Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы эффективности менеджмента)

Содержание:

Введение

Управление внутри предприятия определяется тем предназначением и той ролью, которые призвано реализовать данное предприятие. Управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление как бы пронизывает любое предприятие, затрагивая практически все сферы деятельности посредством определенных способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

Способы воздействия на объект управления - это методы управления, которые подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления и в значительной мере отражают качество и эффективность управляющего воздействия, а также определяют стиль управления.

Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной.

Актуальность темы работы заключается в том, что в современном бизнесе от качества менеджмента предприятия зависит его конкурентоспособность. Достижение и поддержание конкурентных преимуществ требует создания устойчивой и конкурентоспособной системы управления, ориентированной на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных групп: потребителей, работников, партнеров, общества в целом.

Предмет работы – организационная структура.

Объект работы - стоматология.

Цель работы - проектирование организационной структуры стоматологии.

Задачи работы:

исследование теоретических основ понятия стратегических и тактических планов;
разработка организационной структуры стоматологии;
разработка штатного расписания;
определение должностных обязанностей и прав сотрудников стоматологии;
разработка системы мотивации персонала.

Информационную и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента.

1. Теоретические основы эффективности менеджмента

1.1. Понятие и сущность эффективности менеджмента

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда[1,c.123].

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.

Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности в сопоставлении с произведенными затратами. Это понятие используется при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, предприятий, инвестиций, нововведений.

Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление. Экономический смысл эффективности менеджмента — в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление. Социальный смысл — в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

По взаимодействию и соизмерению цели и конечного результата воспроизводственного процесса судят о результативности менеджмента как базовом условии эффективности. Эффективным может быть только результативный менеджмент.

Каждое мероприятие или решение по управлению должно оцениваться с точки зрения конечного результата и рассматриваться с позиций целей, методов, функций, процессов, организационных структур, т.е. всей совокупности используемых средств воздействия. В качестве особых средств воздействия рассматриваются ресурсы. Их выделение обусловлено особой ролью как факторов производства, и в этом качестве ресурсы становятся объектом приложения управленческих средств воздействия.

На практике обычно оцениваются 4—6 ключевых конечных результатов, на основе которых осуществляется распределение ресурсов, решающим образом влияющих на результативность деятельности организации[3,c.198].

Эффективность менеджмента определяется соизмерением полученного эффекта и использованных ресурсов, затрат на управление. Анализ можно проводить по каждому виду исчисляемых ресурсов: трудовые, материальные, финансовые, основные фонды, оборотные фонды, информационные, временные. При оценке средств воздействия анализируется правильность выбора, т.е. соответствие ситуации, качество, результативность и эффективность реализации.

Действительно, главная цель менеджмента — обеспечение устойчивого и долговременного развития социально-экономической системы. Поэтому менеджмент, функционируя результативно и эффективно, обладая высоким качеством, может реально обеспечить развитие социально-экономической системы благодаря способности выбора линии поведения в конкурентной среде. Такие условия создаются, если технология и организация производства, продукция фирмы и менеджмент обладают конкурентоспособностью.

1.2. Принципы эффективности менеджмента

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

целостности;
иерархической упорядоченности;
целевой направленности развития;
научной обоснованности и оптимальности менеджмента;
оптимального сочетания централизации и децентрализации;
демократизации.

Главным принципом системного подхода является принцип целостности.

Принцип целостности системы предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, единстве и взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. При создании тех или иных объектов указанная тройственная целостность должна обеспечиваться путем соответствующих методов не только анализа, но и обязательно синтеза. Причем следует иметь в виду, что с системных позиций для эффективного развития системы имеют значение не любые связи, а лишь существенные связи между элементами системы, превосходящие по значению отношения их с элементами, не входящими в данную систему. Именно эти связи и определяют интегративные свойства системы, которые отличают её от простого конгломерата и выделяют из окружающей среды в виде целостного образования[2,c.210].

Интегративные качества присущи лишь целевой системе полностью, но не свойственны ни одному из её элементов в отдельности. Наличие интегративных качеств показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью. Отсюда следуют важные практические выводы о том, что система не сводится к простой совокупности элементов, что, расчленяя её на отдельные части и изучая каждую из них в отдельности, нельзя познать все свойства системы в целом.

Принцип иерархической упорядоченности. Любая организация состоит из "семейства" расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия".

Принцип целевой направленности (ориентации) развития. Целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели.

При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, представляющая материально (информационно) определенную конечную часть целого; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достижения заданной цели; в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели.

Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того, чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управления и обобщение передового опыта в руководстве организацией[10,c.187].

Управлять научно - это значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-аналитический подход, широко использовать экономико-математическое моделирование, применение прогрессивных компьютерных технологий управления и др.

Уровень научного руководства определяется главным образом квалификацией руководителей и специалистов, их общей культурой, технико-экономической эрудицией.

Важнейшая задача менеджмента - обеспечение потребностей рынка с наименьшими затратами ресурсов: людских, материальных, денежных, энергетических и др. При этом суть оптимальности менеджмента состоит в выборе наиболее эффективного в конкретных условиях управленческого решения на основе всестороннего анализа и изучения информации, рассмотрения множества вариантов решений и т. п.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации же, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

Определить уровень централизации можно по следующим характеристикам.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается нижестоящими руководителями, тем больше степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если на среднем и нижнем уровнях руководители могут принимать решения, касающиеся управления затратами, связанными с материальными и трудовыми ресурсами и изменением направления деятельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации.

Число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях. Если на нижнем и среднем уровнях руководители принимают решения более чем по одной функции, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.

Уровень контроля за работой подчиненных. Руководство высшего звена в децентрализованной организации редко проверяет повседневные решения руководителей нижнего и среднего звеньев. Их оценивают в основном по результатам деятельности подразделений, например по уровню прибыльности и динамики развития организации[9,c.234].

1.3. Методы оценки эффективности менеджмента

Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы (рис.1):

1) оценка результатов

2) оценка процесса достижения результатов (работы)

3) оценка системы управления[11,c.118]

Рис.1. Методы оценки эффективности менеджмента

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано).

KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности/ деятельности) — финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. KPI– это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям.

MBO (англ. Management By Objectives) - управление по целям/ задачам. Задачи, поставленные в соответствии с принципами МВО, являются конкретными для каждого сотрудника, связаны с целями и задачами компании, измеримы, достижимы, реалистичны, имеют ограничение по времени. Они оценивают производительность и эффективность работы сотрудника и их достижение/недостижение обеспечивает, таким образом, обратную связь о результатах работы. При этом к их определению и постановке имеет непосредственное отношение и сам сотрудник.

При использовании данного подхода, мы исходим из предположения, что лучший показатель эффективности - это результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т.д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя. Поэтому данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов. Хотя в плане статического определения эффективности за прошедший период времени, недооценить преимущества данного подхода при верном применении методов – сложно[13,c.276].

Из недостатков данного блока способов измерения эффективности, можно выделить сложности в своевременной коррекции поставленных целей. Также, велик риск случайных или «чужих» результатов (например, в случае внезапного изменения ситуации на рынке). Поскольку к данным способам измерения эффективности зачастую привязана оплата труда, то наемные менеджеры заинтересованы в определении относительно легко достижимых целей для себя и более труднодостижимых целей для других, в чем кроется конфликт интересов, который в итоге негативно сказывается на объективности оценки конечных результатов. Дополнительно к этому, после получения результатов (цель достигнута или нет и в каком объеме от запланированного) не всегда бывает просто определить, почему результат оказался не соответствующим требуемому. По сути, руководитель более высокого звена имеет достаточно ограниченное количество мотиваторов для того, чтобы поощрить менеджера на более эффективную работу (размер бонусов по итогам работы, угроза увольнения и т.д.), если опирается только на данный вид оценки эффективности работы сотрудников.

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК).

Центры Оценки и Развития (Assessment Center, Development Center)- стандартизированная оценка поведения, по заранее определенным критериям (ключевым компетенциям), которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность/ эффективность в конкретной компании
360 градусов (360 Degree Feedback)- всесторонняя оценка ключевых компетенций по заданным критериям со стороны непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, сотрудников смежных подразделений, клиентов и самооценка.
деловые игры - набор упражнений, в ходе которых сотрудники демонстрируют компетенции, навыки, способности, позволяющие им эффективно справляться с работой.
интервью по компетенциям, ситуационное интервью – методы сбора информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что только работая эффективно, можно получить нужные результаты. Таким образом если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т.д.), то и претензий к результатам не будет. В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции[5,c.201].

По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров (обучая необходимым навыкам) сразу после получения данных. При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно. Владелец бизнеса или руководство компании, по итогам оценки эффективности процессов работы, получают в руки довольно мощный инструмент для управления эффективностью сотрудников. По сути, выявляется полная картина – что именно должен изменить каждый из оцененных, чтобы его работа улучшилась. Однако большой вопрос заключается в том, хватит ли ресурсов, мотиваторов и прочего, для того чтобы заинтересовать оцененных сотрудников в развитии требуемых компетенций, поддержании на должном уровне и дальнейшем повышении эффективности работы.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента - когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления. Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей. Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости. В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация – достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны. Дело в том, что оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) – как правило, оказывается излишне затратно с точки зрения времени и денег. Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника[2,c.109].

2. Анализ проектирования организационной структуры стоматологии

2.1. Проектирование организационной структуры стоматологии

Спроектированная организационная структура стоматологии представлена на рис.2.

Администратор

Старший врач

Врачи

Рис.2. Организационная структура стоматологии

Данная структура относится к линейной.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Разработанное штатное расписание стоматологии представлено в таблице 1.

Таблица 1

Штатное расписание стоматологии

Должность	Количество единиц	Оклад, руб.	Фонд оплаты труда, руб.
Администратор	1	30000	360000
Старший врач	1	20000	240000
Врачи	6	15000	1080
Итого	7	-	1680000

Исходя из штатного расписания, будет видно, что при увеличении численности, например, на одного врача, фонд оплаты труда увеличится на 1*15000*12=180000 руб. и составит 1860000 руб., то есть увеличится на 11%.

2.2. Определение должностных обязанностей и прав сотрудников стоматологии

Должностные обязанности сотрудников стоматологии в проектируемой организационной структуре представлены в таблице 2.

Таблица 2

Должностные обязанности сотрудников стоматологии

Должность	Должностные обязанности
Должность	Выбраны из списка	Определены самостоятельно
Администратор		1. Отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров 2. Заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации 3. Заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту; другой – вклеивается в медицинскую карту пациента. 4. Приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит Пациента пройти в кабинет 5. Предупреждать врача о приходе очередного пациента 6. Координирует проход пациентов в медицинское учреждение 7. Записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. 8. Записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО. 9. Стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий. 10. Проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения. 11. Проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00) 12. Проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы медицинского учреждения 13. Ведет электронный журнал учета страховых пациентов. 14. Подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов 15. Организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива медицинского учреждения. 16. Осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков. 17. Контролирует сохранность документации и кассы 18. Присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством предприятия 19. Контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах медицинского учреждения. 20. Заблаговременно приходит на работу до начала работы клиники. 21. Соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.
Старший врач		1. Осуществляет руководство врачами в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения. 2. Представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах. 3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи клиентам 4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. 5. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. 6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников. 7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.
Врачи		1. Осуществляет диагностику и лечение заболеваний и поражений зубов, полости рта и челюстно-лицевой области. 2. Подготавливает стоматологическое оборудование к работе, осуществляет контроль исправности, правильности эксплуатации, техники безопасности. 3. Проводит инструментальное обследование зубов и патологических зубодесневых карманов, мягких и твердых тканей челюстно-лицевой области, определяет степень подвижности зубов, интенсивность воспаления слизистой оболочки полости рта. 4. Берет биоматериал для исследования. 5. Проводит обучение пациентов индивидуальной гигиене полости рта. 6. Осуществляет профилактику, диагностику и лечение всех видов кариеса и его осложнений, заболеваний височно-челюстного сустава. 7. Осуществляет уход за больными с повреждениями челюстно-лицевой области. 8. Осуществляет профилактику, диагностику, оказывает первую стоматологическую помощь при острых одонтогенных воспалительных процессах. 9. Проводит местную и проводниковую анестезию. 10. Осуществляет оперативное удаление зуба при ограниченных воспалительных процессах. 11. Снимет оттиски. Получает диагностические модели и производит их анализ. Проводит этапное наблюдение, коррекцию протезов и ортодонтических аппаратов. 12. Подготавливает пациентов к физиотерапевтическим процедурам, проводит простейшие физиотерапевтические процедуры, осуществляет контроль над состоянием пациента во время проведения процедуры. 13. Обеспечивает инфекционную безопасность пациентов и медицинского персонала, асептики и антисептики; выполняет требования инфекционного контроля в стоматологическом отделении. 14. Получает, хранит и использует лекарственные средства, стоматологические материалы, инструменты. 15. Оформляет установленную Минздравом России медицинскую документацию. 16. Обеспечивает соблюдение требований охраны труда, техники безопасности, гигиены труда, противопожарной безопасности при эксплуатации помещений, оборудования и аппаратуры, используемой в стоматологической практике. 17. Соблюдает морально-правовые нормы профессионального общения, выполняет требования трудовой дисциплины. 18. Проводит санитарно-просветительную работу, направленную на гигиеническое воспитание населения, пропаганду здорового образа жизни, профилактику стоматологических заболеваний.

Права сотрудников стоматологии представлены в таблице 3.

Таблица 3

Права сотрудников стоматологии

Должность	Должностные права
Должность	Выбраны из списка	Определены самостоятельно
Администратор		1. Вносить предложения руководству предприятия по вопросам оптимизации и совершенствования медико-социальной помощи, в том числе по вопросам своей трудовой деятельности. 2. Требовать от руководства учреждения оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 3. Получать информацию от специалистов предприятия, необходимую для эффективного выполнения своих должностных обязательств. 4. Пользоваться трудовыми правами в соответствии с Трудовым кодексом Российском Федерации
Старший врач		1. Запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы. 2. Давать сотрудникам обязательные для исполнения указания. 3. Принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников. 4. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.
Врачи		1. Получать информацию, необходимую для качественного выполнения функциональных обязанностей. 2. Вносить предложения руководству по совершенствованию качества стоматологической помощи населению, улучшению организации труда. 3. Отдавать распоряжения младшему медицинскому персоналу стоматологического отделения, контролировать объем и качество выполненной ими работы, осуществлять контроль над работой техника по ремонту аппаратуры и оборудования. 4. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, медицинских ассоциаций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

2.3. Разработка системы мотивации сотрудников

В стоматологии планируется установить повременно-премиальную систему оплаты труда для административного персонала и сдельно-премиальную систему оплаты труда для врачей.

Зарплата работников при повременно-премиальной системе состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде фиксированной суммы или процентов от оклада или тарифной ставки. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременно-премиальная система оплаты труда.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда работники помимо основной заработной платы за изготовление определенного количества продукции получают еще и премию. Сумма премии может быть фиксированной или зависеть, как и основная зарплата, от выработки.

Таким образом, в структуру оплаты труда работников стоматологии будут входить следующие элементы:

основная заработная плата, которая предполагает оплату труда по тарифным окладам;
дополнительная заработная плата, включающая различные виды доплат и надбавок.

Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях труда. К ним относятся: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время и т.п. Надбавки вводятся для стимулирования высокого качества обслуживания клиентов и эффективности личного труда. К ним относят: персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; надбавки за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и других дополнительных обязанностей. Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах корректируются при изменении окладов.

премии за результаты деятельности, которые выступают в качестве материального стимулирования.

Инструментом материального стимулирования в сфере услуг является система участия работников в прибыли предприятии. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества обслуживания покупателей. При этом рассматривается производительность как на уровне всего отдела продаж, так и отдельно взятого сотрудника.

К отдельным работникам на основании трудового договора в случае нарушений или невыполнения ими своих обязанностей в процессе деятельности также применяется система материальной ответственности. Она выражается в виде лишений премии или невыплаты заработной платы.

Производятся доплаты к тарифным ставкам (окладам) за условия труда по результатам аттестации рабочих мест, за работу в ночное и вечернее время, за совмещение профессий (должностей).

Выплачиваются надбавки к тарифным ставкам (окладам) за профессиональное мастерство, за увеличение объема работы, за выслугу лет.

Матерям, воспитывающим двух и более детей в возрасте до 16 лет, по их заявлению, ежемесячно предоставляется один свободный от работы день с сохранением среднедневного заработка.

Выплачивается материальная помощь на оздоровление при уходе в отпуск, материальная помощь к юбилейным датам, праздникам, материальная помощь на питание.

Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда. Дирекция предприятия решает все вопросы применения и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, выплаты вознаграждений, премий и материальной помощи, распределение прибыли и решение других вопросов.

Для совместителей применяется форма и условия оплаты труда по соглашению нанимателя и работника. Оплата труда работников определяется его личным вкладом и предельными размерами не ограничивается.

Система стимулирования работников стоматологии представлена в таблице 4.

Таблица 4

Система стимулирования работников стоматологии

Должность	Стимулы
Должность	Материальные	Нематериальные
Администратор Старший врач	заработная плата; премии, бонусы, надбавки; доплаты	предоставление абонемента на посещение тренажерного зала и т.д.; предоставление туристической путевки.
Врачи	заработная плата; премии, бонусы, надбавки; предоставление оплачиваемого отдыха;	улучшение рабочей атмосферы; проведение розыгрыша туристической путевки среди сотрудников; предоставление абонемента на посещение тренажерного зала и т.д.; звание лучший сотрудник; организация корпоративных вечеринок.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц: 25 числа текущего месяца - за первую половину месяца в размере 10000 руб.; 10 числа - окончательный расчет по заработной плате за предыдущий месяц.

Нематериальные стимулы назначаются ежеквартально по результатам работы каждого сотрудника.

Заключение

Оценка эффективности менеджмента - это оценка качества управленческих процессов, степени рационального использования ресурсов компании (материальных, финансовых и трудовых). Сталкиваясь со внешними угрозами и возможностями (действия конкурентов, кризис и т.д.) неплохо бы понимать – а готова ли управленческая команда противостоять этим вызовам, есть ли на кого и что опереться? Оценка эффективности – дает возможность понять кто на что способен и в какой степени – заранее. До того как компания «сойдет с дистанции», потеряв свою долю рынка. Необходимо постоянно помнить, что недостаточно просто оценить эффективность работы менеджеров и предоставить им обратную связь о полученных результатах. В первую очередь, еще до начала оценки, нужно понять для чего и кому именно нужны результаты, готовы ли вы принимать решения на их основе, в том числе непопулярные. И что вы будете делать, если в ходе оценки выявятся и ваши собственные управленческие ошибки (как владельца бизнеса или генерального директора). Результаты оценки эффективности менеджмента – это стартовая площадка для дальнейшего развития компании в целом (достижение тактических и стратегических целей, оптимизация управленческих процессов) и менеджеров компании в частности (развитие их управленческих компетенций, рост профессионализма на благо компании).

Спроектированная организационная структура стоматологии является линейной. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

в структуру оплаты труда работников стоматологии будут входить следующие элементы:

основная заработная плата, которая предполагает оплату труда по тарифным окладам;
дополнительная заработная плата, включающая различные виды доплат и надбавок.
премии за результаты деятельности, которые выступают в качестве материального стимулирования.

Нематериальные стимулы назначаются ежеквартально по результатам работы каждого сотрудника.

Список литературы

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2009. – 456с.
Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов н. - Д.: Феникс, 2011. – 378с.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2009. – 764с.
Васильченко И.Г. Современная система управления предприятием. - М.: Интел-Синтез, 2011. – 645с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2010. – 476с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2011. – 461с.
Герникова И.Н. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. – 554с.
Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. - СПб.: Питер, 2011. – 476с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: Софит, 2009. – 764с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011. – 530с.
Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: Государственный Университет, 2011. – 439с.
Карло Ф.Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011. – 503с.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. - М.: Инфра, 2009. – 398с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2011. – 439с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. - Дека, 2011. – 437с.
Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю. Экономика коммерческого предприятии. - Ростов.-н. Д.: Феникс, 2011. – 349с.
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2010. – 456с.