Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в мире в условиях обострения конкуренции и глобализации формирование и реализация четкой и долгосрочной стратегии становятся необходимой потребностью существования предприятий, основой эффективной модели становления и развития предприятия. Имеются в виду не только крупные или преуспевающие предприятия, но и о малые их формы, а также организации в базовых отраслях, которые больше не способны работать по старинке, не оглядываясь на партнеров и конкурентов по инерции. В данное время только стратегическое долгосрочное видение и активные действия с подключением различных сетевых взаимодействий может дать шанс на выживание и использование новых возможностей.

Проблемы формирования конкурентных стратегий международных фирм и обеспечения национальной конкурентоспособности находятся в центре внимания как отечественной, так и зарубежной науки сравнительно недавно и еще недостаточно исследованы.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные исследования отечественных и зарубежных экономистов.

Анализ влияния глобализации мировой экономики на формирование новой конкурентной среды рассмотрен в работах С.И.Долговой, В.Иноземцева, А.Г.Мовсесяна, Л.Мясниковой и др.

При анализе понятия конкурентоспособности и влияния глобализации на конкуренцию были использованы труды отечественных и зарубежных исследователей В.Д.Андрианова, Г.Л;Азоева, Дж.Бекаттини, М.Бруна, C.Джарелли, В.Интриллигейтора, И.Кирцнера, Ф.Хайека.

Конкурентоспособность фирм в условиях глобализации мировой экономики анализируют М.П.Бортов, Н.Х.Вафин, Э.А.Грязнова, Е.Л.Драчев, А.А.Дынкин, И.В.Ершова, Р.Уотермен, Э.Хэмел, Д.Эйкер и др.

Цель работы – рассмотреть глобальные стратегии конкуренции.

Задачи:

- раскрыть сущность глобальной стратегии конкуренции;

- рассмотреть решения, присущие только глобальной стратегии конкуренции;

- привести классификацию глобальных стратегий конкуренции;

- раскрыть преимущества глобальных стратегий конкуренции в отрасли;

- рассмотреть условия выбора глобальной стратегии конкуренции в отрасли;

- разработать предложения по использованию на практике глобальных стратегий конкуренции.

Предметом исследования являются глобальные стратегии конкуренции.

Объектом исследования является отрасли экономики.

Информационной базой исследования послужили публикации в периодических отечественных и зарубежных изданиях, данные сети Интернет и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и писка использованной литературы.

1. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА

1.1. Сущность глобальной стратегии конкуренции

Глобальной называется стратегия, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход ^[1]. Место глобальных стратегий конкуренции в системе стратегий приведено на рисунке 1.

Сам по себе факт транснациональности не означает автоматически наличия глобальной стратегии; если у МНК есть филиалы, действующие независимо и каждый в своей стране, это еще не глобальная стратегия. Так, многие европейские МНК, например, Brown Boveri (ныне Asea-Brown Boveri) и Phillips, и некоторые американские, например General Motors и ITT, всегда конкурировали именно таким образом, а между тем это ослабляло их конкурентное преимущество, давая конкурентам возможность опередить их.

При глобальной стратегии фирма продает свой товар во всех странах (или, во всяком случае, в большинстве стран), являющихся важным рынком сбыта для ее продукции. Это создает эффект масштаба, уменьшающий тяжесть расходов на НИОКР и делающий возможным применение передовой технологии производства ^[2]. Главным вопросом становится размещение разных звеньев цепочки ценности и обеспечение ее работы. В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или скомпенсировать различные невыгодные моменты из-за условий в стране ^[3].

$C:\Users\lenovo\Desktop\Глоб.страт\234569-2_2.gif$

Рис. 1. Место глобальных стратегий конкуренции в системе стратегий^[4]

1. Наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок.

2. Способность глобальной фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов ^[5].

Размещение звеньев цепочки ценности, непосредственно связанных с покупателем (маркетинг, распространение товара и послепродажное обслуживание), обычно привязано к размещению покупателя.

Так, чтобы продавать свой товар в Японии, фирме обычно нужно иметь там агентов по продаже или распространителей и обеспечивать послепродажное обслуживание на месте.

Кроме того, к местонахождению покупателя может быть привязано и размещение других видов деятельности из-за высоких транспортных расходов или необходимости тесного взаимодействия с покупателем.

Так, во многих отраслях производство, доставка и маркетинг должны осуществляться возможно ближе к покупателю. Чаще всего такая физическая привязка деятельности к клиенту требуется во всех странах, где действует фирма ^[6].

Напротив, такая деятельность, как выпуск продукции и обеспечение поставок сырья и др., а также вспомогательная деятельность (развитие или приобретение технологии и т. п.) могут размещаться независимо от местонахождения клиента — такую деятельность можно выполнять где угодно ^[7].

В рамках глобальной стратегии фирма размещает такие виды деятельности, руководствуясь выгодой от меньшей суммы издержек или дифференциации во всемирных масштабах.

Она может, например, построить один большой завод, рассчитанный на мировой рынок, получая выгоду от эффекта масштаба.

По существу, очень немногие виды деятельности требуется выполнять только в стране базирования фирмы.

1.2. Решения, присущие только глобальной стратегии конкуренции

Решения, присущие глобальной стратегии, многогранны.

Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления:

Конфигурация ^[8].
В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящей в цепочку ценности.
Например, вопрос о том, выпускают ли компании Sony и Matsushita видеомагнитофоны на одном крупном заводе в Японии. Строят ли дополнительные заводы в США и Великобритании ^[9].
Координация.
Как согласовывается рассредоточенная деятельность. То есть деятельность, выполняемая в разных странах.
Например, используются ли в разных странах одни и те же торговая марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую марку и тактику, приспособленную к местным условиям.

При многонациональной конкуренции МНК имеют автономные филиалы в каждой стране.

Они управляют ими примерно так же, как банк распоряжается ценными бумагами ^[10]. При глобальной конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее конкурентное преимущество от своего присутствия в разных странах.

Они размещают свою деятельность с глобальным прицелом. Фирмы четко согласовывают свою деятельность.

Таким образом, решения, присущие глобальной стратегии, многогранны.

1.3. Классификация глобальных стратегий конкуренции

На мировом рынке существует множество вариантов конкурентных стратегий ^[11]. Однако в целом различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией^[12]. М. Портер предлагает пять видов стратегии конкуренции, отражающих пять глобальных подходов к постановке целей и достижений преимуществ на любом уровне рынка:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей низкой ценой за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов ^[13].

3. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентных или ниже.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей ^[14].

Российскими исследователями конкуренции на мировом рынке предлагается несколько иная классификация глобальных стратегий:

1. Стратегия лидерства по затратам.

2. Стратегия дифференциации товаров.

3. Стратегии фокусирования.

4. Стратегии инноваций.

5. Стратегии оперативного реагирования ^[15].

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Необходимо помнить, что сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей.

Желательно использовать методы сокращения издержек, которые конкурентам трудно или невозможно использовать. У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли.

Первый способ – снизить цены за счет снижения затрат и попытаться привлечь чувствительных к цене покупателей ^[16].

Второй способ – снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка.

Снижению затрат способствуют факторы:

– использование эффекта масштаба производства, эффекта обучаемости и накопления опыта; совместное использование мощностей и их оптимальная загрузка;

– приобретение ключевых ресурсов с учетом их качества и структуры;

– оперирование оптовыми закупками и продажами, совершенствование логистики закупок и поставок; использование различий в платежеспособности по регионам;

– поиск резервов снижения затрат во всех звеньях цепочки ценностей;

– применение вертикальной интеграции;

– повышение качества управленческих решений.

К сильным сторонам стратегии лидерства по затратам можно отнести возможности достижения высокой рентабельности, защиты от конкурентов с помощью низких цен, удержания чувствительных к цене покупателей, участия в ценовых войнах. Но стратегия лидерства имеет и слабые стороны, к ним относятся: незащищенность против радикальных изменений в спросе, противоречия со стратегией диверсификации продукции, необходимость поддержания оптимальной загрузки мощностей ^[17].

Стратегия лидерства по затратам незаменима в отраслях, где ценовой фактор – решающий, т. е. там, где:

1. Сильная ценовая конкуренция и высока угроза ценовой войны.

2. Широко используется стандартизированный товар и стандартное его применение ^[18].

3. Невозможно дифференцировать товар.

4. Низкие затраты на смену марки покупателем.

5. Возможно сотрудничество с оптовиками ^[19].

Стратегия дифференциации продукции – это стратегия предложения потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами, поддержания и развития этой уникальности. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Это привлечение покупателя предоставлением ему товара более высокой потребительской ценности, прямо или косвенно вкладываемой фирмой в продукт ^[20].

Дифференциацию продукции можно проводить: по основным свойствам товаров и услуг; по способу реализации; по дополнительному сервису; по ценности, престижу, имиджу, репутации; по деятельности звеньев самой компании.

Дифференциация бывает горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная дифференциация имеет место тогда, когда цена разновидностей товаров остается примерно одинаковой и не меняется средний уровень дохода потребителей. Например, дифференцируется цвет изделия. При вертикальной дифференциации новая разновидность товара уже требует иной цены и уровня доходов потребителя, например, дорогие и недорогие часы одной и той же фирмы ^[21].

Стратегия дифференциации открывает доступ к различным сегментам рынка, производству более широкого ассортимента продукции и тем самым к увеличению реализации.

Она чутко реагирует на изменение потребностей и легко применима в отраслях с высокой скоростью развития технологий.

Сложности в применении данной стратегии – это ее противоречие со стратегией лидерства по затратам; невозможность использования эффектов масштаба; высокие затраты на рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов ^[22].

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями. Стратегия фокусирования может быть ориентирована на лидерство в затратах или дифференциацию ^[23] .

Сфокусированная стратегия низких затрат применяется на сегменте рынка, где удовлетворение нужд требует меньших затрат, чем у конкурентов. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна на сегменте, где требуются специфические свойства товара или возможности продавца.

Стратегии фокусирования удачно применяются компаниями с небольшими ресурсами, в отраслях с возможностями широкой дифференциации.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности: падение цен на стандартизированную продукцию и переключение покупателя на нее; резкое изменение спроса; высокая прибыльность сегмента может привлечь внимание конкурентов; усиление процесса дифференциации за счет существующих конкурентов ^[24].

Стратегия оптимальных затрат направлена на предоставление товара высокого качества, но по более низкой цене, чем у конкурентов.

Данная стратегия ориентирована на сегмент рынка, чувствительный к цене.

С помощью этой стратегии достигается конкурентное преимущество: высокое качество товаров при издержках ниже, чем у конкурентов.

Фирма, применяющая стратегию оптимальных издержек, укрепляет свою конкурентную позицию и по отношению к фирмам с дифференцированной продукцией, и по отношению к фирмам с низкими затратами ^[25].

Основная сложность в том, что приходится конкурировать на два фронта, а это требует немалых сил, ресурсов, опыта.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или способов их использования.

Конкурентное преимущество возникает за счет радикальных инноваций в различных сферах.

Компания получает сверхприбыль за счет скачка в рентабельности продаж или за счет привлечения нового сегмента потребителей. Как правило, инновационная деятельность сильно рискована, но и сверхприбыльна ^[26].

Основными сложностями для создания инновационных компаний являются дорогостоящее оборудование и проблема выживания.

Поэтому очень многие компании становятся подразделениями крупных международных компаний.

Но и малые фирмы могут быть высокоэффективны, потому что менее зависимы от бюрократии, более рискованны ^[27].

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде, например, путем адаптации продукции к новым потребностям рынка.

Если адаптация произойдет быстрее, чем у конкурентов, то компания получит дополнительные прибыли ^[28].

Сложность данной стратегии заключается в необходимости постоянного мониторинга внешней среды и высокоскоростного оперирования ресурсами. Это самая распространенная стратегия у фирм-последователей.

Выводы.

Глобальной называется стратегия, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход.

На мировом рынке существует множество вариантов конкурентных стратегий. Однако в целом различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией.

Выделяют следующие виды глобальных стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по затратам.

2. Стратегия дифференциации товаров.

3. Стратегии фокусирования.

4. Стратегии инноваций.

5. Стратегии оперативного реагирования.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

2.1. Преимущества глобальных стратегий конкуренции в отрасли

При планировании своей деятельности по всему миру в рамках данной отрасли фирма сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям:

1. Сосредоточить ли деятельность в одной-двух странах или рассредоточить ее по многим странам.

2. В каких именно странах разместить ту или иную деятельность ^[29].

Сосредоточение деятельности.

В некоторых отраслях конкурентное преимущество получают, сосредоточивая деятельность в какой-либо одной стране и уже готовую продукцию или детали вывозя за рубеж. Это имеет место в следующих случаях: когда имеется большой эффект масштаба при выполнении той или иной деятельности; когда имеется резкое падение издержек производства по мере освоения нового товара, в силу чего выгодно выпускать продукцию на одном заводе; когда выгодно разместить взаимосвязанные виды деятельности в одном и том же месте, что облегчит их согласование ^[30]. Сосредоточенная, или основанная на экспорте, глобальная стратегия типична для таких отраслей, как авиастроение, тяжелое машиностроение, производство конструкционных материалов или продукции для сельского хозяйства ^[31]. Как правило, деятельность фирмы сосредоточена в стране базирования.

Сосредоточенная глобальная стратегия особенно характерна для некоторых стран. Она распространена в Корее и Италии. Сегодня в этих странах большая часть товаров разрабатывается и производится в пределах страны, а на зарубежные страны приходится только маркетинг. В Японии этой стратегии следует большинство отраслей, в которых страна имеет успех на международном рынке, хотя теперь японские фирмы по разным причинам быстро рассредоточивают такую деятельность, как закупки сырья или сборочные операции ^[32]. Тип международной конкурентной стратегии, поощряемый и развиваемый в какой-либо стране, определяет характер отраслей, в которых эта страна успешно конкурирует на международном рынке.

Рассредоточение деятельности.

В других отраслях получают конкурентное преимущество или нейтрализуют невыгодные моменты от условий в стране базирования путем рассредоточения деятельности. Рассредоточение требует прямых зарубежных инвестиций.

Оно предпочтительнее в отраслях, в которых высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или же оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок) ^[33].

Рассредоточение предпочтительно также там, где местные потребности в разных товарах сильно различаются ^[34]. Возникающая вследствие этого необходимость тщательно приспосабливать продукцию к местным рынкам снижает выгоды от эффекта масштаба или падения издержек по мере освоения, возникающие при использовании одного крупного завода или лаборатории для разработки новых товаров ^[35].

Также важной причиной рассредоточения является желание улучшить маркетинг в зарубежной стране. Кроме того, рассредоточение деятельности по многим странам также дает фирме ценный опыт и профессионализм, получаемые через анализ информации из разных точек мира (правда, при этом фирма должна уметь согласовывать деятельность своих филиалов).

В некоторых отраслях государство может весьма эффективно побудить фирму избрать стратегию рассредоточения путем тарифов, нетарифных барьеров, закупок по национальному принципу. Очень часто правительство хочет, чтобы фирма разместила всю цепочку ценности в своей стране ^[36].

Рассредоточение одних видов деятельности иногда позволяет получить выгоду за счет сосредоточения других. Так, осуществляя окончательную сборку в своей стране, можно «ублажить» свое правительство и получить более свободный импорт компонентов от крупномасштабных централизованных заводов по выпуску комплектующих, расположенных за рубежом ^[37].

В итоге выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида выполняемой деятельности. В производстве грузовиков лидеры, такие как Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania, большую часть НИОКР выполняют «дома», а сборку производят в других странах ^[38]. Наилучшие варианты сосредоточения-рассредоточения в разных отраслях различны, они могут быть разными даже в различных сегментах одной и той же отрасли.

Например, Шведские фирмы в ряде отраслей, связанных с горнодобывающей промышленностью, используют стратегию сильного рассредоточения, так как клиенты в этой отрасли ценят тесное сотрудничество со стороны поставщиков оборудования, обеспечивающих обслуживание и техническую помощь ^[39]. Кроме того, горнодобывающая промышленность почти везде государственная или находится под сильным влиянием госсектора.

Поэтому по политическим соображениям фирме нужно иметь филиалы за рубежом, так как правительства других стран предпочитают иметь поставщика оборудования в стране, а не ввозить оборудование.

Шведские фирмы, например, SKF (шарикоподшипники) или Electrolux (электробытовые приборы), склонны применять стратегию сильного рассредоточения с крупными прямыми зарубежными инвестициями и, по существу, автономными филиалами; это результат имеющейся разницы в потребностях в тех или иных товарах между странами, необходимости тесного взаимодействия с клиентами при маркетинге и обслуживании, а также давления со стороны правительств стран, где действует фирма. У швейцарских фирм также наблюдается тенденция к рассредоточению деятельности во многих отраслях, в том числе в торговле, производстве лекарственных препаратов, продуктов питания и красителей ^[40].

Глобальная стратегия рассредоточения с крупными иностранными инвестициями характерна также для таких отраслей, как производство фасованных потребительских товаров, медицинское обслуживание, телекоммуникации и многие услуги ^[41].

Размещение деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого. Обычно вся деятельность сначала сосредоточена в стране базирования. Однако при глобальной стратегии фирма может выполнять сборочные операции, изготовлять узлы и детали или даже производить НИОКР в любой стране по своему усмотрению — там, где это наиболее выгодно ^[42].

Преимущества от размещения часто проявляют себя в строго определенных видах деятельности. Одним из крупных преимуществ, которыми обладает глобальная фирма, является способность распределять разные виды деятельности между странами в зависимости от того, где предпочтительнее производить тот или иной ее вид. Таким образом, можно, например, выпускать компоненты компьютеров в Тайване, программы писать в Индии, а основные НИОКР производить в Силиконовой долине в Калифорнии.

Классическая причина размещения той или иной деятельности в той или иной стране — меньшая стоимость факторов производства. Так, сборочные операции производятся в Тайване или Сингапуре, чтобы выиграть на применении хорошо обученной, заинтересованной, но дешевой рабочей силы^[43]. Капитал накапливается везде, где только можно, на наиболее выгодных условиях. Так, японская компания NEC в целях необходимого расширения производственных мощностей по выпуску полупроводниковых приборов финансировала конвертируемый долг не в Японии, где такая практика не распространена, а в Европе ^[44]. Глобальная конкуренция вызывает усиливающееся рассредоточение деятельности исходя именно из таких соображений. Многие американские фирмы переводят производство на Дальний Восток, а японские производители швейных машинок, спортивных товаров, радиодеталей и некоторых других товаров активно инвестируют в Корее, Гонконге, на Тайване, а теперь и в Таиланде, размещая производство там ^[45].

В последнее время наметилась тенденция переводить деятельность за рубеж не только для использования там выгод от издержек производства, но и для проведения НИОКР, получения доступа к специализированным навыкам, имеющимся в этих странах, или развития отношений с ключевыми клиентами.

Так, немецкие фирмы, выпускающие оборудование для изготовления пластмасс, и швейцарские фирмы, выпускающие геодезическое оборудование, разместили в США проектные бюро для разработки электронных блоков управления ^[46]. Фирма SKF (Швеция), мировой лидер в выпуске шарикоподшипников, теперь имеет в Германии производственную и конструкторскую базу в непосредственной близости от многих немецких заводов — лидеров в различных отраслях машиностроения и от автопромышленности, в крупных масштабах потребляющей шарикоподшипники ^[47].

Фирмы размещают свою деятельность за рубежом и в случае, если это— необходимое условие для их деловых операций в соответствующих странах. В некоторых отраслях выполнение фирмой в данной стране сборочных операций, маркетинга или обслуживания очень важно для продаж ее продукции и услуг потребителям в этой стране. Хороший пример — производство промышленных кондиционеров с применением высокой технологии: лидеры отрасли (американские фирмы, такие как Carrier и Trane) действуют во многих странах, чтобы наилучшим образом приспособить продукцию к местным условиям и выполнить высокие требования к ее обслуживанию.

Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности. Так, многие японские инвестиции в США и Европе вызваны действующими или возможными ограничениями на импорт в Японию^[48]. Точно так же многие шведские, швейцарские и американские фирмы перед Второй мировой войной перенесли деятельность за рубеж, потому что тогда торговые ограничения имели большее значение и транспортные расходы были выше ^[49].

Однажды рассредоточенную фирму трудно собрать под единый контроль, так как менеджеры филиалов в разных странах стараются сохранить власть и автономию своих филиалов. Возникающая в результате неспособность фирмы перейти на более сосредоточенные и согласованные стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества, — одна из причин потери последнего в некоторых отраслях.

Мотивы выбора стран для выполнения той или иной деятельности отнюдь не ограничиваются приведенными здесь классическими объяснениями.

Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию — координация деятельности фирмы в разных странах^[50]. Координация (согласование) деятельности включает в себя обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Она может дать некоторые преимущества; одно из них — накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Если фирма научится лучше организовывать производство в Германии, перенос этого опыта может пригодиться и на заводах этой фирмы в США и Японии. Условия в разных странах всегда различны, а это дает основу для сравнения и возможность оценки знаний, полученных в разных странах ^[51].

Данные из разных стран дают информацию не только о товаре или технологии его производства, но и о запросах покупателей и методах маркетинга. Согласовывая маркетинговую деятельность всех своих подразделений, фирма с действительно глобальной стратегией может заранее получить предупреждение об ожидаемых изменениях в структуре отрасли, увидеть пунктирно обозначенные тенденции в отрасли до того, как они станут очевидны всем ^[52]. Согласование видов деятельности при ее рассредоточении может дать эффект масштаба за счет разделения задачи на отдельные задания филиалам, определяющие их специализацию. Например, фирма SKF (Швеция) на каждом из своих зарубежных заводов выпускает разные наборы шарикоподшипников и, организуя взаимные поставки между странами, обеспечивает в каждой из них наличие всей гаммы продукции.

Рассредоточение деятельности, если она согласована, может позволить фирме быстро реагировать на изменение курсов валют или стоимости факторов. Так, постепенное наращивание объемов производства в стране с выгодным курсом обмена может снизить общие расходы; этой тактикой пользовались в конце 1980-х годов японские фирмы в ряде отраслей, поскольку курс японской иены тогда был высок ^[53].

Кроме того, координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой мобильны или являются многонациональными покупателями. Последовательность в размещении производства той или иной продукции и в подходе к ведению дела во всемирном масштабе укрепляет репутацию фирменной марки. Способность обслуживать многонациональных или мобильных клиентов там, где им удобно, зачастую имеет большую важность ^[54]. Координация деятельности филиалов в разных странах может облегчить фирме воздействие на правительства этих стран, если фирма имеет возможность расширять или сворачивать деятельность в одной стране за счет других.

Согласование деятельности в разных странах позволяет гибко реагировать на действия конкурентов. Глобальная фирма может выбирать, где и как сражаться с конкурентом. Она может, например, дать ему решающий бой там, где у него самый большой объем производства или приток денежных средств, и тем самым уменьшить ресурсы соперника, необходимые ему для конкуренции в других странах. Компании IBM и Caterpillar использовали именно эту оборонительную тактику, действуя в Японии. Фирма, ориентирующаяся только на внутренний рынок, такой гибкости не имеет ^[55].

Резко различающиеся от страны к стране потребности покупателей и местные условия затрудняют согласование деятельности в разных странах, делая опыт, накопленный в одной стране, неприменимым в других. В таких условиях отрасль становится многонациональной ^[56].

Хотя координация дает значительные преимущества, достижение ее при проведении глобальной стратегии — задача достаточно трудная в организационном плане из-за своих масштабов, языковых барьеров, разницы в культуре и необходимости обмена открытой и достоверной информацией на высоком уровне. Другая серьезная трудность — согласование интересов менеджеров филиалов фирмы с интересами фирмы в целом. Филиал фирмы в Германии не хочет информировать филиал в США о своих последних достижениях в области технологии из опасений, что американский филиал, чего доброго, обойдет его при ежегодном подведении итогов.

Филиалы фирмы в разных странах часто видят друг в друге не союзников, а конкурентов. Такие досадные организационные проблемы приводят к тому, что полная координация в глобальных фирмах скорее исключение, чем правило ^[57].

Конкурентное преимущество глобальной фирмы полезно разделить на два вида: проистекающее из размещения деятельности (в какой стране размещена) и не зависящее от размещения (исходя из системы деятельности фирмы по всему миру) ^[58]. Преимущества, основанные на размещении деятельности в определенной стране, происходят либо от страны базирования фирмы, либо от других стран, в которых фирма действует. Глобальная фирма старается использовать преимущества, полученные в стране базирования, для проникновения на зарубежные рынки, а также может использовать преимущества, полученные от выполнения определенной деятельности за рубежом, для усиления преимуществ или компенсации невыгодных моментов в стране базирования ^[59].

Преимущества же, основанные на структуре фирмы, проистекают из общего объема торговли фирмы, скорости освоения товаров на всех заводах фирмы по всему миру и способности фирмы согласовывать деятельность «дома» и за рубежом. Эффект масштаба при производстве или НИОКР сам по себе не привязан к стране — крупный завод или исследовательский центр может располагаться где угодно ^[60].

Для начала глобальной конкуренции необходимо, чтобы какие-либо фирмы добились в своих странах преимущества, позволяющего им выйти на зарубежные рынки. Конкурентного преимущества, достигнутого исключительно в стране базирования фирмы, вполне достаточно для того, чтобы началась глобальная конкуренция ^[61]. Однако со временем успешно действующие глобальные фирмы начинают сочетать преимущества, достигнутые «дома», с преимуществами от размещения определенной деятельности в других странах и от системы деятельности фирмы по всему миру ^[62].

Эти дополнительные преимущества в сочетании с достигнутыми «дома» делают последние более стойкими, а заодно компенсируют невыигрышные моменты ситуации в стране базирования. Таким образом, преимущества разных источников взаимно усиливаются. Общий эффект масштаба благодаря размещению по всему миру позволил, например, немецким фирмам Zeiss (оптика) и Schott (стекло) выделять больше средств на НИОКР и более полно использовать преимущества технологии и спроса, имеющиеся в стране базирования.

Практика показывает, что фирмы, которые не используют и не развивают преимущества страны базирования через глобальную стратегию, уязвимы для конкурентов.

2.2. Условия выбора глобальной стратегии конкуренции в отрасли

Единого типа глобальной стратегии не существует.

Есть множество способов конкурировать, и каждый требует выбора, где размещать деятельность и как ее координировать.

Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание.

Большинство глобальных стратегий — это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций ^[63]. Готовая продукция экспортируется из стран, импортирующих комплектующие, и наоборот. Зарубежные инвестиции отражают размещение производственной и маркетинговой деятельности ^[64]. Торговля и зарубежные инвестиции скорее дополняют друг друга, чем заменяют.

Степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, и оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная.

Например, в производстве смазочных масел есть две четко выраженные стратегии ^[65]. В производстве автомобильных моторных масел конкуренция имеет многонациональный характер, то есть в каждой стране ведется в отдельности. Характер дорожного движения, климатические условия и местное законодательство везде разные. При производстве смешивают разные марки основных масел и присадок. Эффект масштаба здесь невелик, а транспортные расходы высоки. Каналы распределения и сбыта, которые очень важны для достижения успеха в конкуренции, сильно различаются от страны к стране.

В большинстве стран лидерами являются фирмы, работающие на внутренний рынок (например Quaker State и Pennzoil в США) или же МНК с автономными филиалами (например, Castrol в Великобритании) ^[66]. В производстве же масел для судовых двигателей все по-другому: здесь — глобальная стратегия; корабли свободно передвигаются из страны в страну, и необходимо, чтобы в каждом порту, в который они заходят, имелось в наличии масло нужной марки. Поэтому репутация марки стала глобальной, и успешно действующие фирмы, выпускающие масла для судовых двигателей (Shell, Exxon, British Petroleum и др.), — глобальные фирмы ^[67].

В гостиничной индустрии конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки ценности привязано к расположению клиента, а разница в потребностях и условиях между странами уменьшает преимущества от координации деятельности.

Однако, если рассматривать отели высшего класса или рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как Hilton, Marriott или Sheraton, имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

При разбивке производственного процесса на стадии также часто наблюдаются разные степень и характер глобализации. Так, в производстве алюминия начальные стадии (обогащение и выплавка металла) являются глобальными отраслями^[68].

Дальнейшая стадия (производство полуфабрикатов, например отливок или штамповок из алюминия) — уже ряд отраслей с многонациональной конкуренцией ^[69]. Потребность в разных товарах меняется от страны к стране, транспортные расходы высоки, требования к обслуживанию клиентов на месте — тоже. Эффект масштаба во всей цепочке ценности весьма скромен. В целом производство сырья и комплектующих, как правило, более глобально, чем производство готовой продукции ^[70].

Различия типов глобализации разных сегментов отрасли, стадий производственного процесса и групп стран создают возможность составления сфокусированных глобальных стратегий, нацеленных на определенный сегмент отрасли во всемирном масштабе. Так, фирмы Daimler-Benz и BMW, избрав такую стратегию, сосредоточились на машинах высшего и бизнес-класса с высокими техническими показателями, а японские фирмы Toyota, Isuzu, Hino и др. — на легких грузовиках ^[71].

Фирма, проводящая сфокусированную глобальную стратегию, сосредоточивается на каком-либо сегменте отрасли, незаслуженно забытом фирмами с широкой специализацией.

Глобальная конкуренция может породить совершенно новые сегменты отрасли, потому что фирма, действующая в каком-либо секторе своей отрасли по всему миру, на этой основе может получить эффект масштаба. Причины такой стратегии могут быть разные. Например, работать в данном сегменте отрасли только в одной стране невыгодно из-за больших издержек. В некоторых отраслях это единственно верная стратегия, так как преимущества от глобализации достижимы только в одном сегменте (например, дорогие отели для бизнесменов) ^[72].

Глобальная фокусировка может стать первым шагом к глобальной стратегии более широкого профиля. Фирма вступает в глобальную конкуренцию в данном сегменте, когда в стране базирования имеются для нее уникальные преимущества. Например, в таких отраслях, как производство автомобилей, автопогрузчиков и телевизоров, японские фирмы изначально захватили «плацдармы», сосредоточившись на оставленном без внимания секторе рынка — наиболее компактной продукции каждой из названных отраслей. Затем они расширили гамму продукции и завоевали мировое лидерство в своих отраслях ^[73].

Конкурировать глобально могут и сравнительно небольшие фирмы, а не только крупные ^[74]. На фирмы малого и среднего масштаба приходится солидная доля объема международной торговли, особенно в таких странах, как Германия, Италия и Швейцария. Часто они сосредоточиваются на узких сегментах отрасли или действуют в сравнительно маломасштабных отраслях. Сфокусированная глобальная стратегия также характерна для МНК из небольших стран, таких как Финляндия или Швейцария, и для малых и средних фирм из всех стран. Так, фирма Montblanc (Германия) проводит такую политику в выпуске дорогих письменных приборов, а большинство итальянских фирм, выпускающих обувь, одежду и мебель, также конкурируют по всему миру в узком сегменте своих отраслей.

У малых и средних фирм есть тенденция строить свою стратегию в основном на экспорте — прямое зарубежное инвестирование имеет скромные масштабы.

Тем не менее число МНК средней руки растет. Например, в Дании, Швейцарии и Германии много сравнительно скромных по масштабам МНК, сосредоточившихся на определенных сегментах своих отраслей. Имея ограниченные ресурсы, малые фирмы испытывают трудности с выходом на зарубежные рынки, определением потребностей на этих рынках и обеспечением послепродажного обслуживания ^[75].

В разных отраслях эти проблемы решаются по-разному ^[76].

Один способ — сбывать товар через агентов по продаже или своих импортеров (характерно для итальянских фирм), другой — действовать через дистрибьютеров или торговые фирмы (характерно для японских и корейский фирм). Еще один путь — использовать промышленные ассоциации для создания общей инфраструктуры сбыта, организовывать выставки-продажи и ярмарки и заниматься исследованием рынка. Так, без кооперативов успех сельскохозяйственных отраслей в Дании был бы невозможен. В последнее время малые фирмы заключают альянсы с иностранными фирмами, чтобы иметь возможность конкурировать глобально ^[77].

Глобализация отраслей происходит потому, что изменение технологии, запросов покупателей, государственной политики или инфраструктуры в пределах страны дает возможность фирмам из одних стран «уйти в отрыв» от конкурентов из других стран или повышает значение преимуществ, проистекающих из глобальной стратегии. Так, в автомобилестроении глобализация началась, когда японские фирмы добились существенного конкурентного преимущества за счет качества и производительности, потребности в автомобилях в разных странах стали более сходными (в немалой степени из-за подорожания топлива в США), а транспортные расходы при международных перевозках упали (и это только некоторые из причин).

Стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли. Международное лидерство в отрасли зачастую является результатом того, что фирма открывает способ сделать глобальную стратегию жизнеспособной. Например, она может найти способ дешевле приспосабливать товар, разработанный и выпускаемый в одном месте, к условиям разных стран (скажем, модификация стандартного продукта под другое напряжение в местной электросети) ^[78]. Так, в производстве систем селекторной связи, компьютерных и других систем, применяемых в телекоммуникациях, фирмы Northern Telecom, NEC и Ericsson выиграли благодаря конструкции выпускаемой аппаратуры, позволяющей использовать модульное программное обеспечение и требующей лишь незначительных переделок для совмещения с местной телефонной сетью. Кроме того, фирма может разработать новый товар, пользующийся всеобщей популярностью, или метод маркетинга, обеспечивающий этому товару популярность ^[79]. Наконец, можно найти новаторские решения, устраняющие препятствия на пути к глобальной стратегии ^[80]. Например, американские фирмы не только первыми стали выпускать пластиковые одноразовые шприцы, тут же завоевавшие широкую популярность, но и снизили транспортные расходы по сравнению со стеклянными шприцами и получили эффект масштаба, выпуская продукцию на одном заводе мирового масштаба.

Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества, достигнутого «дома», будь то более перспективная конструкция, более высокое качество изготовления, новый метод маркетинга или выигрыш в факторных издержках ^[81]. Но как правило, для сохранения преимущества фирма должна пойти дальше: достигнутое «дома» преимущество должно стать орудием для выхода на зарубежный рынок. А однажды закрепившись там, успешно действующие фирмы дополняют первоначальные преимущества новыми — на основе эффекта масштаба или репутации марки, полученных при действиях по всему миру. Со временем конкурентное преимущество усиливается (или компенсируются невыигрышные моменты) путем размещения определенных видов деятельности за рубежом.

Хотя преимущества, достигнутые в стране базирования, и трудно удержать, глобальная стратегия может дополнить и усилить их. Например, бытовая электроника ^[82]. Matsushita, Sanyo, Sharp и другие японские фирмы первоначально делали упор на низкую стоимость, выпуская простые портативные телевизоры.

Выйдя на зарубежный рынок, они получили эффект масштаба и еще больше снизили издержки, сократив затраты при освоении новых моделей.

Благодаря торговле по всему миру они затем смогли очень активно вкладывать средства в маркетинг, новое оборудование и НИОКР, во владение технологией. Японские фирмы давным-давно отошли от стратегии сосредоточения на издержках и ныне выпускают широкий набор все более дифференцированных телевизоров, видеомагнитофонов и т. п., используя материалы и технологии высочайшего качества.

А стратегию сосредоточения на издержках взяли сегодня на вооружение их корейские конкуренты — Samsung, Gold Star и др. — и выпускают более простые, стандартные модели, пользуясь дешевой рабочей силой ^[83].

Стоимость факторов — преимущество низкого порядка и к тому же очень непостоянное как для фирмы, конкурирующей на внутреннем рынке, так и для конкурирующей на международном ^[84]. Это видно по таким отраслям, как пошив одежды или строительство. Переводя деятельность за рубеж, фирма с глобальной стратегией может нейтрализовать изменения стоимости факторов, вредящие интересам ее страны, или даже использовать их. Так, шведские фирмы, выпускающие тяжелые грузовики (Volvo и Saab-Scania), уже давно перевели часть производства в такие страны, как Бразилия и Аргентина. Кроме того, фирмы, единственным преимуществом которых является выигрыш в стоимости факторов, редко становятся новыми лидерами в отрасли. Стратегию подражания лидерам слишком легко сделать неэффективной путем перевода на офшорное производство или офшорное обеспечение. Фирмы с низкими факторными издержками смогут выйти в лидеры, только если будут сочетать это преимущество с сосредоточением на каком-либо сегменте отрасли, проигнорированном или не занятом лидерами, и/или с вложением капитала в крупные заводы, оснащенные самой современной на данный момент технологией ^[85]. И удержать свое преимущество они смогут, лишь глобально конкурируя и постоянно усиливая это преимущество ^[86].

Немедленная реакция на любое изменение структуры отрасли имеет не меньшую важность при глобальной конкуренции, чем при конкуренции на внутреннем рынке, если даже не большую. В конечном счете лидерами во многих глобальных отраслях становятся те фирмы, которые первыми распознают новую стратегию и применяют ее в глобальном масштабе. Так, компания Boeing первой применила глобальную стратегию в выпуске самолетов, фирма Honda — мотоциклов, IBM — компьютеров, а Kodak — фотопленки ^[87]. Американские и английские фирмы, выпускающие самые разные фасованные потребительские товары, сохраняют лидерство в немалой степени благодаря тому, что первыми применили глобальную стратегию ^[88].

Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены. «Ранние пташки» первыми распространяют свою деятельность по всему миру; это дополнительное преимущество, в свою очередь, ведет к преимуществам в репутации, масштабе и скорости освоения продукции. А уже позиции, завоеванные на основе таких преимуществ, можно удерживать десятилетиями и даже дольше. Так, в производстве табачных изделий, виски и высококачественного фарфора английские фирмы лидируют уже больше века, несмотря на спад британской экономики в целом. Подобные примеры длительного лидерства можно найти в Германии (печатные машины, химические изделия), США (безалкогольные напитки, кинофильмы, компьютеры) и практически во всех остальных развитых странах.

Признанные международные лидеры сдают позиции, если не реагируют на изменения структуры отрасли, дающие другим фирмам возможность обойти их за счет быстрого перехода к новым технологиям или товарам. Тем самым теряются эффект масштаба, репутация и связи с каналами сбыта устоявшихся лидеров ^[89]. Так, традиционные лидеры некоторых отраслей уступили японским фирмам в тех отраслях, которые были сильно изменены появлением электроники (например, производство станков и инструментов) или где массовое производство пришло на смену традиционному мелкосерийному (выпуск фотоаппаратов, автопогрузчиков и т. п.). Существующие лидеры также терпят поражение, если другие фирмы обнаруживают новые сегменты рынка, которые были проигнорированы лидерами ^[90]. Так, итальянские фирмы, выпускающие электробытовую аппаратуру, увидели возможность выпускать компактные, унифицированные модели, используя массовое производство, и продавать их только что появившимся торговым сетям, чтобы те реализовывали их под своей маркой. Активно развивая этот быстро растущий новый сегмент, итальянские производители электробытовых приборов вышли в европейские лидеры. Фирмы, первыми использующие изменения структуры отрасли, часто становятся новыми лидерами, так как получают преимущества при следующей перемене в структуре отрасли. Страна базирования существенно влияет на способность фирм реагировать на эти перемены, и, как уже ранее говорилось, глобальными лидерами в отрасли часто становятся фирмы одной-двух стран ^[91].

Способность фирм удержать преимущества, добытые на основе прежней стратегии, — это часто результат простого везения, а именно того, что в отрасли не происходит крупных изменений. Но все-таки чаще она является результатом постоянного обновления с целью адаптирования к меняющимся условиям.

2.3. Предложения по использованию на практике глобальных стратегий конкуренции

Рассмотренные принципы конкурентной стратегии показывают, как много надо принять во внимание, выделяя роль страны базирования в международной конкуренции ^[92].

Для различных отраслей больше подходят разные стратегии, так как структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы ^[93]. Да и в одной и той же отрасли фирмы могут выбирать разные стратегии (и успешно применять их), если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента. Стратегия, которая хорошо работает в этой стране, должна привести к конкурентному преимуществу ^[94]. Многие из особенностей страны облегчают или, наоборот, затрудняют проведение той или иной стратегии. Особенности эти разнородны — от поведенческих норм, определяющих методы управления фирмами, до наличия или отсутствия в стране некоторых видов квалифицированной рабочей силы, характера спроса на внутреннем рынке и целей, которые ставят перед собой местные инвесторы.

Для получения конкурентного преимущества в сложных отраслях требуются улучшения и нововведения — поиск новых, лучших способов конкуренции и применение этих способов повсеместно, а также непрерывное совершенствование товаров и технологий.

Страна имеет успех в этих отраслях, если условия в ней благоприятствуют такой деятельности. Чтобы добиться преимущества, нужны предвидение новых способов конкуренции и готовность рисковать (и вкладывать деньги в рискованные предприятия) ^[95].

И добиваются успеха те страны, условия в которых дают фирмам уникальные возможности распознавать новые конкурентные стратегии и стимул, чтобы немедленно применять эти стратегии ^[96]. Те же страны, фирмы которых должным образом не реагируют на изменения обстановки или не имеют нужных способностей, оказываются в проигрыше.

Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников. Совершенствование преимущества требует, в свою очередь, более сложных технологий, навыков и методов производства и постоянных капиталовложений ^[97]. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где имеются навыки и ресурсы, необходимые для изменения стратегии. Фирмы же, которые почивают на лаврах, используя раз и навсегда закрепленную концепцию конкурентного преимущества, быстро теряют позиции, так как конкуренты копируют приемы, некогда позволившие этим фирмам вырваться вперед ^[98].

Постоянные перемены, необходимые для удержания конкурентного преимущества, — вещь неудобная и трудная в организационном плане. Страны добиваются успеха в тех отраслях, в которых фирмы испытывают давление, помогающее им преодолеть инерцию и заниматься постоянным усовершенствованием и обновлением, а не сидеть сложа руки. А в тех отраслях, где фирмы перестают совершенствоваться, страна проигрывает.

Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности ^[99].

Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это позволяет усилить преимущества, полученные «дома», с помощью глобальной стратегии. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где отечественные фирмы конкурируют глобально, поощряемые правительством или под давлением обстоятельств ^[100]. В поиске детерминантов конкурентного преимущества стран в разных отраслях нужно определить условия в стране, благоприятствующие успеху в конкуренции.

Выводы.

Для различных отраслей больше подходят разные стратегии, так как структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы. Да и в одной и той же отрасли фирмы могут выбирать разные стратегии (и успешно применять их), если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента.

Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников.

Совершенствование преимущества требует, в свою очередь, более сложных технологий, навыков и методов производства и постоянных капиталовложений.

Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования, проведенного в настоящей работе, были сделаны следующие выводы.

Выделяют следующие виды глобальных стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по затратам.

2. Стратегия дифференциации товаров.

3. Стратегии фокусирования.

4. Стратегии инноваций.

5. Стратегии оперативного реагирования.

Стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли.

Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества.

Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены.

Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансоф. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 358 с. - ISBN 978-5-388-00077-4, 978-0-230-52548-1
Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс / Р.Ф.Бруннер, М.Р. Икер, Р.Э. Фримен, Р.Е. Спекман, Э.О. Тайсберг. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2015. – 348 с. ISBN: 5-901028-20-1, 978-5-901028-20-9
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159-162.
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_4317/ (дата доступа 31.12.2013)
Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях [Текст] / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2013. - № 6 (42). - С. 65-79.
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107-116.
Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.А. Полевой // Современная конкуренция. - 2012.- №5 (35). - С. 60-68.
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23.
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56-58.
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11-18.
Лымарева О.А., Сулейманова В.Э.; Состояние и проблемы кредитования предприятий в современных экономических условиях России. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. - №33. – С.33.
Лымарева О.А., Ахрарова С.Т.; Инновационная деятельность предприятий: проблемы и их решения. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. - № 12(27). - С.18.
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143-148.
Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М.Е.Портер - М.: Альпина Паблишер. 2015. - 454 с. - ISBN 978-59614-1605-3
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71-77. — URL: http://bgscience.ru/lib/8377/
Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения [Текст] / Ю.Б.Рубин // Современная конкуренция. - 2016. -№3 (3). - С. 83-97.
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38-67.
Совет директоров РЖД на заседании рассмотрит вопрос о стратегии развития компании до 2030г.: Электронный ресурс // Quote РБК 20.12.2013 / URL:http://quote.rbc.ru/stocks/events/index.shtml?2013/12/20/34075841 (дата доступа 31.12.2013г.)
Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий: Электронный ресурс / URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата доступа 31.12.2013)
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С, 13.
Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 610-613.

Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 610. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38 ↑
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru ↑
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях [Текст] / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2013. - № 6 (42). - С. 65 ↑
Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансоф. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансоф. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. ↑
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11. ↑
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11 ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения [Текст] / Ю.Б.Рубин // Современная конкуренция. - 2016. -№3 (3). - С. 83. ↑
Совет директоров РЖД на заседании рассмотрит вопрос о стратегии развития компании до 2030г.: Электронный ресурс // Quote РБК 20.12.2013 / URL:http://quote.rbc.ru/stocks/events/index.shtml?2013/12/20/34075841 (дата доступа 31.12.2013г.) ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 15 ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Кочнев А. Из чего состоит стратегия: Электронный ресурс / А.Кочнев / URL: http://www.iteam.ru ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения [Текст] / Ю.Б.Рубин // Современная конкуренция. - 2016. -№3 (3). - С. 83. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения [Текст] / Ю.Б.Рубин // Современная конкуренция. - 2016. -№3 (3). - С. 83. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Лымарева О.А., Ахрарова С.Т.; Инновационная деятельность предприятий: проблемы и их решения. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. - № 12(27). - С.18. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Лымарева О.А., Ахрарова С.Т.; Инновационная деятельность предприятий: проблемы и их решения. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. - № 12(27). - С.18. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 610. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Лымарева О.А., Ахрарова С.Т.; Инновационная деятельность предприятий: проблемы и их решения. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. - № 12(27). - С.18. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23. ↑
Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 610. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 12. - С. 13. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — С. 71. ↑
Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс / Р.Ф.Бруннер, М.Р. Икер, Р.Э. Фримен, Р.Е. Спекман, Э.О. Тайсберг. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2015. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс / Р.Ф.Бруннер, М.Р. Икер, Р.Э. Фримен, Р.Е. Спекман, Э.О. Тайсберг. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2015. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс / Р.Ф.Бруннер, М.Р. Икер, Р.Э. Фримен, Р.Е. Спекман, Э.О. Тайсберг. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2015. ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс / Р.Ф.Бруннер, М.Р. Икер, Р.Э. Фримен, Р.Е. Спекман, Э.О. Тайсберг. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2015. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М.Е.Портер - М.: Альпина Паблишер. 2015. ↑
Плисов С.К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды // Российское предпринимательство. — 2014. — № 10 (256). — с. 71. ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107. ↑
Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М.Е.Портер - М.: Альпина Паблишер. 2015. ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107. ↑
Дедкова И.Ф., Емтыль А.А.; Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. - №7. -1. С. 159. ↑
Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.А. Полевой // Современная конкуренция. - 2012.- №5 (35). - С. 60. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М.Е.Портер - М.: Альпина Паблишер. 2015. ↑
Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.А. Полевой // Современная конкуренция. - 2012.- №5 (35). - С. 60. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М.Е.Портер - М.: Альпина Паблишер. 2015. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23 ↑
Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.А. Полевой // Современная конкуренция. - 2012.- №5 (35). - С. 60. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23 ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23 ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56. ↑
Корнева М.А., Прошкина О.Н. Конкуренция в рыночных отношениях в развивающейся российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 2. – С. 23. ↑
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. - 2015. - № 3 (21). -С. 38. ↑
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56. ↑
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56. ↑
Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий: Электронный ресурс / URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата доступа 31.12.2013) ↑
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11. ↑
Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий: Электронный ресурс / URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата доступа 31.12.2013) ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56. ↑
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий: Электронный ресурс / URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата доступа 31.12.2013) ↑
Кирильченко А.А. Маркетинговая составляющая оптимизации конкурентной стратегии фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. - № 6. - С. 56. ↑
Лымарева О.А., Топольян Е.Л. Развитие конкурентных преимуществ предприятия в условиях экономического кризиса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - № 4. - С. 11. ↑
Мацоян Д.О. «Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве» // Российское предпринимательство- 2016. - № 2. - С.143. ↑
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107. ↑
Коваленко А.И. О конкуренции теорий конкуренций / А.И. Коваленко // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (24). - С. 107. ↑