Эффективность менеджмента организации (Сущность эффективности управления)

Содержание:

Введение

На данный момент развития экономики в России, осложненной внешними санкциями и кризисом, все большее число предприятий для повышения эффективности менеджмента организации, прибегают к инструментарию стратегического управления, которое предполагает разработку стратегий, определяющих базовые направления развития компании, опирающихся на оценку видения их состояния в будущем, исходя из сложившихся условий внешней и внутренней среды. Выбор, сделанный в пользу той или иной стратегии, определяет эффективность менеджмента на определенный временной интервал.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента, а именно в управлении трудовыми ресурсами, в управлении производством или при создании операционной системы, а также при определении методов и структур управления.

Целью данной работы является анализ показателей эффективности деятельности системы управления предприятием и разработка направлений его совершенствования.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы эффективности менеджмента;
• изучить организационную структуру и основные технико-экономические показатели предприятия ООО «НИКА»;
• провести анализ показателей эффективности управления ООО «НИКА»;
• разработать мероприятия по повышению эффективности менеджмента на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «НИКА».

Предметом исследования - система критериев и показателей эффективности менеджмента ООО «НИКА».

При выполнении курсовой работы были использованы методы: экономического анализа, системного подхода и программно-целевой метод.

Информационная база изучения представляет собой собранную и обработанную информацию, содержащуюся в законодательных и нормативных актах, отчетных данных о работе предприятия ООО «НИКА», в учебной литературе и публикациях по теме исследования, статистических справочниках и обзорах по Российской Федерации и материалах официальных информационных сайтов.

Научная новизна результатов исследования выражается в развитии методических основ менеджмента на предприятии.

Практическая значимость исследования выражается в разработке предложений по повышению эффективности менеджмента на предприятии.

Структура и объем курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Концепция оценки эффективности менеджмента

1.1. Сущность эффективности управления

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих^[1]:

• экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
• социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
• социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности^[2].

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории^[3].

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

• потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;
• средства производства;
• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;
• культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объ­ем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление^[4], но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

• результат управления не всегда заключается в прибыли;
• такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
• результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
• затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами^[5].

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента^[6]:

• приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический), социально-психологический (и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический), производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1.2. Факторы и критерии оценки эффективности менеджмента

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам^[7]:

• по продолжительности влияния;
• по характеру влияния;
• по степени формализации;
• в зависимости от масштаба влияния;
• по содержанию;
• по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др. и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно под­разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне ор­ганизаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

• научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),
• организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),
• эко­номические (система материального поощрения и материальной ответственности),
• социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),
• технические,
• физиоло­гические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос­венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат. Есть конечный результат, в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев^[8].

Критерий эффективности – признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью.

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

• затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
• затраты материальных ресурсов;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели использования основных производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости оборотных средств;
• сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

• увеличение доли продукции высшей категории качества;
• обеспечение экологической чистоты;
• выпуск продукции, необходимой обществу;
• улучшение условий труда и быта работников;
• ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

1.3 Стратегическое управление как база для эффективного менеджмента организации

Сущность концепции стратегического управления заключается в разграничении следующих видов стратегий развития предприятия:

- корпоративная стратегия;

- стратегия бизнес – единиц;

- функциональная стратегия.

Модель концепции стратегического управления предприятием представлена на рисунке 1.1^[9].

Рисунок 1.1 Модель концепции стратегического управления предприятием

Первым этапом является разработка корпоративной стратегии, которая определяет основные перспективы и направления деятельности предприятия в целом. Следующим этапом является разработка стратегии бизнес – единиц, которая направлена на повышение конкурентных позиций отдельных видов бизнеса и повышение их рентабельности.

Заключительным этапом является разработка функциональных стратегий в зависимости от видов предприятия.

Стратегия предприятия необходима, так как с помощью финансов можно сбалансировать и скорректировать принятые решения, минимизировав риски деятельности предприятия, не изменив при этом главную цель.

Обзор литературы по стратегическому менеджменту показывает, что при разработке стратегии развития предприятия сначала нужно ответить на следующие ключевые вопросы стратегического управления:

1. Целеполагание - надо определить цель предприятия, т.е. задать стратегические ориентиры. И, конечно же, ответить, кому это надо - нам, или инвесторам. От этого зависят акценты стратегии. Практика показывает, что не обязательно стремиться к постановке законченных целей, это можно сделать и в процессе реализации стратегий. Различают цели-критерии и цели-действия. На первоначальном этапе рекомендуется ставить цели-критерии, например, достичь за 3 года оборота в 100 млн. руб., и др.

Цели-действия за дефицитом информации о внешней среде могут оказаться недостигнутыми. Их результативнее устанавливать после стратегического анализа и выбора стратегии развития. В основе любого бизнеса лежит миссия, определяющая смысл существования бизнеса, отличительные компетенции, позволяющие реализовывать миссию, и среда, т.е. создаваемая бизнесом ценность.

Как считает Виханский О.С., на этом этапе основное внимание уделяется миссии компании и поставленным перед бизнесом задачам^[10]. Лапыгин Д. Ю. выделяет группы факторов, определяющих процесс формирования стратегии при постановке цели^[11]:

- эталонные варианты развития;

- результаты анализа внешней среды;

- результаты анализа внутренней среды;

- философия развития.

Данные практических исследований показывают, что эффективность процесса разработки стратегии малого и среднего предприятия зависят от личности владельца-менеджера предприятия и его опыта предпринимателя, т.е. от его философии развития. При постановке целей следует избегать тупиковых целей, когда свыше ставятся недостижимые для этой отрасли цели, и нижестоящие подразделения, понимая это, просят для этого огромных вложений, и возникает круг - вложений не хватает, цели не достигаются, статистика ухудшается. Т.е. для целей нужно давать честные ответы, можно ли ее достичь или почему невозможно. В любом случае, это расширяет круг вопросов стратегов.

2. Анализ стратегической позиции предприятия - анализ внутренней и внешней среды, выявление возможностей и рисков, тенденций развития отрасли, определение ресурсов компании (для нового бизнеса - активы, компетентность, способности, опыт) и конкурентных преимуществ. Предлагается выбирать такую стратегию, которая максимизирует результаты деятельности компании за счет того, что выявленные уникальные и отличительные достоинства организации оцениваются и применяются на практике. Это дает преимущество перед конкурентами^[12].

На практике же, анализ внешней среды часто сводится к объединению разной непроработанной информации о рынке в одну кучу, либо просто к описанию рынка, его объема, товаров, конкурентов, потребителей, без учета динамики во времени. Все это включает в себя слишком большой объем информации, из которой сложно делать конкретные выводы о том, что же нам следует делать.

Для принятия решений нужен целевой подход, который ориентирован на углубленное изучение стратегических вопросов для нашей компании. Нужно четко и детально поставить вопросы, ответами на которые будут результаты анализа внешней среды. Анализ внутренней среды часто сводится к обычной констатации фактов, без выделения того, что в организации составляет основу конкурентоспособности, а что требует изменений. И анализ внутренней среды должен быть объективным и непредвзятым, что тоже не всегда возможно при оценке собственного бизнеса. Поэтому мы считаем, что наиболее целесообразным является применение бенчмаркинга. Прогнозы развития составляются обычно формально, обобщенно, потому что надо, а не потому, что хотим планировать, порой без учета мнения экспертов как вне, так и внутри самого предприятия.

3. Анализ стратегических альтернатив - какие стратегии способствуют достижению цели? На практике разработчики стратегии не спешат разрабатывать альтернативы, поскольку видят один вариант развития по опыту компании. Однако, рекомендуется разработать две-три альтернативы, с цифрами и разными условиями. И выбрать не самую прибыльную, а надежную и близкую миссии компании в долгосрочном периоде. Иными словами, после того, как даны ответы на ключевые вопросы и определены стратегические факторы, начинается разработка стратегии развития предприятия (стратегического плана). На основе выбранной альтернативы составляется стратегический план, включающий стратегическую концепцию развития (миссию), задачи и программу практической реализации стратегии.

Анализ российских предприятий при определении приоритетности стратегических целей показал, что стратегические приоритеты находятся в области роста, а не эффективности. Также по результатам исследования Шаповала А. на практике реализации стратегий было установлено противоречие между поставленными стратегическими целями и имеющими на предприятии ресурсами^[13]. Это свидетельствует об отсутствии у менеджеров понимания сути и механизма разработки стратегии на предприятии. Таким образом, разработка стратегии включает разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей, и разработку бизнес-стратегий. Формулирование и реализация стратегии развития рассматриваются как взаимосвязанные элементы бизнес-стратегии. Поэтому при разработке стратегии необходимо иметь в виду, что последующая ее реализация будет сопровождаться дальнейшей ее разработкой и адаптацией к складывающейся внешней ситуации.

Сегодня на предприятиях разработка стратегии развития сводится к разработке бизнес-плана и осуществляется в следующей последовательности:

• определение личных целей владельца и формирование главной цели предприятия;
• анализ внешней (прямого и косвенного воздействия) и внутренней (ресурсный потенциал и возможности его реализации) среды деятельности предприятия;
• формирование функциональных стратегий: анализ потребителей и разработка маркетинговой стратегии, финансовая стратегия, стратегия производства, социальная и экологическая стратегии, кадровая и организационная стратегии и др.
• определение механизма реализация стратегии и плана;
• контроль и оценка стратегии, обратная связь.

Для эффективного выполнения данных этапов определены принципы разработки и реализации стратегии развития предприятия:

• принцип согласованности стратегии со всеми иерархическими стратегиями предприятия;
• принцип взаимодействия с возможными изменениями внешней среды;
• принцип взаимодействия стратегии с внутренним потенциалом предприятия;
• принцип реальности и реализуемости стратегии;
• принцип приемлемости рисков не реализации стратегии;
• принцип эффективности реализации стратегии.

В практике российского бизнеса, по мнению Сироткина Д., выделяются проблемы, препятствующие эффективному и активному стратегическому управлению, а, соответственно, и разработке стратегий развития:

• низкий уровень бизнес-образования и знакомства с передовым зарубежным опытом эффективного ведения бизнеса у большинства российских руководителей;
• амбиции собственников бизнеса в области стратегического планирования;
• отсутствие достоверной информации о внешней среде, отрасли;
• трудности сбора внутренней информации;
• отсутствие явных, ясных и эффективных методик разработки стратегий развития;
• успешные стратегические примеры российского бизнеса не освещаются и не доступны для широкой публики.

При разработке стратегии развития можно потерять объективность и реальное видение ситуации. Даже опытные стратеги, имеющие многолетний опыт разработок, не защищены от ошибок и просчетов, нереальности планов и ожиданий, рисков. Разработчикам стратегии нужно уметь слышать и замечать критические замечания, и подвергать стратегию экспертизе, путем создания комиссии из независимых и объективных людей, а также при помощи бенчмаркинга, проводя сравнение с лучшими компаниями отрасли.

Стратегическое управление для российских предприятий набирает обороты. Стратегическое управление строится на системе рыночных стратегий, мероприятиях в области организационно – экономических, правовых и трудовых сферах предприятия, которые направлены на получение рыночных преимуществ перед конкурентами. Ключевым элементом при управлении предприятием для обеспечения экономической устойчивости и конкурентоспособности является такая система рыночных стратегий, которая позволит достичь главные цели предприятия^[14].

Внутренняя среда предприятия – это внутренние ситуационные факторы, т.е. ресурсы предприятия, обеспечивающие поддержание предприятия изнутри. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования предприятия, но в тоже время может быть источником проблем.

Маркетинговая среда сочетает в себе внутреннюю и внешнюю среды предприятия. Во-первых, отметим внешнюю среду, которая непосредственно влияет на внутреннюю среду, а также на деятельность фирмы предприятия. Во-вторых, маркетинговая среда складывается из микросреды и макросреды предприятия. В микросреду фирмы входят взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда фирмы представляется наиболее общими для большинства фирм факторами в основном общественного плана. К ним можно отнести факторы демографического, технического, экономического, природного, культурного и политического характера.

Для PEST-анализа надо осуществлять акциз, наблюдение и стратегический анализ аналогичной информации. По причине того, что настоящая внешняя среда каждой организации характеризуется непрерывным нарастанием критериев сложности, то и стратегический анализ этой среды должен быть системным, многофакторным и профессиональным. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации уместно отличать ближнюю и дальнюю внешние среды.

Общепринятый фактор разделения двух названных сред идет к тому, что в отличие от ближней, дальняя внешняя среда в независимости от важности особого или специфического значения для таковой конкретной организации не выделяет. По этой причине дальнюю внешнюю среду называют общей внешней средой организации. Внешняя среда организации является не только средой реализации ее продукта, но также и сферой, в которой постоянно предоставляются новые шансы для прогресса бизнеса организации.

Внешняя среда-это специфический бизнес-ресурс организации. Конкретная часть именуемой ближней сферы внешней среды организации выступает обычно именно в виде ресурса. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: человеческий ресурс (рынок рабочей силы), финансовый ресурс (рынок капитала), технологический ресурс (рынок технологий), ресурс кооперации и системный ресурс факторов бизнеса^[15].

Любой из названных ресурсов имеет не маловажное значение для эффективной деятельности организации. Более того, любой из факторов ближней внешней среды организации должен являться одним из главных объектов ее специализированного стратегического исследования.

К элементам ближней внешней среды организации относят ресурсы, потребителей и конкурентов. Чаще стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Традиционно, первичным методом стратегического исследования такой среды является проводимый в 2 этапа SWOT-анализ. Во-первых, сначала заполняется квадрант «Возможности» и «Угрозы». Во-вторых, заполняется квадрант «Сильные стороны» и «Слабые стороны».

Наряду со SWOT-анализом, применяют PEST-анализ. PEST (P-Policy-политика, EEconomy-экономика, S-Society-общество (социум), T-Technology-технология). Из названия метода можно сделать вывод, что наряду множества факторов, демонстрирующих влияние внешней среды на организацию, РЕSТ-анализ выделяет четыре ключевые группы. Это значит, что данным аппаратом стратегического анализа исследуются политический, технологический, экономический и социокультурный стороны внешней среды предприятия^[16].

Исследование внутренних факторов предприятия должно оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться предоставленными возможностями и какие внутренние слабости будут способствовать осложнению будущих проблем, связанных с внешними трудностями. Метод управленческого обследования используют для анализа внутренних факторов. Для постановки целей стратегического планирования в анализ включают шесть комплексных факторов: производство, маркетинг, организационная культура, финансы, персонал и имидж организации.

Теория потребительской ценности товара объясняет причину потребительского выбора и помогает ответить на вопрос «Какой из товаров может купить потребитель, скорее всего и почему?». Фундаментом теории является гипотеза о том, что покупатель выбирает товар, который несет наибольшую для него ценность - поэтому данную теорию в основном называют концепцией восприятия цены продукта.

Воспринимаемая ценность = Стоимость продукта + Издержки от покупки - это формула для определения воспринимаемости ценности товара. Данное определение означает разницу между важностью товара и общими затратами, которые терпит потребитель, покупая товар, важность (ценность) товара - сумма всех преимуществ, которые имеет потребитель, покупая товар, а траты потребления-риски, которые понесет потребитель при закупке и применении продукта фирмы.

В ценность товара включаются: описание товара, условия гарантии, уровень сервиса, грамотность персонала, качество и период доставки, общий корпоративный имидж фирмы. Взвешивая издержки потребления, покупатель оценивает некоторые виды трат: кратковременные, финансовые, эмоциональные затраты, риск совершения неправильной покупки, риск не принятия покупки консультативной группой. Ресурсная теория организации появилась как одна из концепций, объясняющих происхождение фирмы. Согласно данной теории фирма является больше, чем административной единицей; это объединение производственных ресурсов, типизируемых между разными пользователями при помощи управленческих и экономических решений.

Разновидные и маломаневренные ресурсы производят возможности для предприятия принять экономическую ренту из разноплановых источников. Преимущество в этой теории придается анализу невещественных ресурсов (человеческих, духовного капитала и знаний).

Актуальным способом управления прогрессированием организации на фоне увеличивающихся перемен во внешней среде считается методология стратегического управления. В действительности, те организации, которые выполняют комплексное стратегическое планирование и контроль, работают успешнее и получают прибыль, превосходящую средней по отрасли.

Многие управленцы, которые имеют опыт планирования, но не достигают желаемого результата из-за того, что распыляют свои силы, стремясь произвести максимальное количество различных продуктов и утолить потребности разных групп клиентов. Для достижения результата необходимы целенаправленность концентрации сил и верно выбранная стратегия. Единственной стратегии для всех фирм не существует. Каждая - неповторима в своем роде, в связи с этим и процесс разработки стратегии для всех организаций свой.

Разрабатывание стратегии фирмы начинается с выбора фундаментальных ориентиров предпринимательской деятельности. Мотивационная идея определяет главные рычаги развития организации и создает цели фирмы. Очень важным первоначалом информации для создания стратегических целей можно назвать информацию о внутренней и внешней среде. Её анализ позволяет оценить существенность поставленных целей, предсказать предполагаемые изменения и подобрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Стратегическое планирование выделяет некоторые этапы: обследование внешней и внутренней среды в основном считается первоначальным процессом стратегического управления, по причине того, что он обеспечивает фундамент для определения целей фирмы, и разработку стратегии поведения, которая позволит фирме выполнить свою миссию и достичь своих целей. Главной ролью управления - это сохранение баланса во взаимодействии фирмы со средой. Все организации вовлечены в 3 процесса: добыча ресурсов из внешней среды (вход), преобразование ресурсов в продукт, выход продукта во внешнюю среду^[17].

Управление должно обеспечивать равновесие входа и выхода. Когда в организации нарушается данный баланс, она начинает постепенно разрушаться. Рынок в настоящее время сильно увеличил значение процесса выхода в сохранении этого баланса. Данная ситуация находит отражение в том, что в устройстве стратегического управления первой ступенью является уровень анализа среды.

Метод SWOT анализа - всеохватывающая методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT исследования может стать любая компания продукт, а также человек. Часто фирмы осуществляют SWOT анализ не только своего товара, но оценивают конкурентов, по причине того, что такой способ визуализирует и систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде каждой организации.

Преимущества SWOT анализа состоят в том, что он помогает достаточно просто, в необходимом разрезе увидеть положение фирмы, продукта или услуги в отрасли, соответственно и является наиболее известным инструментом управления рисками и принятия управленческих решений. Результатом осуществления SWOT анализа предприятия считается план действий с описанием сроков выполнения, важности выполнения и нужных ресурсов на реализацию.

Рекомендуется проводить SWOT анализ не меньше одного раза в год в проекте стратегического планирования и при создании бюджетов. В основном SWOT анализ - это первый шаг бизнес - анализа при определении маркетингового плана. Портфельный анализ является одним из инструментов сравнения в стратегической деятельности организации. Он нужен для определения верных преимуществ в инвестиционной политике и приобретения рекомендаций касаемо будущей стратегии. Также, это процедура, с помощью которой руководство компании может осуществить оценку деятельности структуры, выявить прибыльные направления для вложений, а также исключить проекты с минимальной эффективностью^[18].

В процессе портфельного анализа производится оценивание конкурентоспособности фирмы, и привлекательности каждого из потенциальных рынков сбыта. По-видимому, наиболее известный метод стратегического анализа товаров фирмы является матрица BCG (БКГ - бостонской консалтинговой группы) фундаментом которой служит невероятно простое положение о том, что возможность линии товаров преобразовывать прибыль фирмы зависит от динамики роста данного рынка, так и от участия данного товара в рынке. Подобным образом возникли четыре группы продуктов, образно именуемые звездами, собаками, дойными коровами и знаками вопроса. Все изделия фирмы оцениваются, и для каждого из них выделяется отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

1. Стремление к увеличению участи в рынке;

2. Сохранение доли участия в рынке;

3. Сбор урожая», т.е. использование рынка с разработкой варианта по выходу из него;

4. Отклонение от рынка.

Матрица «McKincey» является более широким вариантом матрицы БКГ^[19]. Как особенность можно выделить возможность выбора значений для анализа с учитыванием конкретной ситуации. Минусом - отсутствие логической нити между финансовыми потоками анализируемого объекта, параметрами конкурентоспособности. В основе матрицы McKinsey находятся два показателя: престиж рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует организация; и превосходства в конкуренции или конкурентоспособность товара организации на данном рынке.

Портфельная стратегия компании зависит от силы этих показателей: - если конкурентоспособность товара и престиж рынка находятся на высоком уровне, то и потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса аналогично находятся на уровне; - если товар компании и привлекательность отрасли относительно конкурентов слабые, то и возможности для роста бизнеса в данном направлении тоже не сильны.

Таким образом, из анализы внешних и внутренних сред рождаются критерии привлекательности и конкурентоспособности. Такие критерии тесно связаны с критериями SWOT - анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального перечня критериев привлекательности и конкурентоспособности. Каждый анализ уникален, поэтому составляется конкретный отдельный перечень, в основе которого лежит информация, которой владеет компания.

Стратегия развития – это процесс, который происходит постепенно, по мере рассмотрения внутренней и внешней среды бизнеса, его окружения и т. д. После этого создается определенный план, который устанавливает ориентир бизнеса на определенный сегмент рынка или покупателей, основные конкурирующие фирмы, проблемы и слабые стороны, а также возможности сильной стороны предприятия.

Маркетинг – является одной из важнейших частей бизнес-процесса. Это связующее звено между потребителем и продавцом на рынке. Большинство небольших предприятий стремятся использовать простые, однолинейные методы сбыта продукции и рекламирования своего бренда клиентам. Некоторые маркетинговые методы основываются на развитии сайтов, рекламе в социальных сетях или прямой почтовой рассылке (буклетов, акций, спецпредложений и т. д.). Эти методы характеризуются минимальными затратами и значительным повышением узнаваемости бренда, приводя бизнес к повышению уровня развития.

Можно приводить в движение одновременно большое количество простых маркетинговых механизмов, таких как ежедневная почтовая рассылка по сформированной базе потенциальных клиентов, ведение интернет-блогов и оперативное выкладывание в социальные сети новых товаров или услуг, распространение рекламных листовок и т. д.^[20].

Стратегическое планирование включает в себя целый ряд действий. Это и анализ исходной ситуации, и определение целей маркетинга, и разработка, оценка и выбор альтернативных стратегических действий, их конкретизация в процессе оперативного планирования, и координация разных частей плана. Все эти действия в совокупности и есть процесс планирования, результатом которого является маркетинговый план. Он отражает способ, которым организация будет достигать свои цели на рынке сбыта.

При этом некоторые авторы предлагают различать процесс маркетингового планирования в терминах «содержание» и «процесс». Исследования, ориентированные на содержание проводят, чтобы определить программу действий или маркетинговую концепцию, которая при определённых условиях приведет организацию к успеху. На стратегическом и инструментальном уровне разработаны многочисленные классификации концепции, на основе которых можно легко сформулировать рекомендации практикам. В результате большинство маркетинговых концепций являются статичными, по сути, и не отвечают растущим и изменяющимся требованиям. Внешняя среда меняется очень быстро, как следствие концепции, обещающие успех, так же быстро теряют свою значимость и эффективность, поскольку не подходят под изменившиеся условия.

В результате растет потребность в динамично развивающихся концепциях, поэтому особый интерес вызывает подход, ориентированный на процесс. В динамично развивающейся среде особое значение приобретают механизмы, при помощи которых можно создать подходящую стратегию и адаптировать ее к изменившимся условиям. Центральное значение здесь имеет маркетинговое планирование.

Согласно Филиппу Котлеру планирование – это систематический процесс решения проблем с ориентацией на будущее, это процесс построения гипотез о будущих изменениях во внешней среде и выбор альтернатив решения проблем. В процессе маркетингового планирования стараются выработать концепцию, которая отражала бы способ, позволяющий организация на основе результатов анализа ситуации позиционировать свое коммерческое предложение и маркетинговые мероприятия^[21].

Вопрос – имеет ли смысл планировать и какая от этого польза – можно назвать центральным, так как любое планирование требует определенных затрат и поэтому должно быть обосновано. До сих пор существует ряд мнений о том, имеет ли смысл что-то планировать или нет. Действительно, довольно сложно определить реальную пользу от планирования. Во-первых, нельзя реально сравнить результаты «с» и «без» планирования. Во-вторых, результатом планирования могут являться по-разному успешные концепции, кроме того, реальное влияние концепции проявляется в том, как она была фактически реализована.

В работе «Стратегическое планирование маркетинга» М.Мак-Дональда отмечается, что «исторической вехой, определяющей планирование как формальный деловой вид деятельности, стала вторая мировая война^[22]. С 60-х годов планирование последовательно рассматривалось учеными-аналитиками как все более подходящее средство для преодоления растущей нестабильности окружающей среды и увеличивающейся сложности задач маркетинга для всех видов предприятий. Книги по корпоративному планированию таких авторов как Ansoff (1965) , а так же вышедшие в 70-х годах, сформировали мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и аналитического процессов^[23].

Начиная с 70-х годов особое внимание стали уделять стратегическому маркетинговому планированию. Рынок насытился, конкуренция все более ожесточалась, и важно было определить и профилировать свои коммерческие предложения. Определить специфические конкурентные преимущества должна была именно маркетинговая стратегия, которая являлась ориентиром при оперативном планировании.

Несмотря на различия между оперативным и стратегическим планированием для одного и для другого можно утверждать, что их задачи меняются в зависимости от рыночной ситуации и возможностей организаций отличиться от конкурентов. Задачи маркетингового планирования могут быть различными, но любой процесс необходимо начинать с глубокого анализа ситуации и только потом формулировать задачи, которые являются основой для маркетинговой концепции, которую создают в несколько этапов:

- анализ общих условий;

- определение задач маркетинга;

- создание маркетинговой концепции;

- определение целей маркетинга;

- создание стратегического маркетингового плана;

- создание оперативного маркетингового плана;

Поскольку маркетинг – это связующее звено между организацией и ее рыночной средой, в этом проявляется его гибридный характер. Планирование зависит от рыночной среды, поэтому его необходимо адаптировать к ее условиям, но поскольку повлиять на эти условия организация не в состоянии, то в этом случае маркетинг ориентирован на существующие потребности клиентов и установленные правила конкуренции.

Целенаправленное влияние на рыночные условия все же можно, это занимает довольно длительный срок и обеспечивает организации благоприятную конкурентную позицию. Очевидно, что такой проактивный маркетинг имеет смысл проводить тогда, когда это целесообразно для достижения целей организации.

Основным требованием к маркетинговой стратегии является креативность. В условиях схожести между собой не только коммерческих предложений, но и процессов производства товаров и предоставления услуг, креативность приобретает ключевое значение в маркетинговом планировании.

Минцберг считает, что основная проблема планирования в том, что его участники убеждены, что внешняя среда не будет меняться, пока организация будет реализовывать план, а если и будет, то вполне прогнозируемым образом^[24]. Однако, чем выше динамика среды, тем больше вероятность, что планы окажутся бессмысленными и непригодными уже вскоре после их принятия. Впрочем, неопределенность не ставит под сомнение целесообразность планирования. Здесь ключевую роль играет целенаправленное управление гибкостью.

Гибкость – это способность к адаптации в различных условиях. Реактивную гибкость можно повысить, если отказаться от жесткого планирования.

Альтернативное планирование несколько отличается от гибкого. Здесь определяют основной курс на будущее и параллельно разрабатывают альтернативные планы, к которым прибегают при определенных событиях. Главное преимущество альтернативного планирования - экономия времени в случае наступления планируемых событий. Оно полезно при планировании в кризисных ситуациях. Для определения цикла планирования важно определить, сколь достоверна текущая информация о сбыте и рынках.

Как правило, процесс планирования начинают за шесть месяцев до начала следующего фискального года. Небольшие компании способны более гибко реагировать на изменения окружающей среды (Мак Дональд). В разгар финансово-экономического кризиса дальше чем на год, а то и меньше «заглядывать» смысла нет.

Маркетинг претендует на место концепции управления организацией. Поэтому цели маркетинга не ограничиваются только сферой самого маркетинга, а влияют на определение стратегических целей самой организации. По иерархии цели маркетинга уступают целям организации, организационно-политическим принципам и видению, которые формулируют с ориентацией на рынок. Цели маркетинга при этом являются производными.

Высшие уровни целей организации и систему целей маркетинга можно представить следующим образом (рис. 1.2):

Рисунок 1.2. Уровни целей организации

Видение носит нормативный характер – оно описывает не реальность, а то состояние, которое организация хочет достигнуть в будущем и выражает ее стратегические намерения. Организационно-политические принципы, как правило, формулируются более конкретно и задают нормы поведения с клиентами и другими группами людей в конкретных ситуациях.

Стратегический маркетинговый план это долгосрочная стратегия, разрабатываемая на 3-5 лет и содержащая предполагаемые показатели работы компании в этот период.

Комплекс маркетинговых мероприятий – это краткосрочная маркетинговая стратегия на один год. Такая стратегия ежегодно пересматривается относительно изменяющихся рыночных условий и корректируется в соответствии с долгосрочными задачами, определенными стратегическим планом. Для каждого детального стратегического плана необходимо разработать маркетинговую тактику.

Тактический маркетинг это тот рабочий механизм, успешное функционирование которого есть залог достижения компанией долгосрочных и краткосрочных стратегических целей^[25].

Маркетинговый план эффективен, только если учитывает много разнообразной информации и ориентирован на ситуацию. Именно на трех элементах: организация, клиенты и конкуренты зиждется конкурентное преимущество организации, и именно они формируют так называемый стратегический треугольник.

Внешнюю среду, как правило, систематизируют, разделяя на глобальную внешнюю среду (экономические, политико-правовые и социально - культурные условия), которая одинакова для всех организаций и специфическую - особую для каждой отрасли и даже организации – ее составляют рыночная среда и регулирующие группы.

Растущая динамика внешней среды – это основной фактор, который ставит под сомнение проверенные рецепты успеха и стимулирует к новым решениям. Для стратегического планирования главная задача вовремя определить момент, в который стоит вносить изменения, поскольку, когда все об этом «кричит» - время упущено^[26].

При этом следует помнить, что смена стратегии без особой на то необходимости также приводит к непредсказуемым последствиям и поэтому тактика ожидания и постоянства тоже имеет право на существование. Но как бы то ни было коренные изменения внешних условий, как правило, требуют изменения стратегии, несмотря на связанные с этим риски.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия «НИКА»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Русская Компания Насосного Оборудования» (ООО «НИКА») - это предприятие, которое специализируется на комплексных поставках промышленных насосных агрегатов, запасных частей и электродвигателей. В ООО «НИКА» опытный, профессиональный и дружный коллектив, который решает задачи различной сложности при поставках как простого, так и технически сложного оборудования.

ООО «НИКА» бесплатно оказывает консультации по вопросам выбора и эксплуатации различных насосных агрегатов, что делает компанию еще более привлекательной для установления долгосрочного сотрудничества с предприятиями всех отраслей промышленности и народного хозяйства.

Работая без посредников на дилерских условиях, ООО «НИКА» стремится придерживаться стратегии низких цен при больших оборотах сбыта. При этом каждый конкретный заказ подлежит обсуждению с учетом взаимных интересов. Основной задачей ООО «НИКА» является ускорение товарооборота от производителя к потребителю с минимальными издержками и на взаимовыгодных условиях.

Основные отличия ООО «НИКА» от других поставщиков насосного оборудования и электродвигателей:

1) при комплексных закупках покупатели всегда экономят свои денежные средства в размере от 5 до 20%, учитывая объемы поставок;

2) ООО «НИКА» всегда предлагаем реальные, минимальные сроки поставок;

3) любой обратившийся покупатель значительно экономит время на всем процессе закупок - от заявки до поставки оборудования на свой склад, за счет сокращения сроков поиска, подбора, и всех необходимых согласований в процессе приобретения необходимого оборудования;

4) покупателю всегда готовы предложить значительно более широкий выбор оборудования, чем любой отдельно взятый производитель, что в результате ведет к более правильным технико-экономическим решениям;

5) ООО «НИКА» ориентирована преимущественно на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество со всеми участниками маркетинговой цепочки: поставщиками, транспортными компаниями и конечными потребителями.

Для повышения качества оказываемых услуг, особые акценты сегодня делаются на сокращение сроков поставки, постоянное увеличение ассортимента предлагаемого оборудования и контроле качества поставляемой продукции. Вся предлагаемая ООО «НИКА» продукция имеет необходимые сертификаты и гарантии от заводов-изготовителей. ООО «НИКА» осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание, связанное с ремонтом и поставкой запасных частей на поставляемое и предлагаемое насосное оборудование.

Производимые предприятием насосы используются в атомной энергетике, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, целлюлозно-бумажной, химической, нефтегазовой, горной промышленностях. Несомненно, одним из основных конкурентных преимуществ выпускаемых насосов остается его надежность и качество. ООО «НИКА» при разработке насосов рассматривает инновации, как инструмент ускорения выпуска оборудования на рынок, сокращения затрат на разработку и производство, а также повышения прибыли компании.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура предприятия.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «НИКА»

ООО «НИКА» имеет структуру управления организации линейно-функциональную, так как во главе организации стоит лицо, которое осуществляет все функции управления. Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Организационную структуру возглавляет генеральный директор и осуществляет свои функции через финансового директора, коммерческого директора, директора по рекламе, директора по производству, директора по логистике и административно-хозяйственную часть.

Директор по производству организовывает работу цехов основного производства. Основной обязанностью его является организация и планирование производственного процесса выпуска продукции, оперативное управление производством.

Финансовый директор руководит финансовой службой и отделом бухгалтерии. Он участвует в управлении деятельностью предприятия, управляет финансовой системой, денежными потоками, заведует финансовой отчетностью.

Коммерческий директор мобилизует, контролирует и нацеливает персонал компании на получение максимальной прибыли. В его подчинении находятся отдел продаж и отдел маркетинга.

Директор по рекламе занимается разработкой маркетинговой политики компании, формированием фирменного стиля, миссии компании в области рекламы и связей с общественностью, разработкой стратегии проведения рекламных мероприятий.

Директор по логистике обеспечивает системный подход к функциям управления товарными потоками предприятия: закупки, таможенное оформление, оперативное управление производством, складирование, транспортировка, сбыт, и дистрибуция и обеспечивает эффективное управление товаропроводящей системой предприятия

Основная функция сотрудников административно-хозяйственной части сводится к тому, чтобы грамотно организовать административно-хозяйственную деятельность, минимизировав затраты компании на обеспечение ее жизнедеятельности и создав комфортные условия пребывания на рабочих местах.

2.2. Расчет эффективности управления на предприятии

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для предприятия ООО «НИКА».

Сначала необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

Предприятие ООО «НИКА» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является:

• «разбухание» штата;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Далее рассчитаем экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности.

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:

.

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

Эу (2016) = (524754 / (31851656 + 14786403)) * 100 % = 1,125 %;

Эу (2017) = (497136 / (31806752 + 14467280)) * 100 % = 1,074 %.

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2017 году наблюдается повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность менеджмента в ООО «НИКА» с учетом прибыли:

,

Эу_{пр б} (2016) = 1445245 / 52 = 27793,17 руб.;

Эу_{пр о} (2017) = 1445245 / 49 = 29494,80 руб.

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

Iэ = 29494,80 / 27793,17 = 1,06

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2017 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ООО «НИКА» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2004 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ООО «НИКА» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы.

В ООО «НИКА» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотивации.

Система мотивации также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве средств мотивации на предприятии используются:

• возможность неограниченного карьерного роста;
• курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
• гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;
• столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ООО «НИКА» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и квалифицированности персонала в ООО «НИКА» представлен в таблице 2.1, приведенной ниже.

Таблица 2.1. Анализ структуры и квалифицированности персонала

в ООО «НИКА»

Показатели	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, чел.	Темп прироста, %
Списочная численность, чел.	592	517	– 75	– 12,7
В том числе:
работники высшей квалификации, чел.	132	137	5	3,8
работники средней квалификации, чел.	218	206	– 12	– 5,5
работники низшей квалификации, чел.	242	174	– 68	– 28,1

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников сократилась на 12,7 % в 2017. При этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2017 году увеличилось на 5 человек (по сравнению с 2016 годом) при уменьшении общей численности на 75 человек.

Больше всего сократилось число работников низкой квалификации в 2017 году на 68 человек при общем сокращении количества персонала на 75.

Количество работников средней квалификации с учетом изменения среднесписочной численности работников сократилось на 12 человек.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в ООО «НИКА» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2017 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «НИКА» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная мотивация сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления.

Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

Глава 3. Совершенствование и оценка эффективности менеджмента на предприятии ООО «НИКА»

Так как в результате оценки эффективности менеджмента в ООО «НИКА» были выявлены некоторые недостатки в системе управления, то существует необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

В соответствии с выделенными недостатками можно предложить следующие меры по повышению эффективности управления на предприятии:

1. Создание эффективной информационной системы.

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как в ООО «НИКА» система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

• улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;
• обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;
• обеспечение информацией по вопросам действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в ООО «НИКА» относятся следующие действия:

1) Организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента.

2) Создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.

3) Внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.

4) Организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.

5) Частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

2. Разработка дополнительных способов мотивации персонала.

Как было отмечено выше, для сотрудников ООО «НИКА» не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотивации следующие изменения:

1) Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

2) Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

3) Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

4) Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

3. Совершенствование организационной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления, которая существует в ООО «НИКА» является устаревшей, так как рынок постоянно развивается, предприятие привлекает новых потребителей (многие из которых находятся в разных регионах страны), ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров. Поэтому необходимо внести изменения в существующую организационную структуру управления.

Наиболее рациональной на данном этапе развития предприятия будет организационная структура управления, сформированная по региональному принципу. Преимущества данной структуры заключаются в том, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион (рынок); все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут привязаны к местным условиям.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны: благодаря созданию информационной системы на предприятии повысится уровень информированности сотрудников, появятся предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в коллективе, а также для активного развития инновационной деятельности в организации. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для фирмы, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Изменение организационной структуры управления по региональному признаку позволит предприятию ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а также определять политику фирмы в зависимости от конкретного рынка и региона, что дает большие маркетинговые преимущества.

Заключение

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

Также были рассмотрены основные аспекты деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. «Слабыми местами» оказались плохая организация коммуникационных связей на предприятии, отсутствие инновационной деятельности, неполная система мотивации сотрудников, а также устаревшая организационная структура управления.

Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников состоит из большого количества высококвалифицированных специалистов.

Комплексный анализ всех показателей ООО «НИКА» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность менеджмента.

Мероприятия по усовершенствованию управленческой деятельности в организации и пути повышения эффективности менеджмента были предложены, исходя из выявленных недостатков в системе управления.

Предложение по организации эффективной информационной системы направлено на развитие коммуникаций на предприятии, преодоление психологических барьеров между руководителями и подчиненными, установлению благоприятных, дружеских отношений в коллективе, развитие новаторской деятельности.

Дополнение системы мотивации персонала экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, чем предыдущий способ, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации.

Предложение по изменению организационной структуры является эффективным для предприятия, так как оно сотрудничает с разными географическими рынками потребителей. Построение по региональному принципу повысит концентрацию внимания руководителей на каждом регионе, что будет способствовать повышению эффективности реализации и продвижения продукции, а также общей деятельности предприятия.

Эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: ФиС, 2016.
2. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: Нева, ОЛМА-ПРЕСС, 2015.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект  Велби, 2017.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009. – 456 с.
5. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). – М.: ИНФРА-М, 2017.– 568с.
6. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 2014. – 358 с.
7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – С-П.: Питер, 2017. – 548 с.
8. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ООО «ТК Велби», 2015. – 568 с.
9. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. М.: ИНФРА-М. 2015. – 279 с.
10. Комаров М.А. Менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 2015. – 389 с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКА, 2014.– 304 с.
12. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М.: ПЛЮС, 2015. – 244 с.
13. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 392 с.
14. Персональный менеджмент / Под ред. С.Д. Резник. – М.; ИНФРА- М, 2015. – 620с.
15. Производственный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенкова. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. – 583 с.
16. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2017.
17. Радугин А.А. Основы менеджмента.– М.: ЦЕНТР, 2015. – 255 с.
18. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: Инфра-М, 2014.– 351с.
19. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: «ЮНИТИ», 2017. – 412 с.
20. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2015.
21. Управление персоналом организации. / Под. ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 458 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.– М.: Интел-Синтез, 2008. – 615 с.
23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.:ИНФРА-М, 2017. – 526с.
24. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия – М.: Дело, 2017.

1. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2015. ↑

2. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКА, 2014. С. 246. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009. С. 379. ↑

4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.– М.: Финансы и статистика, 2015 ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: «ЮНИТИ», 2016. С. 231. ↑

6. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – С-П.: Питер, 2017. ↑

7. Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием. – М.:ЭКМОС, 2015. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: «ЮНИТИ», 2016 ↑

9. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c. ↑

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты – в разы! // Проблемы экономики и менеджмента №8 2016 г. С. 3-21. ↑

11. Лапыгин Д.Ю. Стратегический анализ факторов развития региона // Региональная экономика. – 2015. - №12. – С. 47-60. ↑

12. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108. ↑

13. Костко С. Е. Решение экономических проблем предприятия с помощью анализа бизнес-процессов // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 78-87. ↑

14. Истомина, Е. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. В. Истомина. – Ухта : УГТУ, 2017 – 238 с. ↑

15. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. К вопросу о необходимости инновационного развития в условиях нестабильности внешней среды // Общество и экономическая мысль в XXI в.: пути развития и инновации: материалы III международной научно-практической конференции, 2015. С. 268-270. ↑

16. Powerbranding «Метод SWOT анализа в стратегическом управлении» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/. ↑

17. Стороженко В.В. Современный подход к стратегическому управлению промышленным предприятием, использующий модульное моделирование // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - № 26. - С. 185 - 188. ↑

18. Першина Т.А., Жипецкий А.Б. Перспективы эффективности деятельности предприятий в условиях нестабильной экономики на основе инноваций // Современные проблемы развития техники, экономики и общества: Материалы I Международной научно-практической заочной конференции. Лениногорс, 2016. С. 196-201. ↑

19. Powerbranding «Матрица McKinsey» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/ ↑

20. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2015. - № 1. - С. 63 - 66. ↑

21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб., Питер, 2015, - 319 с. ↑

22. МакДональд М. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. Издательский Дом «Технологии», 2014. – 656 с. ↑

23. Власова И. С., Кочерова В. В. Применение маркетингового инструментария при формировании стратегии развития организации // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). - Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2017. - С. 80-86. ↑

24. Генри Минцберг Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 367 с. ↑

25. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций. Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. ↑

26. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108. ↑