Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации »

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления кадровым составом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление кадровым составом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Стратегия управления кадровым составом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность стратегии управления кадровым составом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Стратегия управления кадровым составом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий кадрового состава.

Планирование кадрового состава относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования кадрового состава. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

От эффективности использования кадрового состава предприятия зависят результаты деятельности предприятия, поэтому оценка возможностей кадрового состава предприятия имеет важнейшее значение для его развития.

Все вышеизложенное отражает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является анализ кадрового состава предприятия в системе его стратегического управления.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

• изучены понятие, задачи и сущность кадрового состава предприятия;
• определены цели, функции и организационная структура системы управления кадровым составом предприятия;
• определены показатели и методы оценки эффективности управления кадровым составом предприятия;
• дана краткая характеристика предприятия и анализ основных результатов его деятельности за период 2017-2018гг.;
• проведен анализ кадрового состава ООО «Фортис» и эффективности его использования;
• дана оценка уровня управления кадровым составом предприятия;
• даны рекомендации по совершенствованию стратегии управления кадровым составом предприятия.

Для решения поставленных задач использованы две главы курсовой работы.

В первой главе – теоретической – раскрываются все аспекты, касающиеся стратегии управления кадровым составом, сущность кадрового состава, структуры управления и методы и показатели эффективности использования их в процессе деятельности.

Во второй главе– аналитической – отражены все вопросы по стратегии управления кадровым составом на конкретном примере предприятия. Здесь анализируется профессионально –квалификационный уровень кадрового состава, возрастной, образовательный, половой кадровый состав предприятия и проведен анализ производительности труда.

В третьей главе разработаны предложения улучшения кадровой стратегии предприятия.

Объектом исследования является исследование управления кадровым составом в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Предметом исследования является стратегия управления кадровым составом предприятия.

Построенная таким образом курсовая работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления кадровым составом предприятия в системе ее стратегического управления.

Информационной базой курсовой работы послужила финансовая отчетность предприятия ООО «Фортис» за 2017-2018 гг., текущие документы по кадровому составу, труды ученых- экономистов.

1. Теоретический аспекты стратегии управления кадровым составом предприятия

Понятие, задачи и сущность стратегии управления кадровым

составом предприятия

Стратегическое управление кадровым составом – это управление формированием конкурентоспособного кадрового состава организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления кадровым составом является стратегия управления кадровым составом.

Цель стратегического управления кадровым составом – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование кадрового состава организации в расчете на предстоящий длительный период[6,с.102].

Под конкурентоспособным кадровым составом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их кадровым составом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного состава работников.

Стратегическое управление кадровым составом позволяет решать следующие задачи:

• Обеспечение организации необходимым кадровым составом в соответствии с ее стратегией;
• Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию кадрового состава и самого стратегического управления[8,с.123].

Субъектом стратегического управления кадровым составом выступает служба управления кадровым составом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители[6,с.103].

Объектом стратегического управления кадровым составом является совокупный трудовой состав организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении кадрового состава, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления кадровым составом и стратегического управления кадровым составом [1,с.145].

Стратегия управления кадровым составом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности[9,с.155].

Составляющими стратегии управления кадровым составом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности кадрового состава;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему наема и использования кадрового состава, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация кадрового состава;
• меры по наращиванию кадрового состава и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации кадрового состава;
• разработка концепции развития кадрового состава, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией кадрового состава;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления кадровым составом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др[6,с.107].

Стратегия управления кадровым составом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления кадровым составом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии[16].

Этапы разработки стратегии управления кадровым составом:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению кадровым составом;
• разработка стратегических вариантов развития управления кадровым составом;
• формирование отношений высших управленческих кадров;
• создание соответствующей организационной структуры служб управления кадровым составом;
• выработка критериев эффективности системы управления кадровым составом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.) [18,с.127].

Реализация стратегии управления кадровым составом включает два этапа:

1.Этап внедрения стратегии включает:

• разработку плана внедрения стратегии управления кадровым составом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления кадровым составом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии[10,с.213].

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления кадровым составом и стратегического управления кадровым составом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке работы. На их основе создается единый стратегический план системы управления кадровым составом[11,с.158].

2.Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления кадровым составом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий[12,с.133].

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления кадровым составом и управления кадровым составом;
• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов[19,с.213].

При разработке мероприятий, направленных на формирование плана стратегии развития кадрового состава предприятия необходимо руководствоваться определенными оперативными этапами.

Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест­во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.

На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
• составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
• разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
• проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ) [17].

На содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги

Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального работы находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги[20,с.187].

Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий [11, с.167].

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно, так как:

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
• Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный состав работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
• Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
• Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда [12].

Стратегия управления кадрами организации – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики [6,с.112].

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, представляемых внешней деловой средой.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный, как правило, характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения обычно требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления [7,с.232].

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только ее отдельные составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, гак и на средне- и краткосрочный периоды, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [6,с.132].

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 1 [18].

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Вид управления (период)	Составляющие стратегии управления персоналом
	отбор и расстановка персонала	оценка персонала	развитие персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций
Тактические (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

Разработка нужной стратегии управления персоналом может быть осложнена из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что приводит к необходимости устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и т.д [21].

1.2.Виды современных кадровых стратегий организаций

На определенном этапе процесса стратегического управления человеческими ресурсами разрабатываются модели кадровых стратегий как интегральные составляющие корпоративной бизнес-стратегии или самостоятельные функциональные стратегии (подобно производственной, маркетинговой, финансовой) [18].

Рассмотрим взаимосвязи стратегии фирмы и системы управления человеческими ресурсами.

Возможны предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности и ликвидационная стратегия.

Предпринимательская стратегия: применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации этой стратегии работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Стратегия динамического роста характеризуется меньшей степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с созданием фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля и в качестве основы для дальнейшего развития фирмы. Работники должны быть организационно закреплены, проблемно-ориентированы, обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, — скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости [24,с.87].

Ликвидационная стратегия строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем — сокращении работающих. Особой потребности в наборе персонала нет, оплата основана на заслугах, растет медленно, без дополнительных стимулов. Профессиональное обучение ограниченно, основано на служебной необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

• Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.

• Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности и роста.

• Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами.

Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы критических и кризисных ситуаций.

• Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных типов кадровых стратегий [18].

Кроме организационных стратегий разрабатываются функциональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления эффективностью, развития трудовых отношений и формирования приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др.

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Логически завершающими этапами процесса стратегического управления человеческими ресурсами является реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

1.3.Методы и показатели оценки стратегии управления кадровым составом предприятия

В процессе анализа кадрового состава изучается:

• Обеспеченность рабочих мест производственных подразделений кадровым составом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе;
• Использование кадрового состава (рабочего времени) в производстве;
• Эффективность использования кадрового состава;
• Эффективность использования средств на оплату туда [21,с.325].

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ кадрового состава проводится по следующим направлениям:

• Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;
• Оценка эффективности использования рабочего времени;
• Изучение производительности труда;
• Изучение расходов на заработную плату [23,с.188].

Анализировать труд целесо­образно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики числен­ного состава; анализ использования рабочего времени; анализ уров­ня образования работников; анализ производительности труда; анализ трудоемкости и анализ оплаты труда.

Обычно состав работающих принято анализировать по чис­ленному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу работников предприятия, динамике численного состава и текуче­сти кадрового состава (кадров), интенсивного труда.

Анализ работающих по численному составу решает две задачи: не­обходимо, во-первых, установить общий численный состав работаю­щих, а во-вторых, сопоставить его с потребностями предприятия [21,с.272].

Определение численного состава имеет свои особенности и включает расчеты:

• общего численного состава работающих — складывается из на­емных работников всех категорий по договорам, контрактам (даже если их действие приостановлено) и временных работников;
• списочного состава работающих, числящихся по приказам или вписанных в регистрационные книги кадрового состава — получается в результате исключения из общей численности работающих, находящихся в длительных отпусках без оплаты или проходящих военную службу;
• численного состава работников — определяется путем исклю­чения из списочного состава работающих всех отсутствующих по любым причинам (оплачиваемые отпуска, учеба, забастовка);
• численного состава, участвующего в работе, — определяется пу­тем исключения из списочного состава временно нетрудоспособных [23,с.177].

Анализ структуры кадрового состава может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структу­ра численного состава по стажу, полу, профессиональным харак­теристикам, профессиональной подготовке.

Эти качества являются важнейшими для повышения производительности труда за счет опыта, профессионального мастерства, наставничества, что сказывается на результатах работы предприятия.

Квалификационный уровень работников зависит от их возра­ста, стажа работы, образования и других факторов. Поэтому в про­цессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в резуль­тате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделя­ется большое внимание

Анализ динамики проводится по индексу стабильности кадрового состава, динамике занятости, динамике численного состава, коэф­фициенту текучести кадров, причинам увольнения работников [15,с.132].

В процессе анализа производительности труда прежде всего рассматривается влияние использования труда на объем выпускаемой продукции. Для расчета этого влияния применяются различные методы: интегральный или его разновидности, метод разниц, метод цепных подстановок [16,с.322].

Анализ и оценка системы управления кадровым составом ООО «ФОРТИС»

2.1 Краткая характеристика предприятия и анализ основных результатов его деятельности за период 2017-2018 гг.

ООО «Фортис» работает на рынке пластиковых окон с 2000 года. Предприятие создано в январе 2000 г. и учредителями его являются члены коллектива предприятия, что накладывает на них повышенные требования в сфере управления предприятием.

Предприятие занимается производством и установкой пластиковых и алюминиевых окон, дверей, перегородок.

Для управления предприятием сложилась организационная структура управления схема которой размещена на рис.1.

На ООО «Фортис» определенная структура управления отвечающая в той или иной мере за управление ресурсами предприятия, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Генеральный директор, которому подчиняются:

• Коммерческий директор;
• Финансовый директор;
• Секретарь;
• Главный бухгалтер;
• Директор производственной части;

Сутью данной структуры является группировка подразделений в соответствии с выполняемыми функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности.

Предприятие выпускает окна и двери из ПВХ и алюминия из профиля польской предприятия VEKA и оказывает услуги по их монтажу клиентам, а так же строительно – монтажные работы данного профиля.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Фортис»

Для характеристики деятельности предприятия за 2017-2018 гг. проведем оценку динамики финансовых результатов деятельности предприятия(табл.2).

Таблица 2

Анализ динамики формирования прибыли ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение
			(+;-)	(%)
Выручка от продажи товаров и услуг (тыс. руб.)	38228	37649	-579	-1,51
Себестоимость проданных товаров и услуг	27303	25772	-1531	-5,61
Валовая прибыль	10925	11877	952	8,71
Коммерческие расходы	1192	2193	1001	83,98
Управленческие расходы	6495	7434	939	14,46
Прибыль от продаж	3238	2250	-988	-30,51
Проценты к получения	2	5	3	150,00
Проценты к уплате	93	176	83	89,25
Прочие доходы	94	620	526	559,57
Прочие расходы	458	879	421	91,92
Прибыль до налогообложения	3702	1870	-1832	-49,48
Чистая прибыль (убыток)	2813	1333	-1480	-52,62

Проведенная оценка формирования прибыли в табл. 2 показала, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение чистой прибыли на 1480 тыс.руб.

Факторами снижения является:

• рост управленческих расходов на 83,98%;
• увеличение процентов к уплате на 89,25%;
• рост прочих расходов на 91,92%;

Номенклатура выпускаемой продукции в динамике за 2017-2018 гг. отражена в табл.3.

Таблица 3

Анализ динамики номенклатуры выпускаемой продукции в стоимостном выражении ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. (тыс.руб.)

Виды продукции	2017 г.	2018 г.	Изменение,+,
			Показателя	%
Окна пластиковые ПХВ	15678	15789	111	0,71
Двери пластиковые ПХВ	5681	4587	-1094	-19,26
Окна балконные алюминиевые	7917	7734	-183	-2,31
Окна балконные ПХВ	4218	4138	-80	-1,90
Внутрикомнатные перегородки ПХВ	4734	5401	667	14,09
Итого	38228	37649	-579	-1,51

Данные табл. 3 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение объема произведенной продукции в основном за счет изготовления и установки пластиковых дверей. При этом, необходимо отметить, что номенклатура выпуска продукции за анализируемый период не изменилась, что определяется спецификой производства предприятия.

Произведем расчет показателей ликвидности и оценим их динамику за 2016-2018 гг. и рассчитанные показатели поместим в табл.4.

Таблица 4

Анализ динамики показателей ликвидности ООО «Фортис» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017 г.	2018 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	0,005	0,023	0,210	0,019	0,186
Коэффициент быстрой(срочной) ликвидности (Кбл)	0,633	0,904	0,752	0,271	-0,152
Коэффициент текущей (промежуточной) ликвидности(Ктл)	1,140	1,211	1,777	0,071	0,566

Показатель абсолютной ликвидности увеличил свое значение в 2017 году на 0,019 и увеличил на 0,186 в 2018 г., что показывает увеличение возможностей по погашению наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов в 2018 г.

Снижение показателя быстрой ликвидности на 0,152 в 2018 г. демонстрирует также снижение возможностей по погашению краткосрочных обязательств за счет текущих активов.

Показатель текущей ликвидности и его динамика свидетельствуют, что предприятие может погасить свои срочные обязательства за счет всех оборотных активов, что отражает платежеспособность предприятия.

Для более полной характеристики деятельности предприятия приведем данные по эффективности деятельности предприятия. Такими показателями являются рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность собственных средств, рентабельность основных производственных фондов, поэтому мы рассмотрим эти показатель в динамике за последние два года. Для расчета показателей рентабельности сформируем табл.5.

Таблица 5

Данные для расчета показателей рентабельности предприятия ЗАО ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Изменение,+,
			тыс.руб.	%
Выручка от реализации	38228	37649	-579	-1,51
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	27303	25772	-1531	-5,61
Прибыль от продаж	3238	2250	-988	-30,51
Среднегодовой общий капитал	13924	15605	1682	12,08
Среднегодовой собственный капитал	4387	6036	1650	37,60
Среднегодовые производственные фонды	2445	2343	-102	-4,15

Данные табл.5 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение прибыли от продаж, что уже само по себе является негативным факторов в деятельности предприятия, если рассматривать эту тенденцию в рамках эффективности производственной и сбытовой деятельности, то она негативно влияет на формирование показателей рентабельности.

Рассчитанные показатели рентабельности сведем в табл. 6 и оценим их в динамике.

Таблица 6

Анализ динамики показателей рентабельности предприятия

ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Изменение+,-
Рентабельность продукции, %	11,86	8,73	-3,13
Рентабельность продаж, %	8,47	5,98	-2,49
Рентабельность общего капитала, %	23,26	14,42	-8,84
Рентабельность собственного капитала, %	73,82	37,28	-36,54
Рентабельность основных производственных фондов,%	132,46	96,03	-36,43

Приведенные данные табл. 6 показывают, что за анализируемый период в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. снизились показатели эффективности деятельности, что отражено в уменьшении показателей рентабельности продукции, продаж, совокупного капитала, собственного капитала и основных производственных фондов.

Особенно существенно произошло снижение рентабельности собственного капитала, в течение 2018 года он сократился на 36,54%. . Изменение этих показателей в сторону снижения говорит о негативных тенденциях в производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия. Снижение показателей рентабельности показывает, что сокращается финансовый результат от вложенного рубля в производственную деятельность.

2.2 Анализ и эффективности управления кадровым составов

ООО «Фортис»

Анализ обеспеченности предприятия кадрами начинается с изучения состава и структуры кадрового состава. В процессе анализа состава и структуры при оценке выполнения плана по численности анализируются данные по каждой категории работников в отдельности, так как в процессе выпуска продукции различные категории играют неодинаковую роль. Анализ обычно начинается со сравне­ния плановой и фактической численности работающих и определения абсолютного и относительного излишка (не­достатка) всех работающих, а также по различным их кате­гориям.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления кадровым составом.

Вначале проведем анализ кадрового состава предприятия по половому признаку, уровню образования, возрасту и стажу кадрового состава.

Таблица 7

Анализ системы показателей, характеризующих кадровый состав

ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017					2018
	Всего	В том числе по категориям:				Всего	В том числе по категориям:
		Рабо­чие	Руко­води­тели	Спе­циа­листы	Подсобные рабочие		Рабо­чие	Руко­води­тели	Спе­циа­листы	Подсобные рабочие
Численность кадрового состава предприятия	24	12	5	4	3	28	14	5	5	4
Структура ППП по полу: мужчины	22	12	5	3	2	26	14	5	4	3
женщины	2	0	0	1	1	2	0	0	1	1
Возрастной состав ППП	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
18-25	8	6	0	2	0	9	6	-	3	0
26-36	5	2	2	1	0	7	3	2	2	0
37-50	8	4	3	1	0	8	4	3	1	0
Старше 50	3	0	0	0	3	2	0	0	0	2
Уровень образования
Общее среднее	11	8	0	0	3	12	9	0	0	3
Среднее специальное	5	2	1	2	0	6	3	1	2	0
Незаконченное высшее	2	1	0	1	0	3	1	0	1	1
Высшее	6	1	4	1	0	7	1	4	2	0
Распределение ППП по стажу работы: до 1г.	8	5	0	1	2	10	7	0	1	2
1 -2 г.	6	3	0	3	0	3	0	3	0	3
2-5	6	4	2	0	0	4	2	0	0	4
5 и более	4	0	3	0	1	0	3	0	1	0

Данные табл. 7 показывают, что в ООО «Фортис» происходит движение кадрового состава предприятия, что отражается в росте показателей общей численности кадрового состава, изменение структуры кадрового состава по половому признаку, изменение состава по возрастному признаку, по образовательному уровню и стажу работы.

Таблица 8

Анализ структуры кадрового состава ООО «Фортис» по стажу работы

Показатели	2017		% к общей числ.перс.	2018	%к общей числ.перс.	Изменение,+,-
						Чел.	%
Численность ППП, чел.	24		100,00	28	100,00	4	0,00
Распределение численности ППП по стажу работы, чел.: до 1 года 1-2 2-5 5 и более
	6		25,00	7	25,00	1	0,00
	7		29,17	8	28,57	1	-0,60
	4		16,67	5	17,86	1	1,19
	8		33,33	8	28,57	0	-4,76
Рабочие всего, чел.: В т.ч. со стажем работы до 1 года 1-2 2-5 5 и более	15		100,00	18	100,00	3	0,00
	6		40,00	7	38,89	1	-1,11
	3		20,00	4	22,22	1	2,22
	4		26,67	5	27,78	1	1,11
	2		13,33	2	11,11	0	-2,22
АУП всего, чел.: В т.ч. со стажем работы до 1 года 1-2 2-5 5 и более		9	100,00	10	100,00	1	0,00
		2	22,22	3	30,00	1	7,78
		3	33,33	3	30,00	0	-3,33
		2	22,22	2	20,00	0	-2,22
		2	22,22	2	20,00	0	-2,22
В т.ч. руководители до 1 года 1-2 2-5 5 и более		-	-	-
		-	-	-
		1	11,11	1	10,00	0	-1,11
		4	44,44	4	40,00	0	-4,44
В т.ч. специалисты до 1 года 1-2 2-5 5 и более		-		1	10,00		10,00
		1	11,11	1	10,00	0	-1,11
		2	22,22	2	20,00	0	-2,22
		1	11,11	1	10,00	0	-1,11

Данные табл. 8 показывают, что за 2017-2018 гг. в ООО «Фортис» произошло увеличение среднесписочного состава кадрового состава на 4 человека. При этом необходимо отметить, что за анализируемый период численность кадрового состава имеющих наибольший стаж работы не изменился, так как это руководящий состав и специалисты, которые имеют довольно хорошие условия труда и высокие материальные стимулы. Рост кадрового состава произошел в основном за счет рабочих, которые имеют стаж не более одного года.

Оценим далее динамику обеспеченности предприятия трудовыми кадрами за 2017-2018 гг.(табл.9).

Таблица 9

Анализ динамики обеспеченности кадрами ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Должность	Количество,чел.		Изменение
	2017 г.	2018 г.	чел.	%
Персонал работающих, всего,в т.ч.	24	28	4	16,67
Руководители	5	5	0	0,00
Специалисты	4	5	1	25,00
Рабочие	12	14	2	16,67
Подсобные рабочие	3	4	1	33,33

Данные табл. 9 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло увеличение среднегодовой численности кадрового состава работающих на 4 человека за счет увеличения среднегодовой численности специалистов(1 чел.) рабочих(2 чел.) и подсобных рабочих (1 чел.).

Произведем далее анализ структуры кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.(табл.10).

Таблица 10

Анализ структуры кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Должность	Удельный вес,%		Изменение
	2017 г.	2018 г.	%
Персонал работающих, всего,в т.ч.	100,00	100,00	-
Руководители	20,83	17,86	-2,98
Специалисты	16,67	17,86	1,19
Рабочие	50,00	50,00	0,00
Подсобные рабочие	12,50	14,29	1,79

Данные табл.10 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло изменение структуры кадров в среднесписочном составе:

• Доля руководителей снизилась на 2,98%;
• Доля специалистов выросла на 1,19%;
• Доля рабочих осталась неизменной в размере 50% от среднесписочной численности кадрового состава;
• Доля подсобных рабочих выросла на 1,79%.

К недостаткам в использовании кадрового состава необходимо отнести рост младшего обслуживающего персонала, при неизменных показателях доли основных рабочих.

Проанализируем далее динамику движения рабочей силы предприятия ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.(табл.11).

Таблица 11

Данные для расчета показателей движения рабочей силы в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатели	Обоз-начение	2017 г.	2018 г.	Изменение
				Чел.	%
Количество принятого на работу персонала, чел.	Nп	10	12	2	20,00
Количество уволившихся работников, чел.	Nу	8	8	0	0,00
Количество уволившихся работников по собственному желанию, чел.	Nу.с.ж	5	4	-1	-20,00
Количество уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины, чел.	Nу.т.д	2	3	1	50,00
Количество работников проработавших весь год,чел	Nп.п	12	14	2	16,67
Среднесписочная численность кадрового состава, чел.	Nсс	24	28	4	16,67

Данные табл.11 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло изменение среднесписочного состава, он увеличился на 4 человека.

При этом, необходимо отметить, что число принятых на работу в 2018 г. превысило на 2 чел. показатель 2017 г. К положительным моментам необходимо отнести снижение числа работающих уволенных по собственному желанию, а к отрицательным рост кадрового состава, уволенного за нарушение трудовой дисциплины.

Далее на основании данных табл. 11 произведем расчет показателей движения кадрового состава предприятия.

Показатели движения кадров за 2017 г.

Коэффициент оборота по приему (Кпр.):

Кпр= N_п/ Nсс=10/24=0,42

Коэффициент оборота по выбытию (Кв.):

Кв= N_у/ Nсс=8/24=0,33

Коэффициент текучести кадров (Кт.):

Кт= (N_у.с.ж.+ N_у.т.д.)/ Nсс=(5+2)/24=0,29

Коэффициент постоянства состава кадров (Кп.п..):

Кв= N_п.п./ Nсс=12/24=0,50

Показатели движения кадров за 2018 г.

Коэффициент оборота по приему (Кпр.):

Кпр= N_п/ Nсс=12/28=0,43

Коэффициент оборота по выбытию (Кв.):

Кв= N_у/ Nсс=8/28=0,29

Коэффициент текучести кадров (Кт.):

Кт=(N_у.с.ж.+ N_у.т.д.)_./ Nсс=(4+3)/28=0,25

Коэффициент постоянства состава кадров (Кп.п..):

Кв= N_п.п./ Nсс=14/28=0,50.

Рассчитанные показатели разместим в табл.12 и проанализируем их динамику за 2017-2018 гг.

Таблица 12

Анализ динамики показателей движения кадров предприятия ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение,+,-
Коэффициент оборота по приему	0,42	0,43	0,01
Коэффициент оборота по выбытию	0,33	0,29	-0,04
Коэффициент текучести кадров	0,29	0,25	-0,04
Коэффициент постоянства состава кадрового состава	0,50	0,50	0

Данные табл.12 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло увеличение оборота кадров по приему на 0,01, что отражено в росте коэффициента оборота по приему и численности принятого на работу персонала, отраженного в табл.9.

Оборот по выбытию и текучесть кадров снизился на 0,04, что отражает снижение доли выбывшего и уволенного по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины кадрового состава в среднесписочной его численности.

Неизменный показатель постоянства кадрового состава, отражает стабильность основного состава предприятия, что при росте среднесписочной численности отражает возросшее число постоянного состава предприятия в 2018 г.

К важнейшим показателям управления трудовым составов относится эффективность использования рабочего времени на предприятии, поэтому мы проведем его анализ(табл.13).

Таблица 13

Анализ использования фонда рабочего времени ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение
			Абсолютное	%
Среднесписочная численность рабочих,чел.	12	14	2	16,67
Отработано за год одним рабочим, дн.	206	208	2	0,97
Отработано за год одним рабочим, ч.	1575,9	1612	36,1	2,29
Средняя продолжительность рабочего дня,ч.	7,65	7,75	0,1	1,31
Фонд рабочего времени, ч	18910,8	22568	3657,2	19,34

Данные табл.13 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. наблюдается положительная динамика:

• Отработанных рабочих дней одним рабочим;
• Средняя продолжительность рабочего дня;
• Фонда рабочего времени.

Рост показателей может свидетельствовать о более полном использовании рабочего времени кадрового состава, что может положительно сказаться на результатах деятельности предприятия.

Далее, с учетом анализа финансовых результатов деятельности ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. проведем оценку производительности кадрового состава за анализируемый период и полученные результаты сведем в таблицу и проанализируем их в динамике.

Для этого, вначале, сформируем исходную таблицу для расчета производительности труда(табл.14).

Таблица 14

Данные для расчета производительности труда персонала

ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение, +,-
			абсолютное	%
Объем производства, тыс.руб.	38228	37649	-579	-1,51
Среднесписочная численность персонала,чел.	24	28	4	16,67
Среднесписочная численность рабочих,чел.	12	14	2	16,67
Отработано за год одним рабочим, дн.	206	208	2	0,97
Отработано за год одним рабочим, ч.	1575,9	1612	36,1	2,29
Средняя продолжительность рабочего дня,ч.	7,65	7,75	0,1	1,31

Данные табл.14 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение объема произведенной продукции 1,51%, что является отрицательным при росте среднесписочной численности всех работающих и основных рабочих на 16,67%.

Произведем расчет показателей производительности персонала ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. и сведем их в табл.15.

Таблица 15

Анализа производительности труда в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение, +,-
			абсолютное	%
Среднегодовая выработка одного работающего	1592,833	1344,607	-248,226	-15,58
Среднегодовая выработка одного рабочего	3185,667	2689,214	-496,452	-15,58
Среднедневная выработка	185,573	181,005	-4,568	-2,46
Среднечасовая выработка	24,258	23,355	-0,902	-3,72

Данные табл.15 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение среднегодовой выработки одного работающего на 15,58% и уменьшение среднедневной выработки на 2,26% и среднечасовой выработки на 3,72%.

Причиной такого снижения является:

• Сокращение объема производства;
• Рост среднесписочной численности персонала.

2.3. Оценка уровня стратегического управления кадровым

составом предприятия

Планирование кадрового состава охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового состава, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового состава охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

В данном разделе курсовой работы проведем анализ и оценим уровень планирования кадрового состава исходя их приятых в первой главе показателей.

Вначале для оценки уровня планирования кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. проведем анализ выполнения плана обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за 2017-2018 гг.(табл.16).

Таблица 16

Анализ выполнения плана обеспеченности персоналом ООО «Фортис»

за 2017-2018 гг.

Должность	Количество,чел.				Отклонение от плана
	План 2017 г.	Факт 2017г.	План 2018 г.	Факт 2018г.	2017 г.		2018 г.
					чел	%	чел	%
Персонал работающих, всего, в т.ч.	23	24	26	28	1	4,35	2	7,69
Руководители	4	5	4	5	1	25,00	1	25,00
Специалисты	4	4	5	5	0	0,00	0	0,00
Рабочие	13	12	15	14	-1	-7,69	-1	-6,67
Подсобные рабочие	2	3	2	4	1	50,00	2	100,0

Данные табл.16 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло превышение плановых показателей среднегодовой численности всего кадрового состава на одного и двух человек соответственно. Причиной такого отклонения от плана является превышение плана руководителей на одного человека и подсобного кадрового состава на 1 и 2 человека соответственно.

К важнейшим факторам, снижающим объем производства является сокращение численного состава основных рабочих на одного человека в 2017 и 2018 гг., так это приводит к снижению объема производства.

Произведем далее оценку выполнения плана по структуре кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.(табл.17).

Таблица 17

Оценка выполнения плана по структуре кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Должность	Удельный вес,%				Отклонение от плана, %
	План 2017 г.	Факт 2017г.	План 2018 г.	Факт 2018г.	2017г.	2018г.
Персонал работающих, всего,в т.ч.	100,00	100,00	100,00	100,00	-	-
Руководители	17,39	20,83	15,38	17,86	3,44	2,47
Специалисты	17,39	16,67	19,23	17,86	-0,72	-1,37
Рабочие	56,52	50,00	57,69	50,00	-6,52	-7,69
Подсобные рабочие	8,70	12,50	7,69	14,29	3,80	6,59

Данные табл.17 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло отклонение от плана структуры кадрового состава в среднесписочном составе:

• Доля численного состава руководителей превысила план на 3,44% в 2017 г.и на 2,47% в 2018 г.
• Доля численного состава специалистов ниже плана на 0,72% в 2017 г. и на 1,37% в 2018 г.;
• Доля численного состава основных рабочих ниже плана на 6,52% в 2017 г. и на 7,69% в 2018 г.;
• Доля численного состава подсобных рабочих выше плана на 3,80% в 2017 г. и на 6,59% в 2018 г.

Для того, чтоб повысить эффективность использования кадрового состава необходимо привести численный состав кадрового состава к плановому показателю, что позволит оптимизировать структуру кадрового состава и получить наибольший экономический эффект.

Так как использование фонда рабочего времени имеет важное значение для эффективного управления кадровым составом, то мы проведем оценку его использования относительно плана и в дальнейшем разработаем пути его более совершенного использования(табл.18).

Таблица 18

Анализ выполнения плана использования фонда рабочего времени ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	План 2017 г.	Факт 2017г.	План 2018 г.	Факт 2018г.	Отклонение от плана
					Абсо-лютное	%	Абсо-лютное	%
Среднесписочная численность рабочих,чел.	13	12	15	14	-1	-7,69	-1	-6,67
Отработано за год одним рабочим, дн.	212	206	213	208	-6	-2,83	-5	-2,35
Отработано за год одним рабочим, ч.	1664,2	1575,9	1693,35	1612	-88,3	-5,31	-81,35	-4,80
Средняя продолжительность рабочего дня,ч.	7,85	7,65	7,95	7,75	-0,2	-2,55	-0,2	-2,52
Фонд рабочего времени, ч	21634,6	18910,8	25400,25	22568	-2723,8	-12,59	-2832,25	-11,15

Данные табл.18 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. наблюдается снижение фактических показателей относительно плана:

• Среднесписочной численности рабочих на 7,69% и 6,67% соответственно в 2017 и 2018 годах;
• Отработанных рабочих дней одним рабочим на 6 и 5 дней соответственно в 2017 и 2018 годах;
• Средней продолжительности рабочего дня на 0,2 ч.;
• Фонда рабочего времени.

Снижение относительно плана показателей может свидетельствовать о не полном использовании рабочего времени персонала, что может негативно может сказаться на результатах деятельности предприятия.

Далее, с учетом анализа финансовых результатов деятельности ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. проведем оценку выполнения плана по производительности труда за анализируемый период.

Для этого, вначале, сформируем исходную таблицу для расчета производительности труда фактически и сравним их с планом(табл.19).

Таблица 19

Данные для расчета производительности труда кадрового состава ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	План 2017 г.	Факт 2017г.	План 2018 г.	Факт 2018г.	Отклонение от плана
					Абсо- лютное	%	Абсо-лютное	%
Объем производства, тыс.руб.	39568	38228	40845	37649	-1340	-3,39	-3196	-7,82
Среднесписочная численность персонала,чел.	23	24	26	28	1	4,35	2	7,69
Среднесписочная численность рабочих,чел.	13	12	15	14	-1	-7,69	-1	-6,67
Отработано за год одним рабочим, дн.	212	206	213	208	-6	-2,83	-5	-2,35
Отработано за год одним рабочим, ч.	1664,2	1575,9	1693,35	1612	-88,3	-5,31	-81,35	-4,80
Средняя продолжительность рабочего дня,ч.	7,85	7,65	7,95	7,75	0,20	-2,55	-0,20	-2,52

Данные табл.19 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение объема произведенной продукции относительно планируемого на 3,39% в 2017 г. и на7,82% в 2018 г., что является отрицательным фактором в управлении кадровым составом.

Превышение плановых показателей среднесписочной численности всего кадрового состава при не выполнении плана по основным рабочим является негативным фактором в повышении объема производства и производительности труда.

Снижение фактических показателей относительно плана продолжительности смены также негативно влияет на производительность труда и объем производства.

Произведем расчет показателей производительности труда ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. и сведем их в табл. 20 и проведем оценку выполнения плана.

Таблица 20

Оценка уровня планирования производительности труда в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг.

Показатель	План 2017 г.	Факт 2017г.	План 2018 г.	Факт 2018г.	Отклонение от плана
					Абсо- лютное	%	Абсо- лютное	%
Среднегодовая выработка одного работающего	1720,348	1592,833	1570,962	1344,607	-127,514	-7,41	-226,354	-14,41
Среднегодовая выработка одного рабочего	3043,692	3185,667	2723,000	2689,214	141,974	4,66	-33,786	-1,24
Среднедневная выработка	186,642	185,573	191,761	181,005	-1,069	-0,57	-10,756	-5,61
Среднечасовая выработка	23,776	24,258	24,121	23,355	0,482	2,03	-0,765	-3,17

Данные табл.20 показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение среднегодовой выработки одного работающего относительно плана на 7,41% в2017 г. и на 14,41% в 2018 г. и уменьшение среднедневной выработки на 5,61% в 2018 г и среднечасовой выработки на 3,17% также в 2018 г..

Причиной такого снижения является:

• Сокращение объема производства;
• Рост среднесписочной численности кадрового состава;
• Рост непроизводственного кадрового состава.

3.Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации

3.1. Предложения по совершенствованию стратегии кадровой работы в

ООО «Фортис»

На основе проведенного в предыдущей главе анализа, было установлено, что в ООО «Фортис» все кадровые вопросы возложены на менеджера по персоналу. В связи с планируемым расширением сфер деятельности предприятия (в ближайшее время планируется открыть цех по производству мебели) менеджеру по персоналу необходимо будет провести целый комплекс подготовительных работ.

На первом этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.

С целью реализации поставленной задачи планируется в следующем году увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 чел., специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 чел. В соответствии с планом продолжится обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации.

В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Фортис». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Помимо всего вышеперечисленного необходимым видится осуществление укрепления трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

В соответствии с коллективным договором предприятие в перспективе следующего и последующих лет предоставит работникам следующие льготы: частичную оплату путевок в детские оздоровительные лагеря, выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.

Все вышеуказанные мероприятия призваны повысить эффективность работы трудового коллектива ООО «Фортис» в условиях стратегии развития предприятия.

Одним из самых действенных стимулов к труду является материальный стимул. Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: на всем предприятии и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Проводимые менеджером по персоналу мероприятия по совершенствованию стимулирования труда можно свести к следующим:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволят более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и предприятия в целом.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование.

3.2. Улучшение стратегии кадрового управления за счет оптимизации

структуры персонала предприятия

Научно обоснованное нормирование труда в ООО «Фортис» позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности ООО «Фортис» потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе.

Вместе с тем расчеты численности работающих имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика убедительно показала, что большинство конфликтов в организациях возникают именно из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых выгодных и невыгодных норм и расценок.

Создание условий для реализации стратегии развития кадрового потенциала в ООО «Фортис» является важным фактором в формировании эффективного управления персоналом предприятия, поэтому одним из таких факторов является создание сбалансированной структуры персонала предприятия.

Проведенный анализ во второй главе курсовой работы показал, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло превышение плановых показателей среднесписочной численности всего персонала при не выполнении плана по основным рабочим, что является негативным фактором в управлении трудовым потенциалом, повышении объема производства и производительности труда.

Предлагаем для реализации намеченных планом объемов производства и открытия мебельного производства сформировать структуру персонала в соответствии с существующим нормативом численности основных рабочих, специалистов и административного аппарата(табл.21).

Необходимость формирования новой структуры персонала, обусловлена возрастающим объемом заказов на производство мебели, установку пластиковых окон и алюминиевых балконных окон за 2017-2018 г. и недостатком в квалифицированных рабочих на производстве окон и монтажников, обеспечивающих установку окон в установленные сроки.

Таблица 21

Оценка структуры персонала ООО «Фортис» в планируемом периоде

Должность	Факт 2018г.	Уд.вес, %	Планируемый период	Уд.вес, %	Отклонение от 2018 г.
					чел	%
Персонал работающих, всего,в т.ч.	128	100,00	128	100,00	0	-
Руководители, в т.ч.	5	3,91	4	3,13	-1	-0,78
Специалисты	5	3,91	5	3,91	0	0,00
Рабочие	114	89,06	116	90,63	2	1,56
Подсобные рабочие	4	100,00	3	100,00	-1	-

Данные табл.21 показывают, что при формировании плановой структуры предприятия ООО «Фортис» может увеличиться численный состав основных рабочих на 2 человека и сокращение административного персонала на одного человека и подсобных рабочих на одного человека.

Таким образом, в планируемом периоде может произойти рост удельного веса рабочих на 1,56% в составе персонала, что позволит при неизменной производительности труда увеличить объем производства и показателей формирующих прибыль и рентабельность предприятия.

Произведем расчет возможного увеличения объема произведенной продукции и услуг предприятия при изменении структуры персонала(табл.22).

Таблица 22

Расчет показателей ООО «Фортис» при изменении структуры персонала

Показатели	2018г	Планируемый период	Изменение,+,-
Объем производства,тыс.руб.	37649	43027	5378
Себестоимость, тыс.руб.	25772	29112	3340
Валовая прибыль, тыс.руб.	11877	13916	2039
Прибыль от продаж,тыс.руб.	2250	4289	2039
Чистая прибыль,тыс.руб.	1333	2882	1549
Численный состав рабочих,чел.	114	116	2
Полезный фонд рабочего времени,дн.	1554,6	1554,6	0
Среднедневная выработка одного рабочего, тыс.руб.	181,005	181,005	0

Данные табл. 22 показывают, что при формировании плановой структуры персонала предприятия ООО «Фортис» в планируемом периоде позволит предприятию увеличить объем производства и реализации на 5378 тыс.руб., что положительно может повлиять на формирование валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли.

Причиной увеличения показателей прибыли является увеличение числа основных рабочих на 2 человека в планируемом периоде.

Кроме реальных преимуществ, выраженных в росте прибыли на предприятии могут изменятся показатели рентабельности, характеризующие эффективность производственной деятельности.

Проиллюстрируем эту динамику с помощью данных табл. 23.

Таблица 23

Оценка изменения показателей рентабельности ООО «Фортис» при изменении структуры персонала предприятия

Показатели	2018 г.	Планируемый период	Изменение,+,-
Рентабельность продукции,%	8,73	14,73	6,00
Рентабельность продаж, %	5,98	9,97	3,99

Данные табл.23 показывают, что при изменении структуры персонала предприятия ООО «Фортис» в планируемом периоде позволит предприятию увеличить рентабельность продукции на 6,00 процентных пункта и рентабельность продаж на 3,99 процентных пункта.

В результате изменения структуры персонала в ООО «Фортис» можно получить экономический эффект в росте чистой прибыли в размере 1549тыс руб. и росте показателей рентабельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты выполнения курсовой работы позволяют сделать заключение, отражающее наиболее важные моменты раскрываемой темы.

Во-первых, необходимо отметить, что Стратегическое управление кадровым составом – это управление формированием конкурентоспособного кадрового состава организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления кадровым составом является стратегия управления кадровым составом.

Цель стратегического управления кадровым составом – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование кадрового состава организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление кадровым составом позволяет решать следующие задачи:

• Обеспечение организации необходимым кадровым составом в соответствии с ее стратегией;
• Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию кадрового состава и самого стратегического управления.

От эффективности использования кадрового состава предприятия зависят результаты деятельности предприятия, поэтому оценка возможностей кадрового состава предприятия имеет важнейшее значение для его развития.

ООО «Фортис» работает на рынке пластиковых окон с 2000 года. Предприятие создано в январе 2000 г. и учредителями его являются члены коллектива предприятия, что накладывает на них повышенные требования в сфере управления предприятием.

Предприятие занимается производством и установкой пластиковых и алюминиевых окон, дверей, перегородок.

Данные анализа показывают, что в ООО «Фортис» происходит движение кадрового состава предприятия, что отражается в росте показателей общей численности кадрового состава, изменение структуры кадрового состава по половому признаку, изменение состава по возрастному признаку, по образовательному уровню и стажу работы.

Данные проведенного анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло увеличение среднегодовой численности кадрового состава работающих на 4 человека за счет увеличения среднегодовой численности специалистов, рабочих и подсобных рабочих.

К недостаткам в использовании кадрового состава необходимо отнести рост младшего обслуживающего персонала, при неизменных показателях доли основных рабочих.

При этом, необходимо отметить, что число принятых на работу в 2018 г. превысило на 2 чел. показатель 2017 г. К положительным моментам необходимо отнести снижение числа работающих уволенных по собственному желанию, а к отрицательным рост кадрового состава, уволенного за нарушение трудовой дисциплины.

Данные проведенного анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло увеличение оборота кадров по приему на 0,01, что отражено в росте коэффициента оборота по приему и численности принятого на работу персонала.

Оборот по выбытию и текучесть кадров снизился на 0,04, что отражает снижение доли выбывшего и уволенного по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины кадрового состава в среднесписочной его численности.

Неизменный показатель постоянства кадрового состава, отражает стабильность основного состава предприятия, что при росте среднесписочной численности отражает возросшее число постоянного состава предприятия в 2018 г.

Данные проведенного анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение объема произведенной продукции 1,51%, что является отрицательным при росте среднесписочной численности всех работающих и основных рабочих на 16,67%.

Результаты анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло превышение плановых показателей среднегодовой численности всего кадрового состава на одного и двух человек соответственно. Причиной такого отклонения от плана является превышение плана руководителей на одного человека и подсобного кадрового состава на 1 и 2 человека соответственно.

К важнейшим факторам, снижающим объем производства является сокращение численного состава основных рабочих на одного человека в 2017 и 2018 гг.

Для того, чтоб повысить эффективность использования кадрового состава необходимо привести численный состав кадрового состава к плановому показателю, что позволит оптимизировать структуру кадрового состава и получить наибольший экономический эффект.

Данные проведенного анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. наблюдается снижение фактических показателей относительно плана среднесписочной численности рабочих на 7,69% и 6,67% соответственно в 2017 и 2018 годах.

При этом в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение объема произведенной продукции относительно планируемого на 3,39% в 2017 г. и на 7,82% в 2018 г., что является отрицательным фактором в стратегии управления кадровым составом.

Превышение плановых показателей среднесписочной численности всего кадрового состава при не выполнении плана по основным рабочим является негативным фактором в повышении объема производства и производительности труда.

Снижение фактических показателей относительно плана продолжительности смены также негативно влияет на производительность труда и объем производства.

Результаты анализа показывают, что в ООО «Фортис» за 2017-2018 гг. произошло снижение среднегодовой выработки одного работающего относительно плана на 7,41% в2017 г. и на 14,41% в 2018 г. и уменьшение среднедневной выработки на 5,61% в 2018 г и среднечасовой выработки на 3,17% также в 2018 г.

Причиной такого снижения является рост непроизводственного кадрового состава.

Так как предприятие намерено организовать в перспективе производство мебели, то необходимо пересмотреть структуру персонала в пользу производственного.

Предлагаем для реализации намеченных планом объемов производства сформировать структуру персонала в соответствии с существующим нормативом численности основных рабочих, специалистов и административного аппарата. Данные расчетов показывают, что при формировании новой структуры персонала предприятия ООО «Фортис» в планируемом периоде позволит предприятию увеличить объем производства и реализации на 5378 тыс.руб., что положительно может повлиять на формирование валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли.

При изменении структуры персонала предприятия ООО «Фортис» в планируемом периоде позволит предприятию увеличить рентабельность продукции на 6,00 процентных пункта и рентабельность продаж на 3,99 процентных пункта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеенко, В.И. Производственный потенциал промышленного предприятия: учеб. пособие/ В.И. Авдеенко, В.А. Котлов.-М.: Экономика, 2012.-208 с.
2. Амиров, А.Г Система управления кадровым составом на предприятиях / А.Г. Амиров, В.Г.Головина, М.В.Горяинов и др. В 2-х кн. — М.: Всероссийский центр производительности, 2013. -576 с.
3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. шк.,2015.-408с.
4. Виды кадровых стратегий/https://laws.studio/upravlenie-personalom-uch/vidyi-kadrovyih-strategiy-22575.html[Электронный ресурс](Дата обращения 12.01.2020)
5. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий/ В.П.Галенко. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015.-341 с.
6. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия/В.П.Галенко.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017.-462 с.
7. Гупалов, В.К. Управление рабочим временем/В.К.Гупалов — М.: Финансы и статистика, 2014.-376 с.
8. Донец, Ю.Ю. Эффективность использования производственного состава/ Ю.Ю.Донец-Киев.: Знание, 2014. - 123 с.
9. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций/ Г.Г.Зайцев, С.И. Файбушевич— СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017-412 с.
10. Иванов, Н.А. Трудовой состав промышленного предприятия. Проблемы управления: Теория, методология, опыт/ Н.А. Иванов, Ю.Г.Одегов, К.Л Андреев. — Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2017.-342 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии; Учебник/А.И.Ильин.-Мн.: Новое знание,2017.-635 с.
12. Как разработать план мероприятий отдела кадров//http://www. kadrovik.ru/modules.php?file=article&name=News&op=modload&sid= 12855 [Электронный ресурс](Дата обращения 12.01.2020)
13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебн. пособие Е.В.Маслов- М.: ИНФРА-М- 2018.-355 с.
14. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы/Ф.Б.Михайлов — Казань: Изд-во Казанского финансово-экономического ин-та, 2016.-388 с.
15. Одегов, Ю.Г. Трудовой состав предприятия: пути эффективного использования/ Ю.Г. Одегов, В.Б.Бычин, К.П. Андреев— Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2017.-428 с.
16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышлен­ного предприятия/Г.В.Савицкая.- Мн.: ИСЗ,2017.-568 с.
17. Самыгин, С.И. Управление персоналом / / http://www.hrfaq.ru/26/sushhnost
18. Структура управления производством и классификация персонала// http://rae.ru/monographs/53-2079[Электронный ресурс](Дата обращения 15.01.2020)
19. Стратегия управления персоналом https://studme.org/1363052826180/ menedzhment/strategiya_ upravleniya _personalom [Электронный ресурс](Дата обращения 14.01.2020)
20. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019)
21. Управление персоналом предприятия. Учебник/под ред. Кибанова А.Я.-М.: ИНФРА-М.- 2016.-636 с.
22. Фатхутдинов, Р.А.Производственный менеджмент/Р.А. Фатхутдинов-М.: ЮНИТИ, 2015.-534 с.
23. Федорова, Н.В. Управление персоналом предприятия. Учебн. пособие/ Н.В. Федорова, О.Ю .Панченкова - М.: Кнорус.- 2014-428 с.
24. Хруцкий, В.Е. Оценка кадрового состава. Критика теории и практики применения снижения сбалансированности показателей В.Е. Хруцкий-М.: Финансы и статистика.- 2014.-412 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Фортис» за 2018 г.

АКТИВ	На 31 декабря 2016 г.	На 31 Декабря 2017 г.	На 31 декабря 2018 г.
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1	1	0
Основные средства	2159	2730	1956
Незавершенное строительство	0	132	203
Итого по разделу I	2160	2863	2159
П. Оборотные активы
Запасы	4045	3302	8127
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	3879	3117	7947
расходы будущих периодов	255	483	180
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	99	895	286
Дебиторская задолженность, в том числе:	4703	8642	4136
покупатели и заказчики	3857	7421	3079
Денежные средства	36	563	238
Итого по разделу II	9422	13402	12786
БАЛАНС	11582	16265	14945
ПАССИВ
111. Капитал и резервы
Уставный капитал	8	8	8
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3396	5361	6695
Итого по разделу III	3404	5369	6703
IV. Долгосрочные обязательства	43	43	0
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	442	600	400
Кредиторская задолженность в том числе:	7648	10144	7754
поставщики и подрядчики	4357	6654	2646
задолженность перед кадровым составом предприятия	226	300	316
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	53	129	85
задолженность по налогам и сборам	341	694	792
прочие кредиторы	2672	2368	3915
Итого по разделу V	8090	10744	8154
БАЛАНС	11582	16265	14945

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Фортис» за 2018 г.

Показатель	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.
Выручка от продажи товаров и услуг	37649	38228
Себестоимость проданных товаров и услуг	25772	27303
Валовая прибыль	11877	10925
Коммерческие расходы	2193	1192
Управленческие расходы	7434	6495
Прибыль от продаж	2250	3238
Проценты к получения	5	2
Проценты к уплате	176	93
Прочие доходы	620	94
Прочие расходы	879	458
Прибыль до налогообложения	1870	3702
Чистая прибыль (убыток)	1333	2813