«Функции менеджмента»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время общество осуществялет исторически неизбежную и необратимую перестройку. В экономической сферер жизни происходит переход от административно-командной системы к рынку. Такие изменения требуют и изменения в нас самих. Главной частью этого изменения, является по мировому опыту - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – это управленческая деятельность людей, основанная на достижении поставленных задач, используя ум, и человеческий труд. Термин менеджмента является аналогом понятия «управление», его синонимом. Отличительным фактором является, то что термин «управление» является более широким понятием. Данный термин относится к живой и неживой сфере, к примеру управление государственным аппаратом. Термин менеджмет используется в управлении социально-экономических систем.

Система менеджмента - это система управления совокупностью различных ресурсов – человеческих, финансовых, трудовых и прочих ресурсов. Система менеджмента состоит из следующих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Цикл менеджмента  процесс управления, состощий на основных его функциях:

Планирование;

Организация;

Мотивация;

Контроль.

Предмет исследования – функции менеджмента.

Объектом в данной работе выступает – «Транспортно-экспедиционная компания».

Цель данной работы – изучение теоритических знаний и раскрытие функций менеджмента.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотрение функций управления;

- раскрытие реализации основных функций управления;

- изучение основных функций управления;

- формирование вывода.

1. Функции менеджмента

Функция  широко распространенное понятие, применяемое в таких науках, как философия, биология, математика и в других науках.

В менеджменте функцией называют вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента  это выполнение комплекса последовательных действий по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально  экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. «Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом»^[1].

Создателем функций менеджмента стал французский основатель школы управления Анри Файоль. Также он выделил 5 исходных функций административного процесса, в своей работе "Общее и промышленное управление", а именно во главе "Элементы управления", такие как: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть – изучение ближайшего будущего, устанавливать дальнейшую программу действий.

Организовывать – постройка двойн ого организма в организации, как материального, так и социальный.

Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, за действиями персонала организации, в целях работы по определенному правилу и распоряжению.

Последние время содержание функций управления потерпели изменения, приведенные в работах А. Фойля. Данные изменения обусловлены изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: «по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)»^[2].

Основные функции являются фундментамельными для всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности персонала. Они изучаются специальными дисциплинами:

товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и другие дисциплины.

Основные функции отражают содержание менеджмента, как процесс. Данные функции являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

«Основными функциями менеджмента являются:

1.Предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

2.Прогнозирование - это предвидение результатов деятельности предприятия.

3.Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости»^[3].

Цели - это ключевые, желаемые результаты, к которым стремится достичь организация в процессе своей деятельности.

Цели бывают различные: экономические, социальные, маркетинговые и другие.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

«Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать»^[4].

Главной обязанностью менеджера является контроль над достижениями целей и результатов их достижения. В этапе управления происходит постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

2. Планирование

Планирование  основная функция менеджмента представляет собой «вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений».^[5]

Любая организация не может обойтись без планирования, ведь с помощью данной функции принимаются важные управленческие решения касаемые:

 контроля над действиями по деятельности в организации;

 распределение ресурсов организации;

 создание организационной структуры;

 регулирование деятельности между поздразделениями организации;

 управление внешним рынком;

 развитие организации в ближайшем времени.

Планирование обеспечивает конкретизацию целей развития организации в целом и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Планирование позволяет заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

 перспективное

 среднесрочное

 текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и другие.

2. В зависимости от структуры фирмы: «план работы предприятия, секции, филиала, отдела»^[6].

Планирование находит обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

В условиях стихийного развития рынка, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На основе данных качественных показателей осуществляется координирование перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

 «долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

 стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии»^[7].

Планы стратегического характера должны быть разработаны не только на длительное время, план должен оставаться гибким, чтобы при необходимости его модифицировать.

Некоторые организации, могут достичь успеха без планирования. Само стратегическое планирование не гарантирует достижения успеха организации, это связано с ошибками организации, касаемо двух составялющих управления – мотивации и контроля.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Планы среднесрочного характера предусматривают разработку последовательных мероприятий, которые направлены на достижение, сформированной программой, цели фирмы. Обычно план содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. План разрабатывается в производственных подразделениях, содержит детальные сведения по продуктам, информацию о каптиальных вложениях и финансовых источниках.

Основной миссией текущего планирования заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование происходит благодаря детальной разработки оперативных планов для организации и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Важными частями текущего плана выступают календарные планы, представляющие собой детализацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. «Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы».^[8]

В настоящее время «Транспортно-экспедиционная компания» в процессе составления стратегического плана по развитию компании.

3. Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач^[9].

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Функция организации в компании «Транспортно-экспедиционная компания» реализуется административно-организационным управлением.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование — это передача обязанностей лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой подразумевается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, между которыми распределяются управленческие задачи, определяются полномочия между руководстующимися должностями и ответсвенность за деятельность структурных подразделений организации

Организационная структура фирмы «Транспортно-экспедиционная компания» имеет линейный вид структуры (см. приложение 1).

В процессе функционирования предприятия возникает ряд проблем, которые ведут к единственному решению – совершенствование организационной структуры.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

1.установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

2.распределение ответственности между руководителями;

3.выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

4.организация информационных потоков;

5.выбор соответствующих технических средств^[10].

Проблема совершенствования организационной структуры предполагает конкретизацию функций структурных подразделений, определение прав и обязанностей персонала и руководства, устранение многоступенчатости, сдваивания функций и информационных потоков. Основная задача организационной структуры - повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена на установление взаимосвязей между структурными подразделениями организации, разделение между ними прав и ответственности. В структуре осуществляются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

«Структура управления оказывает огромное влияние на весе стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам»^[11].

Организационная структура и управление фирмы никогда не остаются неизменными, они совершенствуются в следствии измены условий. Основными факторами, которые вызывают неизбежное проведение перестройки структуры организации, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники[].

Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование – это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом^[12].

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

4. Контроль

Контроль - системный процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами необходим учет и контроль предприятия.

Контроль включает в себя все виды управленческой деятельности, которые связаны с производством информации о характеристике объекта управления, изучения информации функционировании деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов достижения целей. Сам контроль состоит из установки стандартов, изменения полученных результатов внесения изменений тогда, когда результаты отличаются от зафиксированных стандартов. При помощи функциии контроля менеджер выявляет проблемы, причины возникновения этих проблем и устраняет отклонения.

В науке выделяется три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль реализуется в виде определенных правил. Он применяется по отношению к трудовым, гражданским и экономическим ресурсам.

Текущий контроль выполняется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его начальником.

Заключительный контроль осуществляется когда работа окончена или истекло отведенное для работы время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним фактором, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер работы данной системы.

В процессе контроля существует три отдельных этапа: выработка стандартов и функций, сопоставление с ними реальных итогов и принятие определенных видоизменяющих действий. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. На каждом из указанных этапов разрабатывается комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - установка стандартов, т.е. определенных целей, которые имеют временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Третий этап – это подведение итогов. Сравнивая полученные результаты с установленными стандартами, менеджер определяет, какие действия необходимо осуществить. Это могут быть изменения внутренних переменных систем, изменение стандартов или невмешательство в работу систем. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную функцию, т.е. обеспечить достижение поставленных целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он нацелен на достижение конкретных результатов, имеет стратегический характер, гибок, прост в использовании и конечно же экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на за рубежом, функция контроля приобретает является еще более сложной. Контроль на международной арене является особенно трудным делом ввиду большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля возможно улучшить, если проводить встречи руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Важным является тот факт, что не нужно возлагать на зарубежных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Таким образом, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции контроля. Сегодня к основным функциям прибавилась также стимулирование, гуманизация, мотивация и корпоративность.

5. Мотивация

Организуя работу руководитель определяет, что должна выполнить определенная организация, кто, как и когда должен это сделать. Если выбор этих решений осуществлен структурированно, у руководителя есть шансы воплотить свои решения в жизнь, применяя при этом основные принципы мотивации.

Мотивация - как основная функция менеджмента связана с побуждением себя и других людей к деятельности через формирование поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде, а также дает некоторые общие пояснения мотивации. Кроме того, она позволяет создать системные модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив является побудительной причиной, поводом к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к определенному действию. Для того, чтобы разобраться с понятиями теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо сначала изучить смысл основополагающих понятий, таких как: потребности и вознаграждения.

Потребности – это сознательное отсутствие чего-либо, что в дальнейшем вызывает побуждение к определенным действиям. Первичные потребности заложены биологически, а вторичные проявляются в ходе сознательной деятельности и жизненного опыта человека. Потребности невозможно наблюдать или каким либо образом измерить. Их определяет лишь само поведение людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности челолвек может удовлетворить определенными вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджерами используются внешние вознаграждения (деньги, продвижение по карьере) и внутренние вознаграждения (успех), которые реализуются посредством конкретной деятельности. Теория мотивации подразумевает определенную область знаний, которая формировалась постепенно с начала XX века.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают человека к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу выделяют пять основных типов потребностей: «физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения, которые образуют структуру»^[13]. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно четкой. Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и конкретных факторах, которые определяют поведение людей. Процессуальные теории определябт мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существует три процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

6. Стимулирование

Стимулирование - является функцией, связанной с активацией деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает сотрудников в повышении результатов своей деятельности. Данная функция применятся для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества потраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина включает в себя элементы «принуждения, ограничения свободы действия. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает ответственностью, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Целью стимулирования является не только побуждение человека работать вообще, а побуждение его делать лучше и больше того, что обусловлено его трудовыми обязанностями»^[14].

Стимулы можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения поставленных целей, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проделанной мною курсовой работе были освещены следующие функции менеджмента: планирование, организация, контроль, мотивация и стимулирование.

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств достижения поставленных целей, сроков и этапов их выполнения. Планирование способствует чеикому видению стратегии организации, существующих в ней проблем, что позволяет своевременнно корректировать цели и задачи организации.

Организация – является также одной из важных функций менеджмента, способствующая четкому функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура позволяет предприятию бережно сэкономить время и денежные средства организации, способствует оптимальному ведению хозяйственной деятельности.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого возложены на всех руководящих работников, а в особенности - на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений организации. Контроль является одним из движущих факторов нормального функционирования предприятия. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недостатки и своевременно находить ошибки.

Мотивации является двигателем рабочего процесса организации. Если коллектив знает, что за свою трудовую активность он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении поставленных целей. К стимулированию относится поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы (денежные выплаты, устное поощрение и т.д.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№11.- 234 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2007 365 с.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 634 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003, 134 с.

5. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес, 564 с..

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

7. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998, 450 с.

8. Кнут Бляйхер "Организации: стратегии, структуры, культуры" (2-е изд., Висбаден, 1991), 567 с.

9.Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А., 76 с.

10. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2007. – 234 с.

11. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

12. Менеджмент: И. Н. Герчикова -- Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 г.- 512 с.

13.Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

14. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990, 54 с.

15. Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №4. – 74 с.

Приложения

Приложение 1

Линейная структура организации

1

«Транспортной - экспедиционной компании»

Генеральный

директор

Водители экспедиторы

Категории «В» и «С»

Юридический

отдел

Бухгалтерия

Начальник

Юридического

Отдела

Главный

бухгалтер

Юрист

Бухгалтер

Менеджер

по логистике

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 53 С.. ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006. 234 С. ↑

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 543 С. ↑

4. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2007. – 234 С. ↑

5. Кнут Бляйхер "Организации: стратегии, структуры, культуры" (2-е изд., Висбаден, 1991), 46 С. ↑

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003, 65 С. ↑

7. Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №4. - С. 17-24. ↑

8. Глухов В.В. Менеджмент, — Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. С. ↑

9. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 234 С. ↑

10. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2007. – 44 С. ↑

11. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№11.-C. 98-107. ↑

12. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2007. – 56 С. ↑

13. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990, 46 С. ↑

14. И.Н. Герчикова -- Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 г.- 18 С. ↑