Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. По причине усложнения стоящих перед организацией задач, а также их комплексности, в работе современных организаций применяется командная работа. На сегодняшний день существует множество определений понятия команды, и все они правильные. Приведем несколько примеров. «Команда – это небольшая группа людей, обладающих добавочными (дополнительными) навыками, связанные друг с другом общей целью, задачами деятельности, подходом, делающим их обоюдоответственными», - такое определение команды дают Катценбах и Смит [Katzenbach, Smith, 1992, p. 8]. Вот еще одно определение, которое дал Миллер [Miller, 2004, p. 6]: «Команда – это малая группа, состоящая из пяти-семи, реже из пятнадцати-двадцати человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения, принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли, и определяют себя и своих партнёров принадлежащими к команде».

Целью данной работы является формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах. В связи с этим, были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования проектной команды;

- провести оценку формирования проектной команды в корпоративных и предпринимательских структурах;

- разработать рекомендации для руководителей по формированию проектных команд

Объектом исследования являются управленческие команды и их руководители.

Предмет исследования - формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления проектами, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты формирования проектной команды

1.1 Особенности командной деятельности

Хиггс проанализировал работы 52 исследователей, и на их основании выделил следующие общие признаки, которые можно считать характерными чертами команд:

Общая цель
Взаимозависимость
Определенность ролей и вклада в деятельность организации
Удовлетворение от участия в коллективной работе
Общая и индивидуальная ответственность
Реализация синергии
Доверие

Случается, что понятие команды неверно трактуют и путают с рабочей группой. В действительности, между ними существует ряд отличий, и они были указаны в работе В. Спивака [Спивак, 2008]:

Таблица 1.1. Различия рабочих групп и команд

Рабочие группы	Команды
Личная ответственность	Взаимная и личная ответственность
Встречи для обмена информацией и мнениями	Частые встречи для дискуссий, принятия решений, преодоления проблем, планирования
Основная деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий	Основная деятельность направлена на выполнение командных задач
Получение индивидуального результата	Получение коллективного результата
Определение индивидуальных функций, обязанностей и задач	Определение индивидуальных функций, обязанностей и задач для достижения командного результата
Забота о результатах индивидуальной деятельности и преодоление личных трудностей	Забота о результатах деятельности каждого члена команды и коллективное преодоление трудностей, стоящих перед командой
Цели, задачи и подходы в работе определяются руководителем	Цели, задачи и подходы в работе определяются руководителем совместно с последователями

Типов команд существует очень значительное количество. Перечислять и описывать их все в данной работе нецелесообразно, но можно обозначить признаки, по которым они все отличаются друг от друга, это:

Цель деятельности
Тип задач
Категории сотрудников компании, входящих в команду
Жизненный цикл команды
Опосредованность контактов
Количество выполняемых функций
Степень автономии и объем полномочий
Уровень развития группы

Взаимодействий и процессов в команде насчитывается значительное количество, но многие из них схожи и их можно определить в четыре категории, как это было предложено С. Заккаро [S. Zaccaro, A. Rittman, M. Marks, 2001]. Этими категориями процессов в команде, которые в конечном счёте сказываются на результативности команды, являются:

Когнитивные
Мотивационные
Эмоциональные
Координационные

Каждый из этих типов процессов в свою очередь включает несколько понятий. Рассмотрим их более подробно.

Когнитивные процессы. Такие процессы включают в себя ментальные модели (понимание целей команды, её характеристик, ролей в команде). К таким процессам также относится обработка информации (осознание существующей проблемы, использование своих знаний для выработки альтернатив решения, выбор лучшего решения, его исполнение и оценка полученных результатов) [Moreland, Levine, 1992]. Также к когнитивным процессам относят метапознание, когда команда анализирует свой подход к решению проблем.

К мотивационным процессам относят сплочённость команды (как желание остаться в команде, так и её способность противостоять сложностям). Сплочённость особенно важна, когда необходимы слаженные коллективные усилия, и работу нельзя разделить на части, которые сотрудники могут выполнять отдельно. Также к мотивационным процессам относится вера в командное достижение результата. Когда каждый член команды уверен в том, что совместными усилиями они смогут выполнить поставленную задачу, возможность того, что они справятся с этой задачей, выше.

Эмоциональные процессы включают в себя наличие/отсутствие конфликтов, нормы поведения, эмоциональную стабильность (возможность сохранять настрой даже в случае неудач или непредвиденных ситуаций) и общий эмоциональный фон.

Координационные процессы отражают согласованность действий команды и отражаются в следующем: обмен информацией, распределение ресурсов, распределение времени и координация действий, мотивация, контроль системных ошибок и качества работ.

Таким образом, команда представляет собой сложную структуру. При наличии некоторой схожести с командой, она отличается от неё не только личной, но и взаимной ответственностью, получением совместного результата, который невозможно выполнить по отдельности. При слаженной работе команды возможно достижение синергетического эффекта, достижения положительных результатов деятельности и удовлетворения самих членов команды от принадлежности к ней. Команды бывают очень разными, их тип определяется множеством факторов, такими как их цели и задачи, состав участников, стадия жизненного цикла команды. Но, несмотря на всё их многообразие, все процессы, протекающие в командах, имеют схожий смысл. Это когнитивные, мотивационные, координационные и эмоциональные процессы, которые при хорошем протекании должны способствовать эффективной деятельности команды.

1.2 Управленческие команды

В данной работе наибольший интерес представляют управленческие команды. Под управленческой командой обычно подразумевается группа людей, которая занимает высшие позиции в организационной структуре, принимает ключевые решения, а также оказывает прямое влияние на определение стратегии в организации. Стоит отметить, что поскольку такая команда формируется вокруг первого лица компании и принимает решения самого высокого уровня, она обладает располагает любой информацией, относящейся к деятельности компании.

Управленческие команды во многом схожи с другими командами: по роду деятельности они схожи с проектными командами, а состав членов команды почти всегда является межфункциональным. Но управленческая команда рассматривается отдельно в основном из-за её определяющего влияния на организацию и высшего положения в иерархии, а также непредсказуемости внешней среды, в которой она работает. Такие команды являются самоуправляемыми, потому что они сами обладают полномочиями для определения целей как самой команды, так и всей организации в целом.

Управленческие команды различаются между собой в зависимости от их стратегии. Как известно, существуют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и смешанная стратегия. Основываясь на этом, Н. Боровикова и Н. Петров определили следующие виды управленческих команд [Боровикова, Петров, 2005]:

Команды, придерживающиеся стратегии ограниченного роста. Они нацелены на сохранение стабильности организации и его эволюционного развития. Они не склонны к риску и принимают осторожные решения
Команды, придерживающиеся стратегии роста. Для достижения преимущества делают ставку на инновации и ориентируются на изменения во внешней среде
Команды, придерживающиеся стратегии сокращения. Они актуальны в кризисном состоянии организации, когда необходимо выйти из проблемной ситуации с минимальными потерями
Команды, находящиеся в процессе изменения

Управленческие команды различаются между собой имеющейся групповой субкультурой. Согласно классификации Базарова и Рыбкина [Базаров, Рыбкин, 1998, с. 61-63], групповые субкультуры бывают следующими:

Комбинат
Клика
Кружок
Команда

Субкультура типа «комбинат» характеризуется беспрекословным подчинением лидеру со стороны его последователей. Одними из основных причин подчинения является страх потери места в команде. Соблюдается строгая иерархия, действия каждого члена команды чётко определены, все ключевые решения принимаются лидером, он же осуществляет контроль над деятельностью команды.

При субкультуре типа «клика» сплочённость коллектива достигается за счёт доверия лидеру, который достигает этого путём передачи последователям своего видения дальнейшего развития команды. Внутри такой команды нет жёсткой структуры. Такая субкультура способствует креативности, энергичности в разработке проектов, которые согласуются с видением лидера.

Субкультура «кружок» определяется строгим распределением обязанностей и полномочий внутри коллектива, высокой степенью формализации. Ценностями такой субкультуры является предсказуемость действий и процессов. Руководство в данном случае задаёт общее направление действий, но старается как можно меньше вмешиваться в конкретные процессы.

Субкультура «команда» характеризуется взаимозависимостью между сотрудниками, лидер способствует проявлению сотрудничества среди членов команды, развитию кооперации и взаимодействия. Основная деятельность направлена на решение текущих задач, которые меняются по мере их выполнения.

Из-за специфики деятельности и состава участников, управленческие команды имеют ряд потенциальных проблем, которые можно классифицировать их в три категории [Чанько, 2011]: проблемы диагностики и развития профессиональных и лидерских компетенций топ-менеджеров, проблемы внутригрупповых отношений, а также политические проблемы, возникающие из-за особенностей организационной культуры и структуры.

Проблемы диагностики и развития профессиональных и лидерских компетенций касаются умения менеджеров решать вопросы как стратегического, так и оперативного планирования. Именно правильное совмещение руководства на различных уровнях помогает организации решать повседневные задачи в соответствии с выбранной стратегией. Проблемы внутригрупповых отношений затрагивают вопросы взаимодействия между членами команды, их координации, и взаимодействии с лидером. Также к ним относятся проблемы интеграции внутри команды вследствие слияний и поглощений. Политические проблемы, связанные с организационной структурой и культурой, могут возникать, когда руководитель компании является её же собственником (особенно это касается молодых компаний на ранних стадиях жизненного цикла организации).

М. Магура в своей статье [Магура, 2008] отмечает ряд проблем, которые особенно проявляются в кризисный период для организации. Как он отмечает, компании зачастую неэффективно действуют в подобных ситуациях, потому что все действия зачастую сводятся к резкому сокращению расходов, сокращению численности персонала, отказ от проектов, направленных на развитие бизнеса и занимание выжидательной позиции. Основываясь на собственном опыте, автор определил основные проблемы, которые могут возникать в результате неэффективной деятельности управленческих команд. По его мнению, это:

Неудовлетворительное качество управления
Отсутствие слаженности командной деятельности
Отсутствие чёткой стратегии действий
Недостаток поддержки со стороны трудового коллектива

Отсутствие слаженности командной деятельности проявляется в отсутствии сильного лидера, способного взять на себя ответственность в трудный момент, различиями в системе ценностей среди членов управленческой команды и расхождением интересов между ними.

Отсутствие чёткой стратегии действий может возникнуть опять по причине расхождения в восприятии конечной цели среди членов управленческой команды, недостаточной информированности и неготовности пересмотреть текущую модель управления.

Кроме того, в кризисный момент компании могут лишиться поддержки со стороны трудового коллектива, потому что люди боятся потерять имеющуюся работу, не замечают вовлеченности высшего руководства в решении проблем организации, или чувствуют, что от них скрывают реальное положение дел.

Ещё одной отличительной особенностью управленческих команд является более длительный и непредсказуемый процесс её формирования. Обычно он более длителен, чем при формировании обычных команд, поскольку подбор ведется более тщательный, и он более проблематичный. Кроме того, команда топ-менеджеров часто меняет свой состав в кризисных условиях.

Несмотря на то, что управленческие команды созданы для повышения эффективности организации, это происходит не всегда: есть риск, что не будет происходить ожидаемого эффекта. Это возможно по следующим причинам: во-первых, из-за недостатка развитых навыков работы в команде, когда топ-менеджеры действуют исключительно в интересах своих подразделений, которые они представляют; и во-вторых, возможно создание названной М. Белбином [Белбин, 2003] команды Аполлона, которая хотя и состоит из лучших представителей организации, не способна работать вместе ввиду излишне критического мышления у представителей команды и их стремления к лидерству, опять же, по причине недостатка навыков работы в команде. Поэтому, особое внимание следует уделять этому аспекту при обучении топ-менеджеров.

Развитие управленческих навыков следует применять по отношению ко всем работникам, вне зависимости от типов команды. В этом плане управленческая команда отличается от других тем, что состав такой команды уже обладает хорошо развитыми управленческими навыками в силу профильного образования и опыта работы. Тем не менее, развитие членов управленческих команд всё равно необходимо, оно лишь носит несколько иной характер. Одним из образцов в этом плане является компания General Electric, в которой осуществляются программы развития управленческих компетенций в контексте командной работы. По мнению самой компании, для совершенствования необходимы следующие способности:

Чуткость к происходящему вне компании
Ясность мысли
Воображение
Компетентность
Коллективизм

Таким образом, хотя управленческие команды во многом схожи с другими типами команд, их стоит рассматривать отдельно ввиду её особого положения в иерархии компании и ответственности при принятии решений. В связи с этим у управленческих команд возможно наличие специфических проблем, таких как совмещение стратегических и оперативных навыков, борьба за власть, которые могут быть вызваны характером работы, стоящей перед высшим руководством, а также самим составом управленческой команды, которая состоит из управленцев, каждый из которых обладает опытом и знаниями, что, несмотря на все достоинства, может вызывать эти проблемы. В связи с этим в обучении представителей высшего звена руководства делается акцент на развитие коммуникативных навыков, чтобы наилучшим образом раскрывать уже имеющиеся знания и навыки менеджеров.

1.3 Роли в команде

Помимо ролей в команде, которые подразумевает должность и которые предписаны нормативными документами, каждый член команды также имеет неформальную роль. Существует несколько типов классификации неформальных ролей в командах. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Одной из наиболее значимых работ по этой теме является исследование Белбина [Белбин, 2003]. В своей книге «Типы ролей в командах менеджеров» им были рассмотрены неформальные роли в команде. Если формальные роли прописаны работнику, то неформальные роли он выполняет сам, в связи со своей предрасположенностью. Также возможно наличие нескольких типов неформальных ролей у одного человека. Итак, вот существующие типы неформальных ролей в команде:

Генератор идей (plant)
Исследователь ресурсов (resource investigator)
Координатор (coordinator)
Мотиватор (shaper)
Аналитик (monitor evaluator)
Вдохновитель команды (teamworker)
Реализатор (implementer)
Контролер (completer)
Специалист (specialist)

В хорошо функционирующей команде должны присутствовать представители всех выше перечисленных неформальных ролей. Здесь невозможно с уверенностью сказать, что какой-то из данных типов более важен для команды, успех её функционирования лежит в их положительном сочетании. Итак, каждая роль имеет свои особенности, вносит определенный вклад в работу за счет положительных качеств, но также имеет и недостатки, которые должны компенсироваться присутствием в команде других ролей.

Генератор идей – это креативный сотрудник, который способен придумывать новые вещи за счет своего хорошего воображения. Такой работник способен находить нестандартные решения, но его недостаток заключается в возможном игнорировании деталей.

Исследователь ресурсов – коммуникабелен, экстраверт, полон энтузиазма. За счет своих коммуникативных навыков способен решать проблемы, связанные с дефицитом ресурсов. Недостаток его работы заключается в том, что он работает «на кураже», и склонен терять интерес к работе, как только начнет угасать первоначальный энтузиазм.

Координатор – спокойный и уверенный сотрудник, способен здраво оценивать ситуацию, хорошо определяет цели. Он распределяет задания между участниками и делегирует полномочия. При этом он может не быть выдающимся творчески или интеллектуально.

Мотиватор – за счет своей энергичности и общительности способен заразить своим энтузиазмом других членов команды, но это же и является его недостатком, так как он бывает нетерпелив и способен раздражать других людей.

Аналитик – за счет особого склада ума, способен принимать рациональные решения после изучения всех возможных альтернатив. Но обычно он безэмоционален и поэтому не способен замотивировать других.

Вдохновитель команды – обладает коммуникативными навыками, неконфликтный, способный выслушать. За счет своих качеств положительно влияет на микроклимат в команде, но в кризисных ситуациях оказывается нерешительным.

Реализатор – квалифицированный сотрудник, обладает развитым чувством долга. Его роль заключается в воплощении в жизнь принятых планов. Недостаток заключается в медленной реакции на новые возможности.

Контролер – является перфекционистом, стремится безошибочно выполнять свою работу, и требует того же от других. Из-за стремления к идеалу, бывает слишком придирчив, а также склонен к беспокойству.

Специалист – является профессионалом в своей области. Он обладает ценными или редкими знаниями или навыками, но является узким специалистом и неспособен видеть более общую картину.

И. Адизес в книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» также рассматривает эту проблему и предлагает свое видение ролей в команде. Но, в отличие от Белбина, он рассматривает эти роли в команде не сколько с точки зрения предрасположенности к определенному поведению, а с точки зрения функций, которые стоят перед менеджментом компании. Так, для успешного функционирования организации в ней должны выполняться четыре типа функций:

Производство результата (Producing results)
Администрирование (Administering)
Предпринимательство (Entrepreneurship)
Интеграция (Integration)

Производство результата связано с деятельностью компании как таковой, для удовлетворения потребностей клиентов. Функция администрирования необходима для наведения порядка во внутриорганизационных процессах компании. Эти функции нацелены на успешное функционирование компании в краткосрочном периоде.

Также в организации требуется сотрудник с определенным видением. Он должен задавать направление действий, которых компания будет придерживаться. Для выполнения такой роли такой сотрудник должен действовать проактивно и применять креативное мышление, быть готовым идти на риск. В этом заключается функция предпринимателя. Кроме того, в менеджменте должен присутствовать интегратор, который задает определенную систему ценностей и координирует работу других сотрудников. Эти две последние функции направлены на достижение компанией результатов в долгосрочной перспективе.

Помимо различий во временном аспекте функций, они различаются между собой по характеру преобразований, что можно увидеть в следующей таблице:

Таблица 1.2 - Различие функций организации

Также Адизес отмечает, что в природе не существует руководителя, который обладал бы всеми четырьмя функциями одновременно, в основном из-за того, что эти функции являются противоречивыми между собой. Обычно у человека развиты одна-две функции. Из этого следует, что для эффективного менеджмента в компании необходимо как минимум два руководителя, которые обладали бы взаимнодополняемыми функциями. Также есть соблазн предположить, что очень эффективной окажется команда руководителей, практикующих распределенное лидерство. Несмотря на то, что различные функции могут принадлежать разным членам команды, успешное функционирование в рамках PAEI-кода предполагает, что у каждого из членов команды помимо основной функции, должны быть развиты все остальные на определенном уровне. Также интересно, что несмотря на распределение ролей, их абсолютное равенство не предусмотрено. Более того, Адизес ясно указывает на необходимость существования одного лидера: «Необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция… …Принцип организации такой команды скорее не отрицает, а предполагает индивидуальное лидерство».

При сравнении данных подходов к рассмотрению ролей в команде можно заметить определенное сходство: в обеих работах указываются роли, связанные с исполнением поставленных целей (реализатор/функция производства), креативностью, проактивным подходом к работе (генератор идей/функция предпринимательства), а также объединением усилий сотрудников и распределением обязанностей (координатор/функции администрирования и интегрирования). Также оба автора едины во мнении, что для успешного функционирования команды необходимо присутствие в ее составе такого числа представителей, чтобы были представлены все роли в команде.

Данные замечания находят свое отражение в наблюдении Н. Самоукиной [Самоукина, 2006], где она отмечает, что помимо команды по типу «соло», также распространены и эффективны команды по типу «дуэт» и «триумвират»: это является наглядным примером, когда происходит взаимное дополнение ролей и способностей членов команды. Если рассматривать команду типа «триумвирата», то автор указывает на следующее разделение ролей лидеров: «провидец», «исполнитель» и «миротворец». В данном случае провидцем является такой лидер, который имеет способность мыслить стратегически, исполнитель претворяет поставленные задачи в жизнь (аналогия с реализатором в концепции Белбина), а миротворец выполняет дипломатические функции внутри команды, не позволяет возникать конфликтам (можно охарактеризовать как вдохновителя команды по Белбину). И, как отмечает Самоукина, такая модель управления является наиболее устойчивой по нескольким причинам:

Распределение лидерских ролей позволяет охватывать разные проблемы
Уменьшается возможность неправильных управленческих решений, поскольку одни лидеры «подстраховывают» других
В случае ухода одного из лидеров, потери для компании будут менее ощутимыми, просто потребуется временное перераспределение ролей, пока на его место не найдут нового руководителя

Исходя из приведённых примеров, можно сделать вывод, что для успешного функционирования команды, она должна быть всесторонне развита. Есть разные подходы к рассмотрению этой проблемы: как функциональный, так и ролевой. С точки зрения функционального подхода, эффективность действий достигается за счёт представления в ней всех функций (производство результата, администрирование, предпринимательство и интеграция). С точки зрения ролевого подхода, в команде должен быть представлен весь набор существующих ролей, причём это не обязательно должны быть отдельные личности – допускается совмещение нескольких ролей у одного человека. Получается, одним из важных факторов деятельности команды является её сбалансированный состав.

ГЛАВА 2 Оценка формирования проектной команды в корпоративных и предпринимательских структурах

2.1 Оценка роли руководителя проекта в формировании команды

Перед началом проведения вычислений и проверки эмпирических предположений была проведена проверка надёжности шкал анкеты, которые определяют стили лидерства и процессы в команде. Для проверки шкал на надёжность был использован коэффициент альфа Кронбаха. Как известно, для дальнейшего использования результатов анкеты, альфа Кронбаха должна быть не менее 0,5, и чем ближе показатель к единице, тем надёжнее шкалы. Результаты получились следующими:

Трансформационный стиль лидерства (вопросы 1-12):

Таблица 2.1 - Надёжность шкал по трансформационному лидерству

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.903	12

Как видно, данный коэффициент равен 0,903, что говорит о высокой степени внутренней согласованности шкалы.

Транзакционный стиль лидерства (вопросы 13-17):

Таблица 2.2 - Надёжность шкал по транзакционному лидерству

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.730	5

Коэффициент равный 0,703 сообщает о достаточной степени внутренней согласованности шкалы. Аналогичным способом были оценены шкалы по процессам в команде: Когнитивные процессы (вопросы 18-20):

Таблица 2.3- Надёжность шкал по когнитивным процессам

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.829	3

Мотивационные процессы (вопросы 21-22):

Таблица 2.4 - Надёжность шкал по мотивационным процессам

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.758	2

Эмоциональные процессы (вопросы 23-26):

Таблица 2.5 - Надёжность шкал по эмоциональным процессам

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.830	4

Эффективность команды (вопросы 18-27):

Таблица 2.6 - Надёжность шкал по эффективности команды

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha	N of Items
.935	10

Как видно, все используемые шкалы обладают достаточной степенью надёжности и могут быть использованы для дальнейшего анализа.

Также для дальнейшего удобства интерпретации результатов были составлены описательные статистики переменных, которые представлены в таблице:

Таблица 2.7 - Описательные статистики переменных

	Mean	Median	Percentile 25	Percentile 75	Minimum	Maximum	Standard Deviation	Valid N
Транзакционный стиль	4.74	5.00	4.20	5.60	2.00	6.20	1.08	29
Трансформационный стиль	5.22	5.25	4.92	6.08	2.67	6.75	1.02	29
Когнитивные процессы	4.49	4.67	4.00	5.33	1.67	6.33	1.24	29
Эмоциональные процессы	4.75	4.75	4.25	5.50	2.25	6.50	1.11	29
Координационные процессы	4.52	5.00	4.00	5.00	2.00	6.00	1.30	29
Мотивационные процессы	4.95	5.00	4.50	6.00	2.50	7.00	1.23	29
Эффективность команды	4.69	4.70	4.20	5.50	2.20	6.40	1.10	29

После данных действий была проведена проверка эмпирических предположений.

Эмпирическое предположение 1. Трансформационный стиль лидерства больше способствует когнитивным процессам в команде, чем транзакционный.

Для проверки этой гипотезы была построена регрессионная модель зависимости когнитивных процессов от степени выраженности трансформационного и транзакционного стилей лидерства. По результатам модели, стили лидерства объясняют дисперсию когнитивных процессов на 52% (R-квадрат = 0,516).

Таблица 2.8 - Регрессионная модель влияния стилей лидерства на когнитивные процессы

Model Summary
Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.719^a	.516	.479	.89701
a. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

Далее эта модель была проверена на значимость по критерию p-value:

Таблица 2.9 - Оценка регрессионной модели влияния стилей лидерства на когнитивные процессы

ANOVA^a
Model		Sum of Squares	df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	22.329	2	11.164	13.875	.000^b
	Residual	20.921	26	.805
	Total	43.249	28
a. Dependent Variable: Когнитивные процессы
b. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

Из этого видно, что гипотеза о совместной незначимости стилей лидерства в объяснении когнитивных процессов может быть отвергнута на любом стандартно используемом уровне значимости (p-value<0,001)

И транзакционный, и трансформационный стили лидерства статистически значимо (на 10% уровне значимости, p-value= 0,093 и 0,077 соответственно) влияют на когнитивные процессы. Стандартизированные бета-коэффициенты регрессии указывают на то, что увеличение степени выраженности транзакционного стиля лидерства на 1 стандартное отклонение ведёт к увеличению выраженности когнитивных процессов на 0,371 стандартное отклонение, тогда как прирост степени трансформационного стиля лидерства на 1 стандартное отклонение способствует интенсификации когнитивных процессов на 0,393 стандартных отклонения. Таким образом, хотя трансформационное лидерство сильнее способствует когнитивным процессам, разница в степени влияния между стилями лидерства совсем невелика, поэтому эмпирическое предположение № 1 подтвердилось лишь частично.

Таблица 2.10 - Оценка коэффициентов регрессионной модели влияния стилей лидерства на когнитивные процессы

Coefficients^a
Model		Unstandardized Coefficients		Standardized Coefficients	t	Sig.
Model		B	Std. Error	Beta	t	Sig.
1	(Constant)	-.023	.891		-.026	.979
	Транзакционный стиль	.426	.245	.371	1.743	.093
	Трансформационный стиль	.478	.260	.393	1.842	.077
a. Dependent Variable: Когнитивные процессы

Эмпирическое предположение 2. Транзакционный стиль лидерства больше способствует координационным процессам в команде, чем трансформационный.

Была построена регрессионная модель меры координационных процессов от степени выраженности двух стилей лидерства, согласно которой стили лидерства объясняют координационные процессы на 35% (R-квадрат = 0,345)

Таблица 2.11 - Регрессионная модель влияния стилей лидерства на координационные процессы

Model Summary
Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.587^a	.345	.294	1.09124
a. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

Гипотеза о совместной незначимости отвергается на 10%, 5% и 1% уровне значимости, поскольку p-value = 0,004.

Таблица 2.12 - Оценка регрессионной модели влияния стилей лидерства на координационные процессы

ANOVA^a
Model		Sum of Squares	df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	16.281	2	8.140	6.836	.004^b
	Residual	30.961	26	1.191
	Total	47.241	28
a. Dependent Variable: Координационные процессы
b. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

При сравнении стилей лидерства выяснилось, что трансформационный стиль лидерства значимо (причём как на 10%, так и на 5% уровне значимости) влияет на координационные процессы (p-value = 0,048), тогда как транзакционный – незначим (p-value = 0,718). Таким образом, влияние трансформационного стиля лидерства сильнее, чем транзакционного. Из этого следует, что трансформационный стиль оказывает большее влияние на координационные процессы и эмпирическое предположение 2 не подтвердилось.

Таблица 2.13 - Оценка коэффициентов регрессионной модели влияния стилей лидерства на координационные процессы

Coefficients^a
Model		Unstandardized Coefficients		Standardized Coefficients	t	Sig.
Model		B	Std. Error	Beta	t	Sig.
1	(Constant)	.582	1.084		.537	.596
	Транзакционный стиль	.109	.298	.090	.365	.718
	Трансформационный стиль	.655	.316	.515	2.075	.048
a. Dependent Variable: Координационные процессы

Эмпирическое предположение 3. Трансформационный стиль лидерства больше способствует эмоциональным процессам в команде, чем транзакционный.

Была построена регрессионная модель зависимости эмоциональных процессов от степени выраженности обоих стилей лидерства, согласно которой стили лидерства объясняют дисперсию эмоциональных процессов на 37% (R-квадрат = 0,372). Данная модель является статистически значимой (p-value = 0,002).

Таблица 2.14 - Регрессионная модель влияния стилей лидерства на эмоциональные процессы

Model Summary
Model		R	R Square		Adjusted R Square		Std. Error of the Estimate
1		.610^a	.372		.324		.91451
a. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль
Таблица 2.15. Оценка регрессионной модели влияния стилей лидерства на эмоциональные процессы в команде ANOVA^a
Model				Sum of Squares		df		Mean Square	F	Sig.
1	Regression			12.881		2		6.440	7.701	.002^b
	Residual			21.744		26		.836
	Total			34.625		28
a. Dependent Variable: Эмоциональные процессы
b. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

По результатам регрессионного анализа было выявлено значимое влияние только трансформационного стиля лидерства на эмоциональные процессы, в то время как влияние транзакционного стиля лидерства оказалось не значимым (p-value = 0,047 и 0,607 соответственно).

Таблица 2.16 - Оценка коэффициентов регрессионной модели влияния стилей лидерства на эмоциональные процессы в команде

Coefficients^a
Model		Unstandardized Coefficients		Standardized Coefficients	t	Sig.
Model		B	Std. Error	Beta	t	Sig.
1	(Constant)	1.248	.908		1.373	.181
	Транзакционный стиль	.130	.249	.126	.520	.607
	Трансформационный стиль	.553	.265	.507	2.090	.047
a. Dependent Variable: Эмоциональные процессы

Таким образом, эмпирическое предположение 3 подтвердилось: трансформационный стиль лидерства больше способствует эмоциональным процессам в команде, чем транзакционный.

Эмпирическое предположение 4. Трансформационный стиль лидерства больше способствует мотивационным процессам в команде, чем транзакционный.

Была построена регрессионная модель зависимости мотивационных процессов от степени выраженности обоих стилей лидерства, согласно которой стили лидерства объясняют дисперсию эмоциональных процессов на 35% (R-квадрат = 0,352). Данная модель является статистически значимой (p-value = 0,004).

Таблица 2.17 - Регрессионная модель влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

Model Summary
Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.593^a	.352	.302	1.02511
a. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

Таблица 2.18 - Оценка регрессионной модели влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

ANOVA^a
Model		Sum of Squares	df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	14.850	2	7.425	7.066	.004^b
	Residual	27.322	26	1.051
	Total	42.172	28
a. Dependent Variable: Мотивационные процессы
b. Predictors: (Constant), Трансформационный стиль, Транзакционный стиль

Несмотря на значимость модели в целом, ни один из стилей лидерства не может быть признан статистически значимо влияющим на мотивационные процессы в команде (p-value > 0,1 в обоих случаях).

Таблица 2.19 - Оценка коэффициентов регрессионной модели влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

Coefficients^a
Model		Unstandardized Coefficients		Standardized Coefficients	t	Sig.
Model		B	Std. Error	Beta	t	Sig.
1	(Constant)	1.289	1.018		1.266	.217
	Транзакционный стиль	.378	.280	.334	1.352	.188
	Трансформационный стиль	.358	.297	.297	1.206	.239
a. Dependent Variable: Мотивационные процессы

Эмпирическое предположение 5. У лидера, который совмещает элементы и транзакционного, и трансформационного лидерства, команда более эффективная, чем у лидера с одним выраженным типом лидерства.

Для проверки этого предположения все респонденты были разделены на три группы:

Лидеры, у которых и мера транзакционного, и мера трансформационного лидерства выше медианного уровня
Лидеры, у которых ровно одна из этих мер выше медианного уровня
Лидеры, у которых ни один из типов лидерства не превышает медианный уровень.

В качестве уровня, определяющего выраженность/не выраженность стиля лидерства, были взяты медианные значения по каждому типу лидерства, которые были представлены ранее. Так было получено, что у лидера, у которого трансформационное лидерство оценено не менее, чем на 5,25 баллов, выражено трансформационное лидерство, если менее 5,25 баллов, то нет. Аналогично и с транзакционным лидерством, где медианное значение равно 5 баллам.

Исходя из этого, были получены следующие результаты:

Таблица 2.20 - Средние по эффективности команд

	Тип лидерства
	Оба типа (1)	Один тип (2)	Ни один тип (3)
	Mean	Mean	Mean

Эффективность команды	5.22	4.67	4.07

Таблица 2.21 - Проверка различий между средними в выборках (1) и (2) на значимость

	Эффективность команды
Mann-Whitney U	18.000
Wilcoxon W	46.000
Z	-2.049
Asymp. Sig. (2-tailed)	.040
a. Grouping Variable: leader_type
b. Not corrected for ties.

Сравнивались средние значения показателей эффективности команды в выборках 1 и 2, и проверялись на значимость. Как видно из данной таблицы, у лидеров, обладающих обоими выраженными стилями лидеров, команда более эффективная (5,22), чем у лидеров с одним выраженным типом лидерства (4,67). Эта разница статистически значима на 10% и 5% уровне (её значение = 0,04). Таким образом, эмпирическое предположение 5 подтвердилось.

2.2 Содержание и результаты полуструктурированного интервью по формированию команд

С целью получения качественных данных было проведено интервью с HR-директором, имеющим опыт работы в составе нескольких управленческих команд. Интервью было проведено с целью описания конкретных примеров руководителей и их управленческих команд и сопоставления полученных результатов с результатами количественной обработки данных.

Первый пример, который сейчас будет описан, относится к управленческой команде, работающей в крупной производственной компании, занимающейся энергетическим машиностроением, где работают более одной тысячи сотрудников. Сама компания находится в Санкт-Петербурге и входит в состав российского холдинга.

У членов команды сложилось мнение, что руководитель этой команды имел видение и понимание, куда движется команда, но не мог понятным образом донести это видение до последователей – описание видения носило общий, размытый характер. Он мотивировал команду привлекательным образом будущего – регулярно говорил, к чему приведут успешные действия команды, и это вдохновляло участников к активным действиям. В то же время, он редко подавал собственный пример, которому можно было бы следовать, и руководил скорее на словах – и иногда уходил от темы разговора, в результате чего можно было потерять суть мысли. Способствование командной работе со стороны лидера было выражено посредственно – это было объяснено отчасти организационной культурой, в которой сотрудники прежде всего действуют как отдельные личности. Со стороны руководителя чувствовалось, что он возлагает на управленческую команду большие надежды – он регулярно говорил об этом на совещаниях и рабочих встречах. Также было отмечено, что этот руководитель хорошо умел общаться с каждым членом команды – он уважал чувства каждого из них, имел четкое представление о каждом человеке, что помогало ему находить индивидуальный подход к каждому последователю. Также этот руководитель интеллектуально стимулировал своих подчинённых – он побуждал их пересматривать свои подходы к работе, смотреть на проблемы с новой точки зрения, но делал это преимущественно за счёт того, что объяснял всё сам.

На основе полученных ответов можно сделать вывод, что у этого лидера проявляются элементы трансформационного лидерства, такие как мотивирование привлекательным образом будущего, создания видения, индивидуальный подход и интеллектуальное стимулирование. Но, в то же время, был обнаружен недостаток таких элементов, как управление за счёт собственного примера, стимулирование командной работы. Поэтому можно сказать, что в данном случае трансформационное лидерство развито средне.

Данный руководитель давал положительную обратную связь своим последователям в случае хорошей работы, но делал это не всегда. Также он не устанавливал чёткую связь между работой последователей и вознаграждением, то есть члены управленческой команды не знали заранее, как будет соотноситься их труд и вознаграждение. И в целом про него можно было сказать, что он не применял систему санкций и вознаграждений в своём руководстве. Кроме того, было отмечено, что этот руководитель очень внимательно относился к текущим задачам, даже с избытком. Это, по мнению членов команды, происходило отчасти из-за того, что он не имел хорошего опыта руководства командой высшего уровня.

Исходя из данного описания можно сказать, что транзакционный стиль лидерства слабо развит у данного руководителя несмотря на то, что присутствуют некоторые его компоненты.

Далее было описано положение дел в самой управленческой команде. Несмотря на общие цели для команды, каждый член воспринимал их скорее по-разному, то есть каждый участник команды интерпретировал их по-своему. В обсуждение задач и выработку возможных решений были вовлечены не все, не каждый стремился внести свой вклад. Результаты выполненной работы обсуждались достаточно редко. Основываясь на этих ответах, можно утверждать, что когнитивные процессы в команде были слабо выражены.

Также было отмечено, что участники не могли назвать свою команду сплочённой, они действовали скорее по отдельности. Они не были уверены в своих коллегах и рассчитывали прежде всего на себя. Это свидетельствует о низкой степени проявленности мотивационных процессов.

Хотя конфликты в команде иногда носили эмоциональную окраску, отмечено, что в целом они являются даже полезными, поскольку являются прецедентами и позволяют избегать ошибок в дальнейшем. Кроме того, было сказано в большинстве случаев члены команды способны держать свои эмоции под контролем. Также каждый член команды хотя не до конца отождествляет себя с командой, но доволен своей ролью в ней. Исходя из этого можно сказать, что эмоциональные процессы достаточно выражены.

Также члены команды обычно успешно распределяют задачи между собой и согласуют свои действия во времени – это говорит о достаточном уровне выраженности координационных процессов.

Таким образом видно, что данный руководитель в большей степени обладал элементами трансформационного, нежели транзакционного лидерства, а в команде на достаточном уровне присутствуют только эмоциональные и координационные процессы. Эти наблюдения совпадают с проведенными расчётами и наглядно демонстрируют наличие связи между трансформационным стилем лидерства и эмоциональными, а также координационными процессами.

Также во время интервью был приведён другой пример управленческой команды и руководителя, который далее будет описан. Второй пример описывает управленческую команду, в составе которой HR-директор, с которым проводилось интервью, работал ранее. Эта команда работала в крупной производственной компании, занимающейся кораблестроением, находящейся в Санкт-Петербурге, численность персонала в компании более трёх тысяч человек.

Исходя из описания лидера, он имел чёткое видение, куда движется команда, и последователи были уверены в нём. Он вдохновлял членов команды на дальнейшие действия, описывая возможный положительный результат. Кроме того, он руководил не только на словах, но и на деле: всегда подавал собственный пример, и тем самым показывал, чего он ждёт от своих последователей. Он способствовал командной работе, создавал благоприятные условия для совместной работы, поощрял за командную работу. Хотя руководитель хорошо знал каждого члена команды, он использовал скорее единую модель общения, нежели индивидуальный подход. Как было сказано, «он выкладывался сам и требовал того же от других», возлагал на команду большие надежды и ожидал лучших результатов. Этот руководитель побуждал своих подчинённых пересматривать свой подход к работе, задавая наводящие вопросы.

Основываясь на данных ответах, можно заметить, что у данного руководителя достаточно сильно выражены все элементы трансформационного стиля лидерства (создание видения организации, собственный пример, способствование командной работе, ожидание лучших результатов, интеллектуальное стимулирование) за исключением индивидуального подхода. Далее будет дана характеристика транзакционному стилю лидерства у данного руководителя.

Этот руководитель часто давал положительную обратную связь в случае хорошей работы своих последователей. Также присутствовала чёткая связь результат-вознаграждение, то есть был описан предполагаемый результат и вознаграждение в случае его выполнения – каждый член команды понимал, что он получит взамен на свою хорошо выполненную работу. Про него можно было сказать, что он управлял своими подчинёнными при помощи системы санкций и вознаграждений. Также данный руководитель внимательно относился к текущим задачам – если он считал необходимым, он мог полностью погрузиться в изучение проблемы операционного уровня.

Далее будет описаны процессы в управленческой команде, возглавляемой этим руководителем. Было сказано, что за счёт того, что лидер ясно доносил цели и задачи, стоящие перед командой, все воспринимали эти цели схожим образом. Также каждый член команды был вовлечён в решение задач и старался внести свой вклад. Результаты работы обсуждались на регулярной основе, не реже одного раза в месяц. Таким образом можно заметить, что когнитивные процессы в команде выражены достаточно сильно.

Также про команду можно было сказать, что она была сплочённой – члены команды желали остаться в ней, а также были способны сплотиться и перенести трудности, встающие на их пути. Хотя в работе каждый рассчитывал прежде всего на себя, в целом члены команды могли доверять своим коллегам. В целом, мотивационные процессы тоже присутствовали на неплохом уровне.

В команде присутствовали конфликты, но про них нельзя сказать, что они носили конструктивный характер. Хотя, в конечном счёте, из конфликтов можно было вынести положительный результат, по мнению членов команды, они отнимали достаточно эмоциональных сил. Нормы поведения в команде существовали. Хотя они не были задокументированы, каждый их понимал и старался соблюдать. В целом каждый член команды чувствовал себя комфортно в тех условиях, его устраивало текущее положение дел и выполняемая роль. Исходя из этого, можно сказать, что эмоциональные процессы протекали достаточно благоприятно.

Также из интервью следует, что члены команды достаточно успешно координировали свои действия, и за счёт слаженной работы поставленные задачи выполнялись.

Таким образом, данный руководитель обладал выраженными признаками транзакционного лидерства. Про него можно сказать, что у него были развиты оба стиля лидерства – как трансформационный, так и транзакционный. А в команде достаточно хорошо протекали все процессы, особенно когнитивные и координационные.

При сравнении этих двух примеров можно заметить, что во втором случае у руководителя присутствуют оба стиля лидерства и команда в целом более эффективная, чем в первом примере, когда был выражен один стиль лидерства (трансформационный). Таким образом, данный пример согласуется с проведёнными расчётами и подтверждает эмпирическое предположение 5, что у руководителя с двумя проявленными стилями лидерства команда более эффективная, чем у руководителя с одним выраженным стилем.

2.3. Рекомендации для руководителей по формированию проектных команд

Основываясь на результатах обработки данных, было выявлено, какие стили лидерства оказывают большее влияние на определённый тип процессов в команде, и есть ли такое влияние вообще.

Так, было получено, что трансформационный стиль лидерства оказывает большее влияние на координационные и эмоциональные процессы в команде, чем транзакционный, и примерно одинаковое влияние на когнитивные процессы. Поэтому рекомендуется развивать и применять в руководстве в первую очередь элементы трансформационного лидерства. Это будет проявляться в следующем поведении:

Создание и распространение видения среди команды
- Члены команды должны быть уверены, что руководитель чётко понимает, куда движется команда
- Руководителю следует вдохновлять членов команды за счёт описания положительного будущего состоянии компании в случае их успешной работы
Создание подходящей модели поведения
- Подавать собственный пример, на который последователи могли бы ровняться
- Руководить не просто словами, а всегда подкреплять их действиями
Способствование групповой работе
- Ставить задания таким образом, чтобы командная работа была уместной
- Вдохновлять членов команд быть командными игроками, поощрять их за это
Иметь высокие ожидания относительно результатов команды, сообщать, что руководитель возлагает надежды на неё и ждёт соответствующих результатов
Проявление индивидуализированной поддержки
- Уважать чувства каждого члена команды
- Находить отдельный подход в общении с каждым членом команды, учитывая его особенности
Интеллектуальное стимулирование своих последователей
- Задавать наводящие вопросы, которые позволят подчиненным пересмотреть свой подход к выполнению работы

Таким образом, данные действия должны привести к тому, что члены команды будут лучше понимать, чего ждёт от них руководитель, больше будут вовлечены в совместное решение проблем, конфликты будут иметь конструктивный, а не эмоциональный характер, принятые нормы поведения будут соблюдаться, каждый член команды будет чувствовать комфортно составе команды, и все её члены будут способны успешно координировать свои действия.

Но, как показывают расчёты и видно из примера, у руководителей с развитыми обоими стилями лидерства, команды более эффективные. Поэтому можно повысить эффективность управленческой команды, если помимо трансформационного стиля у руководителя будет проявляться и транзакционный стиль лидерства, который проявляется в предоставлении положительной обратной связи в случае хорошей работы, установлении чёткой и справедливой связи результат-вознаграждение, использования системы санкций и вознаграждений в своём руководстве и внимательного отношения к текущим задачам.

Развитое трансформационное лидерство также положительно влияет на когнитивные процессы в команде, в такой же степени, как трансформационное, и способно усилить положительные эффекты трансформационного стиля лидерства относительно других процессов в команде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа, выполненная в формате эмпирического исследования, была посвящена исследованию лидерства как фактора, влияющего на эффективность управленческой команды. В ходе выполнения работы были поставлены и выполнены следующие задачи:

Рассмотрена эволюция подходов к изучению лидерства в организации
Изучен подход трансформационного и транзакционного лидерства
Определены признаки эффективных управленческих команд
Установлено, каким образом лидерское поведение руководителя влияет на эффективность управленческой команды

В ходе работы использовался смешанная методология исследования, основанная на количественных (на основе анкеты) и качественных (на основе полуструктурированного интервью) данных.

В первой главе были изучены различные подходы к изучению лидерства и подробно рассмотрена концепция трансформационного и транзакционного лидерства, поскольку она является актуальной в сегодняшних условиях бизнеса и его внешней среды. Также в этой главе были рассмотрены вопросы, касающиеся команд: специфика командной деятельности, управленческих команд, ролей в командах, а также выявлены признаки эффективных команд.

Вторая глава включает в себя сами расчёты и основные результаты проведённого интервью. На основании этих результатов были составлены рекомендации для руководителей управленческих команд по использованию стилей лидерства в своём руководстве. Было доказано, что трансформационное лидерство оказывает больший эффект на эмоциональные и координационные процессы в команде, чем транзакционное. Также оно имеет примерно одинаковый эффект, как и транзакционное лидерство, при влиянии на когнитивные процессы. Сравнить влияние этих стилей лидерства не предоставляется возможность, потому что оба этих показателя оказались статистически не значимы. Также было выявлено, что у руководителей с обоими выраженными стилями лидерства команды более эффективные, чем у руководителей с одним выраженным стилем лидерства.

На основании выполненных действий и задач цель работы была достигнута – были составлены рекомендации для руководителей по использованию стилей лидерства подходящим образом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес, И. К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 262 с.
Базаров, Т. Ю. Управленческие команды / Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин. – М.: Юнити, 1998. – 240 с.
Белбин, М. Типы ролей в командах менеджеров / М. Белбин. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.
Белбин, М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / М. Белбин. – М.: HIPPO, 2003. – 315 с.
Боровикова, Н. В. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды [Электронный ресурс] / Н. В. Боровикова, В. А. Петров. – 2005. – Режим доступа: http://www.bitobe.ru/content/publications/70/1904/#.VziGXzZJnIU (дата обращения: 14.04.2016).
Груздинская, Е. Ю. Эффективное лидерство в управлении человеческими ресурсами с использованием информационных технологий / Е. Ю. Груздинская. – Нижний Новгород, 2006. – 78 с.
Грязева-Добшинская, В. Г. Инновационное лидерство: моделирование тенденций активности менеджеров предприятия / В. Г. Грязева-Добшинская // Вестник ЮУрГУ. – 2010. - №17. – С. 9-17.
Гула, Е. М. Как построить команду / Е.М. Гула // Управление развитием персонала. – 2015. - №4. – С. 308-315.
Дмитриева, Ю. А. Структура лидерства менеджеров: результаты эмпирического исследования / Ю. А. Дмитриева, В. Г. Грязева-Добшинская // Общая психология, психология личности, история психологии. – 2014. – Т.7, №4. – С. 5-12.
Замулин, А. Л. Лидерство в эпоху знаний. Научный доклад / А. Л. Замулин. – СПб.: ВШМ СПбГУ, 2012. – 37 с.
Коваленко, А. В. Создание эффективной команды. Учебное пособие / А. В. Коваленко. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 81 с.
Козлова, О. И. Оценка эффективности деятельности команд / О. И. Козлова, И. В. Келина, Д. В. Родин // Экономика труда и управление персоналом. – С. 143-148.
Корниенко, В. И. Современные управленческие команды: формирование, организационная структура, функционирование / В. И. Корниенко. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2000. – 32 с.
Любимов, В. В. Методы формирования и развития управленческих команд / В. В. Любимов // Управление человеческим потенциалом. – 2011. – Т. 25, № 1. – С. 34-40.
Лягина, Е. В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: автореф. дис. канд. эк. наук: 08.00.05 / Лягина Евгения Вячеславовна. – М., 2007. – 33 с.
Магура, М. И. Управление организацией в условиях кризиса [Электронный ресурс] / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2009. - № 2. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1883Translate (дата обращения: 17.04.2016).
Маценова, Е. Б. Лидерство в новую эпоху / Е. Б. Маценова // Менеджмент сегодня. -2011. - №5. – С. 310-320.
Мотышина, М. С. Оценка эффективности менеджмента предприятия / М. С. Мотышина, С. В. Князев // Экономика, управление и учёт на предприятии. – 2010. – С. 114-115.
Никонова, С. А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд / С. А. Никонова // Управление развитием персонала. – 2007. - №3. – С. 182-190.
Самоукина, Н. В. Команды топ-менеджеров и модели управления [Электронный ресурс] / Н. В. Самоукина // Элитариум – центр дистанционного образования. – 2006. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/komandy_topmenedzherov_i_modeli_upravlenija/ (дата обращения: 15.04.2016).
Спивак, В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера / В. А. Спивак // Управление развитием персонала. – 2008. - № 15. – С. 196-213.
Тихомиров, А. А. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства / А. А. Тихомиров, У.Д. Спэнглер // Российский журнал менеджмента. – 2005. – Т. 3, № 2. – С. 71-98.
Фадеева, В. Н. Лидерство и управление командой: учебное пособие / В. Н. Фадеева. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 188 с.
Филонович, С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы / С. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 2. – С. 3-24.
Чанько, А. Д. Команды в современных организациях: учебник / А. Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2001. – 408 с.
Шерд, А. Д. Перспективы развития управления и совершенствования команды сотрудников / А. Д. Шерд, А. П. Какабадзе // Менеджмент дайджест. – 2006. - № 6. – С. 66-79.
Bass, B. M. From transactional to transformational leadership: learning to share the vision / B. M. Bass // Organizational dynamics. – 1990. - №18. – P. 19-31.
Bass, B. M. Leadership and performance beyond expectations / B. M. Bass. – N. Y.: Free press, 1985. – 191 p.
Bass, B. M. Improving organizational effectiveness through transformational leadership / B. M. Bass, B. J. Avolio. – Thousand Oaks, CA: Sage publications, 1994. – 248 p.
Bennis, W. Leaders: the strategies for taking charge / W. Bennis, B. Nanus. – N. Y.: Harper & Row, 1985. – 244 p.
Blake, R. R. The managerial grid: the key to leadership excellence / R. R. Blake, J. S. Mouton. – Houston: Gulf publishing co., 1964. – 350 p.
Bradford, D. L. Managing for excellence: the guide to developing high performance in contemporary organizations / D. L. Bradford, A. R. Cohen. – N. Y.: Harper & Row, 1984. – 301 p.
Burns, J. M. Leadership / J. M. Burns. – N. Y.: Harper & Row, 1978. – 530 p.
Cashman, K. Leadership from the inside out / K. Cashman. – Provo, UT: Executive excellence publishing, 2001. – 224 p.
Chou, H. W. Transformational leadership and team performance: the mediating roles of cognitive trust and collective efficacy / H. W. Chou, et al. // Sage open. – 2013. – P. 1-10.
Conger, J. A. Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings / J. A. Conger, R. N. Kanungo // Academy of management review. – 1987. - № 12. – P. 637-647.
Goleman, D. What makes a leader / D. Goleman // Harvard business review. – 1998. – Vol. 76, № 6. – P. 92-105.
Goleman, D. Leadership that gets results / D. Goleman // Harvard business review. – 2000. – Vol. 78, № 2. – P. 78-94
Hamstra, M. R. W. Transformational and transactional leadership and followers’ achievement goals / M. R. W. Hamstra et al. // J bus psychol. – 2014. - № 29. – P. 413-425.
Hersey, P. So you want to know your leadership style / P. Hersey, K. H. Blanchard // Training and development. – 1974. - № 2. – P. 1-15.
Katzenbach, J. R. Why teams matter? / J. R. Katzenbach, D. Smith // The McKinsey quarterly. – 1992. – Vol. 3. – P. 3-27.
Kavanagh, M. H. The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger / M. H. Kavanagh, N. M. Ashkanasy // British journal of management. – 2006. - № 17. – P. 81-103.
Kouzes, J. M. The leadership challenge / J. M. Kouzes, B. Z. Posner. – San Francisco: Jossey-Bass, 1987. – 351 p.
Likert, R. New patterns of management / R. Likert. – N. Y.: McGraw-Hill, 1967. – 279 p.
Likert, R. The human organization: its management and value / R. Likert. – N. Y.: McGraw-Hill, 1967. – 258 p.
Lubit, R. Tacit knowledge and knowledge management: the keys to sustainable competitive advantage / R. Lubit // Organizational dynamics. – 2001. – Vol. 29, № 4. – P. 164-178.
McGregor, D. The human side of enterprise / D. McGregor. – N. Y.: McGraw-Hill, 1960. – 246 p.
Miller, C. B. Quick teambuilding activities for busy managers: 50 exercises that get result in just 15 minutes / C. B. Miller. – N.Y.: AMACOM, 2003. – 171 p.
Moreland, R. L. Problem identification by groups / R. L. Moreland, J. M. Levine // Group process and productivity. – 1992. - № 9. – P. 17-47.
Podsakoff, P. M. Situational moderators of leader reward and punishment behaviors: fact or fiction? / P. M. Podsakoff, W. D. Todor, R. A Grover. // Organizational behavior and human performance. – 1984. - № 34. – P. 21-63.
Podsakoff, P. M. Transformational leader behaviors and their effects on follower’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors / P. M. Podsakoff, et al. // Leadership quarterly, 1990. – Vol. 1, № 2. – P. 107-142.
Stogdill, R. M. Personal factors associated with leadership: a survey of the literature / R. M. Stogdill // Journal of psychology. – 1948. – p. 35-71.
Tichy, N. The leadership engine / N. Tichy. – N. Y.: Harper business. – 1997. – 480 p.
Tichy, N. The transformational leader / N. Tichy, M. DeVanna. – N. Y.: Wiley, 1986. – 301 p.
Tuckman, B. W. Developmental sequence in small groups / B. W. Tuckman // Psychological bulletin. - № 63. - 1965. – P. 384-389.
Ven, A. H. Central problems in the management of innovation / A. H. Ven // Management science. – 1986. - № 32. – P. 590-607.
Zaccaro, S. J. Team leadership / S. J. Zaccaro, A. L. Ritman, M. A. Marks // The leadership quarterly. – 2001. - № 12. – P. 451-483.

Приложения

Приложение 1. Содержание анкеты

1. Руководитель имеет ясное понимание того, куда движется компания (имеет Видение)

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

2. Руководитель вдохновляет команду привлекательным будущим

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

3. Руководитель руководит «скорее действием», чем «просто словом»

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

4. Руководитель управляет через собственный пример

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

5. Руководитель способствует групповой работе в команде

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

6. Руководитель вдохновляет членов команды быть командными игроками

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

7. Руководитель даёт понять, что возлагает на команду большие надежды

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

8. Руководитель ожидает от членов команды только лучшие результаты

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

9. Руководитель уважает мои чувства

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

10. Руководитель находит индивидуальный подход к каждому

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

11. Руководитель побуждает меня взглянуть на старые проблемы по-новому

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

12. Руководитель задает вопросы, которые помогают мне пересмотреть привычные способы выполнения работы, стимулирует процесс моего мышления

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

13. Руководитель всегда даёт мне положительную обратную связь в случае моей хорошей работы

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

14. Руководитель мотивирует подчинённых устанавливая цели и гарантируя вознаграждение за её выполнение

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

15. Руководитель устанавливает справедливую связь между старанием и вознаграждением

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

16. Руководитель внимательно относится к решению текущих задач

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

17. Руководитель управляет подчинёнными при помощи системы санкций и вознаграждений

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

Конец формы

Начало формы

18. У меня с партнёрами по команде схожее восприятие задач команды и того, как необходимо их выполнить

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

19. Все члены команды вовлечены в определение задач и выработке возможных решений

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

20. В нашей команде анализируются и обсуждаются результаты сразу после выполнения задания

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

21. Команда, в которой я работаю, является сплочённой

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

22. Я уверен в своих партнёрах по команде и верю в то, что вместе мы можем выполнять сложные задания

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

23. В команде, в которой я работаю, конфликты носят конструктивный характер (идёт борьба идей, а не личностей)

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

24. В команде, в которой я работаю, существуют нормы поведения, которые соблюдаются

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

25. В команде, в которой я работаю, люди ведут себя как зрелые личности, обладают психологическим пониманием и способны контролировать свои импульсы

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

26. В команде, в которой я работаю, каждый чувствует себя на своём месте

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен

Конец формы

Начало формы

27. Члены команды, в которой я работаю, успешно координируют свои действия

	1	2	3	4	5	6	7
Полностью не согласен								Полностью согласен