Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Успешное развитие предприятий зависит от их способности генерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новой продукции, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных, способов организации производства, сбыта, взаимодействия с клиентурой, а также одним из основных направлений выступает формирование корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры на предприятиях в настоящее время приобретает особое значение, т.к. позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Корпоративная культура в условиях современной рыночной экономики, выступает одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способной многократно повысить эффективность ее деятельности.

Сложившаяся ситуация создает потребность в специалистах, обладающими глубокими знаниями в области формирования корпоративной культуры. Именно от того, насколько полно и прочно будут они вооружены необходимыми знаниями, и насколько умело, эффективно и своевременно они смогут применять их на практике, зависит то, как организация сможет адаптироваться к условиям и требованиям рынка, и сможет ли она достичь поставленные перед ней цели. Этим и обусловлена актуальность курсовой работы.

Цель работы – изучить особенности формирования корпоративной культуры на предприятии.

Объект работы – ОАО «РЖД».

Предмет работы – корпоративная культура предприятия.

Задачи исследования:

Охарактеризовать понятие корпоративной культуры.
Выделить структуру и виды корпоративной культуры.
Проанализировать особенности корпоративной культуры организации (на примере ОАО «РЖД»).
Рассмотреть совершенствование корпоративной культуры на предприятии.

Информационную базу проведенных исследований составили учебная и научная литература по рассматриваемой тематике, а также официальные данные ОАО «РЖД».

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации

1.1. Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег.

В условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации. Занковский А.Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников [6, с. 12].

Львов Д. В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны — декларируемыми и латентными нормами и ценностями [13, с. 9].

Михайлина С.А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли [14, с. 5].

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей. Формирование корпоративных ценностей — это целенаправленный процесс введения, распространения и использования корпоративных ценностей, создание условий для развития традиции поведения в организации [15, с. 19].

Корпоративная культура основывается на следующих принципах:

- комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т.д.);

- определение ценностей;

- соблюдение традиций;

- отрицание силового воздействия;

Первостепенную роль в становлении, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности. В целом, корпоративная культура направлена на развитие чувства:

- гордости сотрудников за свою организацию;

- причастности к деятельности организации;

- полезности своей работы.

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование кодекса поведения, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей [11, с. 79].

Многообразие существующих форм мотивации можно представить следующими группами:

- косвенная мотивация (гибкий график работы, социальный пакет, предоставление отпуска и т. д.);

- организационная мотивация (делегирование полномочий, расширение зоны ответственности, стиль поведения и общения и т. д.);

- моральная мотивация (психологический климат в коллективе, карьерный рост, общественное признание заслуг, социальный статус и т. д.).

Любая корпоративная культура состоит из нескольких слоев разной «глубины».

Рис. 1.1. Модель организационной культуры Шейна

Существует ряд мероприятий, адресованных на поддержание корпоративной культуры:

- кадровая политика (критерии должностного роста, кадровых решений и т.д.);

- введение системы поощрения и стимулирования; введение системы наказания;

- распространение корпоративной символики;

- определение традиций (правила внутреннего трудового распорядка, стиль общения с коллегами, введение дресс-кода и т.д.).

1.2. Структура и виды корпоративной культуры

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия [5, с. 64].

«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях.

«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия [23].

«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.

«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи. В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался в организации, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы [24].

Основные признаки корпоративной культуры:

- характер отношений руководства с персоналом;

- стили управления персоналом, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников;

- наличие преданности или безразличие работников к организации;

- преобладание среди работников соперничества или сотрудничества;

- ориентированность на подчиненность, самостоятельность или независимость;

- ориентация на стабильность или изменения; отражение основных целей в миссии организации;

- степень принятия риска;

- уровни соотношения индивидуализма и конформизма;

- предпочтение индивидуальных или коллективных форм принятия решений [8, с. 632].

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что корпоративная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре корпоративной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»). К примеру, разные субкультуры подразделений и администрации, могут сосуществовать, «мирясь и враждуя», в общей структуре корпоративной культуры компании.

Структура корпоративной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью корпоративной культуры эффективную деятельность организации [18, с. 169].

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций.

Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов.

Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию.

Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом.

Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками.

Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов.

Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум [12, с. 52].

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [21, с. 88].

Корпоративная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры организации, – социально-психологическая «законодательная база». Непременным условием для всех сотрудников должна быть обязательность исполнения норм этого кодекса.

Формирование корпоративной культуры и ее составляющих

Как правило, задача создания корпоративного кодекса возникает на определенном этапе развития компании, например, когда бизнес расширяется и требует упорядочивания. Также создание такого кодекса или его совершенствование необходимо при изменении имиджа компании, диверсификации бизнеса или смене владельца компании. Это связано с тем, что любые изменения в компании гораздо эффективнее внедряются тогда, когда каждый сотрудник имеет представление о том, что происходит, какова его роль в этом процессе и как именно изменится его деятельность в компании в результате данных изменений.

При разработке любого корпоративного кодекса важно соблюдать принцип персонификации. Это означает, что документ такого характера должен разрабатываться конкретно под данную компанию, а не переписываться с соответствующего документа конкурирующей организации, пусть даже и успешной. Как правило, основной частью такого кодекса становятся правила поведения сотрудников, включающие распределение рабочего времени, требования к внешнему виду сотрудников, правила общения внутри компании, а также правила общения с клиентами и партнерами. В кодексе также закреплены главные принципы конкретной компании, которыми должны руководствоваться сотрудники в повседневной работе. Это означает, что, даже если конкретная ситуация не отображена в кодексе, ожидается, что сотрудник компании будет действовать, руководствуясь заложенными в нем принципами. Кроме того, часто в таком кодексе описывается действующая в компании система мотивации, в том числе система поощрений и наказаний за соблюдение или нарушение положений корпоративного кодекса. [15, с. 87]

Основные цели и ценности компании кратко формулируются в виде ее миссии. Миссия компании отражает социальную функцию компании, ее роль на бизнес рынке или в ее отрасли вообще. Важно понимать, что это не некий лозунг, а истинное отражение предназначения организации, соответствующее ценностям, закрепленным в корпоративном кодексе компании.

Создание корпоративного кодекса - первый шаг на пути к формированию и развитию адекватной корпоративной культуры. Нередки случаи, когда в компании разрабатывается подобный документ, описывающий важнейшие установки организации, однако все провозглашенные им правила и принципы остаются лишь на бумаге. Для того чтобы все эти нормы выполнялись и приносили ожидаемый результат, необходимо, чтобы в компании существовал механизм контроля и оценки соблюдения корпоративного кодекса. [8, с. 75]

В первую очередь при внедрении или изменении корпоративного кодекса важно, чтобы в подразделении по работе с персоналом компании был определен сотрудник, который отвечает за вопросы корпоративной культуры. Это связано с необходимостью создать такие условия, когда любой сотрудник компании может получить квалифицированный ответ на любой вопрос, связанный с особенностями корпоративной культуры своей компании. С этой целью также возможно проведение тренингов, однако на практике этот способ донесения корпоративных ценностей до сотрудников страховых компаний используется редко.

Кроме того, в распространении основных принципов корпоративной культуры среди сотрудников немаловажную роль играет руководство, а именно топ-менеджмент и руководители среднего звена. Открытое участие топ-менеджеров в формировании корпоративной культуры, а также личный пример оказывают значительное влияние на процесс внедрения корпоративных ценностей в компании. При этом практика показывает, что самый совершенный корпоративный кодекс не будет работать, если руководство компании допускает его нарушения со своей стороны. Более того, такие нарушения зачастую ведут к обратному эффекту: сотрудники компании чувствуют себя обманутыми и начинают сопротивляться внедряемым корпоративным стандартам. Это не только сводит на нет все усилия по развитию корпоративной культуры, но и ведет к ухудшению психологического климата в коллективе.

Однако, разумеется, главная роль в донесении до рядовых сотрудников корпоративных ценностей принадлежит руководителям среднего звена; кроме того, они осуществляют контроль за соблюдением положений корпоративного кодекса. Причем именно руководители среднего звена развивают такой важный элемент корпоративной культуры, как наставничество, без которого распространение корпоративных ценностей и развитие корпоративной культуры сотрудников будет затруднено.
Еще одна важная функция руководителей среднего звена, связанная с понятием корпоративной культуры, - адаптация. Когда в коллектив вливается новичок, не имеющий опыта работы или работавший ранее в компании со слабо развитой корпоративной культурой, его адаптация к особенностям корпоративной культуры нового работодателя, как правило, проходит без каких-либо проблем. [22, с. 78]

Иначе обстоит дело с новыми сотрудниками, имеющими опыт работы в компаниях с развитой корпоративной культурой: они приносят иные ценности в компанию, и здесь задача руководителей непроста: нужно не только донести до нового сотрудника ценности, положенные в основу деятельности этой компании, убедиться, что он их принял и применяет в каждодневной работе, но и ограничить распространение чужой корпоративной культуры среди своих сотрудников. При этом возможно, что, если новый сотрудник работал ранее в компании этой же отрасли и та компания отличалась высокоразвитой корпоративной культурой, основные ценности и принципы организации работы этих двух компаний - старой и новой - совпадают. Однако в любом случае найдется множество отличий, например, в распределении рабочего времени, требованиях к внешнему виду сотрудников, системе мотивации и др. [10, с. 15]

Несмотря на активное развитие бизнеса в России, эта отрасль до сих пор является одной из наиболее подверженных различного рода мошенничествам. Это обусловливает важную роль службы безопасности в каждой компании, причем в ее задачи входит не только внешний, но и внутренний контроль. Именно поэтому вопросы корпоративной безопасности должны освещаться в корпоративном кодексе, включая соответствующие требования, предъявляемые к сотрудникам. Известно, что любой серьезный промах компании, связанный с мошенничеством, и тем более с так называемым отмыванием денег, произведенным при участии ее сотрудников, будет с радостью использован ее конкурентами. Это означает, что доверие к сотрудникам компании должно быть ограничено ровно настолько, насколько это необходимо для формирования нормальных условий для проведения службой безопасности политики превентивных мер в отношении нарушений, как предумышленных, так и непреднамеренных, со стороны сотрудников. Для обеспечения понимания со стороны сотрудников важности таких мер, соответствующие положения должны быть закреплены в корпоративном кодексе, так как только открытое и четкое декларирование подобных деликатных вопросов дает адекватный результат и способствует установлению благоприятного климата в коллективе. [14, с. 59]

Другой стороной проблемы сочетания корпоративной культуры и обеспечения безопасности бизнеса является этическая компетентность самих сотрудников, проводящих, в частности, служебные расследования. Важно, чтобы сотрудникам компании наносился минимальный моральный вред и при этом поддерживалось их доверие к компании в целом. Для этого также необходимо, чтобы для каждого сотрудника было очевидно, что служба безопасности выступает исключительно в качестве защитника интересов компании, ее цель - не запугивание сотрудников, а предотвращение негативных последствий для компании, как финансовых, так и репутационных. При этом служба безопасности с может выступать не только в качестве контролера, но и в качестве консультанта для сотрудников, например при заключении нестандартных договоров или договоров с новыми клиентами и партнерами. Если правильное понимание этой роли службы безопасности в страховой компании закреплено в корпоративном кодексе, взаимодействие других подразделений и службы безопасности будет гораздо эффективнее, а защищенность самой компании выше. [20, с. 46]

Пожалуй, первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в компании, - это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего, это касается формулировок документа. Например, может оказаться, что смысл словосочетания «деловой стиль» понимается по-разному людьми с разными вкусами, поэтому в документе должно быть четко оговорено, какой вид одежды сотрудников приветствуется, а какой является неприемлемым. [11, с. 125]

Далее встает вопрос о том, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в компании. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы, или, например, сотрудники, не соблюдающие деловой стиль в одежде, могут наказываться путем лишения права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами. [9, с. 35]

В процессе функционирования компании с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников компании позволяется (попросту проступки им сходят с рук) то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников компании правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. В деятельности страховых компаний таких примеров можно найти достаточно много. Например, сотрудники call-центров и подразделений, занимающихся продажами, проходят обучение по общению с клиентами. При этом нередко забывается, что роль сотрудников, организующих урегулирование убытков, в формировании компании у клиентов и партнеров не только не меньше, но, пожалуй, и значительнее, чем, например, роль сотрудников, занимающихся продажами. Поэтому важно не только организовать соответствующее обучение работников подразделений по урегулированию убытков, но и контролировать соблюдение ими деловой этики при общении с клиентами. Практически такая же ситуация складывается и с контролем за соблюдением делового стиля в одежде сотрудников. В первую очередь уделяется внимание так называемым продающим подразделениям, в то время как корпоративные кодексы компаний предъявляют соответствующие требования ко всем сотрудникам без исключения. [14, с. 45]

К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени (допустим, в отдельных подразделениях компании принято перерабатывать без дополнительных поощрений или, наоборот, приходить в офис позже или уходить раньше), по карьерному росту (в одних подразделениях рост сотрудников происходит быстрее, чем в других, без объективных причин), по мотивационным программам и т.д. [12, с. 25]

Также в некоторых исследованиях на эту тему указывается такой вид отклонения от декларируемых общих корпоративных стандартов, как неравное распределение ресурсов компании среди сотрудников. В серьезных компаниях это чаще всего проявляется в ограничении доступа к Интернету, предоставлении мобильных телефонов и других благ. Однако отнесение данных ограничений к отклонениям от корпоративных стандартов и проявлению дискриминации представляется ошибочным, так как, например, далеко не всем сотрудникам компании по специфике их деятельности необходим доступ к Интернету (а таким подразделениям, как бухгалтерия, наличие доступа во всемирную сеть даже противопоказано с точки зрения информационной безопасности) или оплачиваемая компанией мобильная связь, так как их работа в компании связана исключительно с офисом. При этом расходы компании с введением таких ограничений значительно уменьшаются. Также данные меры дают сотрудникам понять, что руководство компании серьезно и рационально относится к своим ресурсам и требует того же от своих подчиненных [15, с. 25].

Что касается такой стороны формирования корпоративной культуры, как организация тренингов и командообразования (так называемые тимбилдинги), то здесь нужно понимать необходимость создания благоприятного климата во всем коллективе и условий для эффективного взаимодействия подразделений организации. Действительно, андеррайтеры и сотрудники подразделений, занимающихся урегулированием убытков, традиционно участвуют в различных семинарах и конференциях, сотрудники продающих подразделений проходят соответствующие тренинги. Однако нередко во взаимодействии этих групп сотрудников возникают проблемы, связанные с особенностями целей, поставленных перед каждой из них. Поэтому для обеспечения успешного взаимодействия подразделений организации требуется организовывать корпоративные мероприятия с участием всех групп сотрудников. Практика подтверждает, что подобные мероприятия не только способствуют улучшению психологического климата в коллективе, но и приводят к значительному повышению эффективности бизнес-процессов в компании.

Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной компании необходимо разрабатывать и внедрять собственный корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений компании или групп сотрудников, что, к сожалению, часто встречается в практике российских организаций. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов, прежде всего, руководством компании. Однако формирование корпоративной культуры в компании будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.

2. Практический анализ особенностей корпоративной культуры организации (на примере ОАО «РЖД»

2.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО «РЖД». То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

С сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.

В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД». В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

Структура управления ОАО «РЖД» представлена в приложении 1.

Основные показатели деятельности ОАО «РЖД» предоставлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «РЖД»

Виды деятельности	Выручка от продаж		Прибыль от продаж
Виды деятельности	2015	2016	2015	2016
Всего:	1 195 143 530	1 288 337 42	110 928 041	72 768 671
В т. ч.: Грузовые перевозки	936 228 982	1 003 112 887	140 131 453	69 862 009
пассажирские перевозки в дальнем следовании	29 065 208	7 421 176	(23 136 244)	507 207
пассажирские перевозки в пригородном сообщении	13 798 565	12 074	(29 260 606)	(64 243)
Пред-ение услуг инфраструктуры	88 406 111	87 192 364	2 181 140	(14 977 860)
Пред-ние услуг локомотивной тяги	11 809 351	11 380 034	3 031 858	2 950 385
Итого по перевозкам:	1 079 308 217	1 109 118 535	92 947 601	58 277 498
ремонт подвижного состава	27 634 492	25 130 016	496 192	1 377 030
Стр-тво объектов инфраструктуры	1 183 278	1 398 191	18 185	(770 824)
НИ и ОПКР	43 863	26 732	21 468	10 607
услуг соц. сферы	8 044 748	8 938 662	(5 222 304)	(4283 058)
Пр. виды деят-ти	78 928 932	143 725 293	22 666 899	18 157 418
Итого по прочим видам деятельности:	115 835 313	179 218 894	17 980 440	14 491 173

За 2016 год Обществом получено доходов от перевозок 1 109 118 535, расходов - 1 050 841 037. Прибыль от перевозок составила 58 277 498, при этом получены убытки от предоставления услуг инфраструктуры 14 977 860 и от пассажирских перевозок в пригородном сообщении - 64 243.

ОАО «РЖД» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре. Структура предприятия такова: во главе предприятия находится президент компании, ему непосредственно подчиняются совет директоров, далее идут вице-призедент, начальноики железной дороги и отделения предприятий железной дороги.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «РЖД»

В настоящее время на предприятии: разработаны Положения о структурных подразделениях, четко определены должностные обязанности руководителей, служащих; разработаны рабочие инструкции по всем наименованиям профессий; разработаны системы и принципы материального стимулирования работников; сформирован кадровый резерв предприятия; разработаны правила внутреннего распорядка; аттестованы рабочие места; разработан коллективный договор; подписаны договора на добровольное медицинское страхование работников.

2.2. Организационные вопросы управления корпоративной культурой на предприятии

В системе управления корпоративной культурой в ОАО «РЖД» основными направлениями стратегии предприятия являются:

1. Укомплектование производства работниками требуемого профессионализма и квалификации для наилучшего достижения целей производства, проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала.

2. Обучение, подготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководителей.

3. Обеспечение условий, стимулирующих труд работников, обеспечение социальной направленности в работе с кадрами, защита интересов работников.

4. Всемерное укрепление трудовой дисциплины, повышение материальной и экономической ответственности персонала.

Необходимо отметить, что система кадровой службы управления предприятием охватывает такие процессы, как:

1. Планирование производственной программы, которое включает в себя: планирование под производственную программу потребности в трудовых ресурсах; в материальных ресурсах; в производственных мощностях.

2. Оперативный учет выполнения производственной программы:

– оперативный учет реализации услуг по транспортировке и перевозке (в т. ч. пооперационный);

– оперативный учет выработки (дневной, сменный);

– оперативный учет реализации транспортных услуг;

– оперативный учет платежей.

3. Управление ходом реализации транспортных услуг: управление реализацией услуг перевозки и транспортировки; управление закупками сырья, материалов; управление кадровыми перемещениями.

Рассмотрим списочную численность работников предприятия

Из данных таблицы 4 видно, что в основном на предприятии работают люди со средним с средне специальным образованием, но работников со средне специальным образованием становится меньше, а со средним образованием в последний год значительно стало больше. Так же можно сказать, что увеличивается число работников с высшим образованием, что является хорошей тенденцией.

Таблица 2.2

Состав и структура персонала по специализации в ОАО «РЖД» в 2014 - 2016 гг.

Категории персонала	2016 г.	Доля %	2014г.	Доля %	2016 г.	Доля %
Руководители	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Специалисты	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Рабочие	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

Из данных таблицы 2.2 видно, что на предприятии подавляющее большинство это рабочие, т. к основная работа выполняется именно рабочим персоналом. Продолжается обучение руководителей, в том числе перспективных представителей молодежи, по программам переподготовки МВА в российских и зарубежных бизнес - школах. В текущем году закончили бизнес - школы 106 руководителей, общее число руководителей Компании, получивших бизнес-образование увеличилось до 440 чел.

Таблица 2.3

Состав и структура персонал по уровню образования в ОАО «РЖД» за 2014 - 2016 гг.

Уровень образования	2014 г.	Доля %	2015 г.	Доля %	2016 г.	Доля %
Высшее образование	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Среднее специальное	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Среднее образование	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

В 2016 году применен новый подход в планировании и организации работы по направлению на обучение на условиях целевой подготовки студентов, предусматривающий учет специализаций и наиболее полно отвечающий заказам соответствующих филиалов на подготовку специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору. За год прибыло более 9 тыс. молодых специалистов, из них около 4 тыс. обучавшихся на условиях целевой подготовки. По состоянию на 31 декабря 2016 г. численность молодых специалистов составила около 21 тыс. человек. В целом на условиях целевой подготовки в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время обучается 28, 3 тыс. чел. по очной форме и 12, 3 тыс. чел. по заочной форме обучения.

Рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, в том числе 34 тыс. человек прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 тыс. рабочих повысили квалификацию. В текущем году на обновление учебно-лабораторной базы направленно около 250 млн руб. из них на приобретение тренажеров подготовки машинистов, помощников машинистов и путейцев 97, 0 млн руб.

В целях повышения качества подготовки рабочих реализуется: программа повышения квалификации преподавателей технических школ и учебных центров; программа развития их материально-технической и учебно-лабораторной базы; новые образовательные программы. Одной из таких новых программ является программа подготовки машинистов локомотивов, проходящая экспериментальную апробацию на Приволжской железной дороге. Подведение итогов, анализа успеваемости и сдачи квалификационных экзаменов показывает, что данная программа позволяет обеспечить качественную подготовку машинистов.

Численности работников предприятия не остаётся постоянной, это постоянно изменяется, так как постоянно происходит найм, и увольнение работников, движение внутриорганизационное. Причём изменения происходят как в целом по предприятию, так и внутри его, в рамках отдельных подразделений. Причины движения кадров вытекают из потребностей предприятия и удовлетворения запросов самих работников. Поэтому в процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие движение кадров. Для этих целей все поступление рабочей силы классифицируется по источникам поступления, а выбытие - по направлениям.

Среди источников поступления важнейшими являются: принятые непосредственно по инициативе предприятия. Это может быть повышение разряда в пределах профессии; перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии в результате изменений структурного, технологического, организационного характера, осуществляемых на предприятии; административное повышение по службе, в частности назначение молодых специалистов на более высокие должности; движение социального характера, связанное с направлением на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; перемещение с целью внутрипроизводственного обмена опытом; принятые по направлениям органов по трудоустройству; принятые по окончании соответствующих специальных учебных заведений; принятые в порядке перевода с других предприятий. В зависимости от того, за счет каких источников обеспечивается покрытие потребности в рабочей силе, на предприятии разрабатываются конкретные меры по ее привлечению.

Среди направлений выбытия работников важнейшими являются следующие:

1) Выбытие по причинам физиологического характера (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

2) Выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, т. е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

3) Выбытие по причинам, непосредственно не предусмотренным законом и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление выбытия характеризует текучесть кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует ' выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

При выборе своих будущих работников ОАО «РЖД» руководствуется следующими критериями, что способствует единой системе рабочего персонала на ОАО «РЖД». Критериями служат следующие требования:

- Обеспечение достижения главной стратегической цели в области развития кадрового потенциала - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».

Развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

- Определение перспективной и текущей потребности в персонале, источников его восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, его внутри- и межотраслевого движения.

- Создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

- Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО «РЖД», его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

- Реализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до конца 2017 года с учетом ее взаимосвязи с другими корпоративными стратегиями.

- Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

- Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и профессиональных конкурсов работников ОАО «РЖД».

- Организация подбора кадров в ОАО «РЖД» с учетом современных требований к знаниям, навыкам и компетенциям работников, в том числе для вновь создаваемых структур и ДЗО.

- Изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», оценка их организаторских и лидерских способностей и подготовка на этой основе резерва руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого холдинга кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию.

- Совершенствование корпоративной системы непрерывного обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в целях перехода к обучающейся организации, имеющей эффективную систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний.

- Расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет участия в проведении комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

- Поощрение работников ОАО «РЖД» корпоративными наградами и почетными знаками, подготовка материалов по представлению их к награждению государственными и ведомственными наградами Российской Федерации.

Таким образом, что в сфере организации и управлении корпоративной культурой в ОАО «РЖД» на 2018 год намечены следующие мероприятия:

– повышение уровня образования работников предприятия в высших учебных заведениях, учебных центрах;

– проведение ежегодной аттестации руководителей, специалистов и служащих согласно утвержденному «Положению о порядке проведения аттестации»;

– разработка системы тестирования для проведения аттестации и проверки знаний работников предприятия;

– разработка нормативной документации о наставничестве и проведение конкурсов наставников на предприятии;

– дальнейшее сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала.

2.3. Совершенствование корпоративной культуры на предприятии

Сегодня ОАО «РЖД» (Российские железные дороги) играет важную и стратегическую роль для России. Он является звеном, объединяющим города страны, самым доступным транспортом для миллионов граждан, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, а также входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний.

Холдинг «РЖД» является стремительно развивающейся транспортной компанией. Корпоративное управление следует лучшим стандартам на практике, повышая тем самым свою инвестиционную привлекательность, а также обеспечивает надлежащее проведение реформ железнодорожного транспорта. Давая оценку корпоративной культуре, которая сложилась в компании, не стоит исключать из внимания факт ее формирования. Прежде всего, историю. Система взаимоотношений, по большей части, сформировалась еще в Министерстве путей сообщений. Истоки формирования уходят во времена прокладки первой ветви железной дороги в Российской империи. Из-за специфики работы сформировалась определенная субкультура. Главными отличительными чертами железнодорожников были дисциплинированность и патриотичность.

Таким образом, можно отметить неравнозначность понятий «корпоративная культура» и «железнодорожная культура». Последние понятие дает не только полное описание определенных качеств, присущих данной профессии, но и передает особую атмосферу, созданную на железных дорогах.

К примеру, в XIX веке вокзалы железнодорожных путей были неотъемлемой частью культурной и общественно-деловой жизни городов в России. Сейчас традиция проводить концерты, спектакли и благотворительные вечера в вокзальных комплексах начинает возрождаться. Внедрение новых элементов корпоративной культуры обязательно сопровождается обращением к традициям, установившимся в железнодорожной отрасли. В 2006 был впервые принят кодекс корпоративной культуры, который сыграл важную роль в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес – компании, стремящейся обеспечить максимальную прозрачность в регулировании этических вопросов деловой практики.

Кодекс содержит перечень мероприятий, которые нацелены на разрешение корпоративных конфликтов, а также на укрепление корпоративного духа. Данный кодекс соответствует международным стандартам ведения бизнеса, а также является одним из элементов компании. Холдинг «РЖД» активно вливается в транспортное пространство Евразии. Российские железные дороги активно продвигаются вперед, актуализируют корпоративные этические принципы, правила и нормы делового этикета в соответствии с сегодняшним днем. Изменения в компании, произошедшие за несколько лет, обусловили необходимость актуализации кодекса, в том числе с учетом принятых нормативных документов и внедрения нового бренда ОАО «РЖД». Была проведена значительная работа по подготовке обновленной редакции кодекса, которая была утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в ноябре 2012 года. Актуализация и совершенствование Кодекса корпоративной культуры укладываются в общую логику работы по формированию системы единых корпоративных требований к персоналу. Он внедряется с целью эффективной организации процессов в области управления персоналом и призван обеспечить максимальную точность при принятии всех кадровых решений. Кодекс корпоративной культуры ОАО «РЖД» закрепляет десять основных этических принципов, которых должны придерживаться работники:

1. Работать на совесть;

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД»;

3. Опираться на мастерство;

4. Ориентироваться на результат;

5. Принимать взвешенные решения;

6. Воспринимать себя частью целого;

7. Ставить на первое место человека;

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД»;

9. Быть лидером;

10. Стремиться к новому.

Каждый из закрепленных этических принципов в Кодексе корпоративной культуры имеет высокую значимость, однако, в качестве фундаментального стоит выделить следующий – «гордиться званием работника ОАО «РЖД».

Если человек испытывает гордость за свой труд, за результат своего труда, за компанию, в которой он работает, в которой, может быть, работали его родители, родители родителей, будут работать или уже работают дети, то логично, что работать он будет на совесть, будет ориентироваться на результат, для достижения которого станет стремиться к принятию взвешенных решений. Если работник гордится своим званием, очевидно, он воспринимает себя частью целого, идентифицирует себя с железнодорожным сообществом, чувствует особую ответственность.

Для холдинга «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса корпоративной культуры в повседневную практику. Ключевое значение здесь имеет разъяснительная работа. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности. При этом основную роль в этом процессе играют руководители всех уровней, которые должны уметь эффективно организовать свой труд и работу подчиненных, выстраивать уважительные отношения с людьми, быть для сотрудников компании примером соблюдения Кодекса деловой этики.

В более чем миллионном коллективе работают люди с разной ментальностью. Одни являются инициаторами и активными проводниками изменений, другие противостоят всему новому. Все это непременно учитывается при внедрении кодекса, при проведении соответствующих информационно-разъяснительных компаний среди работников ОАО «РЖД». Внедрение единой корпоративной этической системы поддерживается на нормативно-правовом уровне. В трудовые договоры руководителей разного уровня внесены изменения – зафиксирована ответственность за соблюдение норм и правил служебного поведения. Дополнительные соглашения к трудовым договорам подписаны с руководителем холдинга. Они должны стать теми носителями корпоративной культуры, но которых могли бы равняться работники. Это ответственная задача, требующая изменения мировоззрения, а иногда и стиля общения в разных ситуациях.

Компания динамично развивается, выстраивается в вертикально интегрированный холдинг. В этой ситуации важно сохранить единую культуру и железнодорожные традиции во всем холдинге «РЖД», чтобы каждый работник мог ощущать себя частью единого организма. Имидж и деловая репутация компании зависят от каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы было рассмотрено формирование корпоративной культуры предприятия на примере ОАО «РЖД». Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры - культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

В работе определено значение корпоративной культуры организации –это фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость.

Проведен анализ деятельности компании ОАО «РЖД», выявлено, что значение понятие «корпоративная культура» в контексте деятельности ОАО «РЖД» применяется в двух значениях:

Первое — это совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Второе — это набор требований компании по отношению к поведению работников, который отражает стратегические интересы компании, ценности бренда, нормы корпоративной культуры.

Еще несколько лет назад почти никто не знал столь распространенного сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В независимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.

Исходя из этого, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

В наше время все больше компаний начинают интересоваться вопросами корпоративной культуры, хотя сознательно ее формируют лишь самые «продвинутые» из них. А ведь между тем, позитивная корпоративная культура позволяет:

Повысить лояльность персонала, снизить текучку кадров.
Повысить качество работы сотрудников, производительность труда.
Улучшить моральную обстановку в компании, взаимоотношения в коллективе.

Опытно-практическое исследование показало, что в коммерческой структуре существует признанная сотрудниками корпоративная культура, основанная на строгой иерархии и определенном месте каждого сотрудника, не благоприятствующая развитию инноваций и отступлений от правил. Такая культура приводит к некоторому обезличиванию сотрудников, и поддерживается руководством в целях подчинения и контроля. Но данный аспект культуры в целом не отражается на благополучии социально-психологического климата, сотрудники работают в данной организации в соответствии со своей ролью и желанием выполнять ту или иную задачу.

В ходе проекта по формированию ценностей бренда ОАО «РЖД» в были разработаны правила корпоративных компетенций. В их создании принимали участие ведущие эксперты Департамента по управлению персоналом, Корпоративного университета ОАО «РЖД», Департамента корпоративных коммуникаций, представители производственных дирекций компании, а также внешние эксперты.

Формирование корпоративной культуры вытекает из ценностей бренда, показывает, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь. Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности своего бренда: «Мастерство», «Целостность» и «Обновление». Ценности — это не материальный и/или оценочный критерий, это та обязательная компонента, без которой не может существовать и процветать успешная и стабильная компания. И — что самое главное — ценности бренда напрямую зависят от ценностей каждого работника и его вклада в корпоративную культуру предприятия: своими действиями вы можете подтвердить или опровергнуть наличие определенных ценностей внутри компании.

Таким образом, для ОАО «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса корпоративной культуры в повседневную практику. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Распоряжение ОАО «РЖД» от 29.12.2012 N 2789р «О кодексе деловой этики открытого акционерного общества «Российские Железные Дороги»
Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.
Аникин Б.А. Логистика. - М.: Проспект, 2013. - 406 с.
Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Экономическая логистика: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб: Питер, 2013. - 432 с.
Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А., Фель А.В. Возможности обобщения процессов аналитической иерархии при выборе решения по многим критериям для оптимизации цепей поставок // Логистика и управление цепями поставок. - 2014. - № 2. - С. 63-76.
Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук. - М, 2012. - 33 с.
Исаев Р.А. Организационные основы создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе // Известия Чеченского государственного педагогического института. - 2012. - № 1. - С. 64-71.
Кондранова А.М., Куимова М.В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2015. - №9. - С. 632-633.
Копейкин Г.К. Организация труда персонала: учебное пособие / под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 96 с.
Корпоративная культура / И. Заверняева, М. Лобов // Гудок. Специальный выпуск. – 2013. – 191 с.
Коротков Э.М., Антонов С.А., Александрова О.Н. Корпоративная социальная ответственность: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 251 с.
Кулик Д.Ю. Психологическая составляющая менеджмента в реализации качества управления человеческими ресурсами // Сервис в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 52-59.
Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук. - Красноярск, 2012. - 22 с.
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук. - М, 2013. - 27 с.
Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте. - СПБ.: Издательство СПбГУП, 2012. - 220 c.
Николайчук В.Е. Логистический менеджмент: учебник. – М.: Дашков и Кº, 2012. – 978 с.
Окольнишникова И.Ю. К вопросу формирования стратегии повышения эффективности использования ресурсного потенциала предпринимательской структуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2013. - Т.7. №1. - С. 130-135.
Розанова В.А. Психология управления. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 384 c.
Саркисов С.В. Управление логистикой: учеб. пособие для вузов. - М.: «Дело», 2014. - 368 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 492 c.
Семиков В.Л. Организационное поведение. - М.: Рид Групп, 2012. - 496 c.
Мошкина М. Корпоративная культура вместо волшебной палочки, или чем полезна корпоративная культура общественной организации? // Журнал Biz-Bote. - 2011. - № 3. - С. 197.
Корпоративная культура. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.favjob.ru/index.php?id=5&page=aticle1
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/789/
Демченко А.И. Управление взаимоотношениями с клиентами в логистических цепях [Электронный ресурс] // Гуманитарные научные исследования. - 2014. - № 3. - Режим доступа: http://human.snauka.ru/2014/03/6045
Демченко А.И. Логистическая цепь как объект системного управления [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 2. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3762
Шаг за шагом [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru/archive / detail.php?ID=993777
Наши ценности [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=993767
Технология перемен [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru /archive / detail.php?ID=993773
Управление изменениями [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru /archive/detail.php?ID=993761

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Структура управления ОАО «РЖД»