Выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки работников

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время нестабильность экономической социально-политической и производственной среды, стремительное развитие научно - технического прогресса, высокая конкурентность ставит руководителей организаций перед необходимостью адаптации к быстро изменяющимся условиям управленческой деятельности.

Такая ситуация требует от руководителя с одной стороны грамотного отбора необходимых сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой - прочной основы в виде научно-психологических знаний.

Существует множество организаций в каждой из которых руководитель решает свой круг проблем. Однако есть проблемы с которыми сталкивается любой управленец, например: производительность труда рабочих групп с течением времени склоняется к снижению; перспективные компании распадаются из-за раскола в группе учредителей и т.д.. В связи с этим возникают вопросы: что можно сделать для более эффективной работы персонала, что мешает улучшить результаты организации...

Психологическая поддержка^[1] помогает руководителю дать более точную картину происходящих процессов и явлений в организации, понять природу и источники данных явлений и процессов, повысить эффективность и комфортность своей служебной деятельности.

Прежде чем говорить о подходах к организации психологической поддержки необходимо начать с определения.

Психологическая поддержка^[2] - совокупность мероприятий, направленных на формирование благоприятного психологического климата в коллективе организации, который влияет на положительное функционирование кадрового направления деятельности. Основными задачами психологической поддержки являются:

• обеспечение необходимой психологической среды для исполнения своих должностных функций;
• воспитание коллектива, нацеленное на формирование командного духа и поддержание отношений;
• ликвидация конфликтов.

Выделяют 3 вида конфликтов:

1. Трудовые. Их основу составляют противоречия, связанные с условиями найма труда. Такого рода конфликт возникает между администрацией и наёмными работниками.
2. Производственные. Суть этого вида конфликта состоит в противоречиях связанных с неурегулированным разграничением функций, ответственности и полномочий.
3. Межличностные. Основа - это противоречивые интересы личного характера, возникающие внутри коллектива.

Условия высококонкурентной среды, в которой работаю сегодня большинство хозяйствующих субъектов, предъявляют дополнительные требования к состоянию психологического климата как внутри трудового коллектива в целом, так и внутри каждого из её структурных подразделений. Отсутствии психологической поддержки может негативно сказаться на системе управления персоналом. В частности, возрастёт вероятность:

• финансовых и других потерь из-за ошибок персонала, работающих в условиях стресса;
• снижения качества человеческого капитала;
• трудовых, производственных и межличностных конфликтов.

Зарубежный опыт показывает, что затраты на психологическую поддержку являются рентабельными. Однако в отечественных условиях использование зарубежного опыта затруднено. Основными причинами являются^[3]:

• ограниченные финансовые возможности;
• индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки.

Для оценки эффективной психологической поддержки используются:

• текучесть кадров;
• число трудовых конфликтов;
• число заявлений о переводе сотрудника в другое подразделение;
• данные, отражающие степень удовлетворения психологическим климатом персоналом;
• заключение независимого аудита о состоянии психологического климата.

Важным элементом кадровой стратегии является выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки. Таких подходов всего 3^[4].

1. Использование штатного психолога. Работает в службе персонала и выполняет все необходимые функции. Данный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам можно отнести оперативность оказания должной психологической поддержки. Штатный психолог может проводить постоянный мониторинг психологического климата и может своевременно среагировать на угрозы его ухудшения. Еще одним преимуществом является высокое доверие штатного психолога, чем специалист со стороны. Это позволяет ему получить более точные сведения о состоянии психологического климата в коллективах, соответственно принимать более эффективные решения по их коррекции. Помимо традиционных методов, куда входят анкетирование, собеседование и тестирование, психолог может проводить и неформальные беседы с коллегами. Помимо этого резко снижается вероятность утечки конфиденциальной информации, которая может нанести серьёзный удар по организации работодателя. Штатный психолог несет большую ответственность за результаты психологической поддержки.

Говоря о недостатках, то тут можно выделить невозможность обеспечить полную загрузку психолога в небольших организациях, зависимость организации от предложения психологов, угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога.

Данный вариант прекрасно подойдёт организации численность персонала которой более 100-120 человек с развитой инфраструктурой рынка труда. Также при наличии финансовых возможностей можно привлекать консалтинговую фирму для заключения аудита психологического климата.

2. Услуги частнопрактикующих психологов или центров психологического консалтинга. Такие центры существуют в крупных городах России и могут предложить широкий спектр своих услуг - от комплексного аудита психологического климата до психологической помощи сотрудникам и коллективам. Главным преимуществом такого подхода является высококвалифицированность специалистов в данной сфере в сочетании личной заинтересованности в сокрытии факторов. Недостатками данного варианта можно считать высокую стоимость данных услуг, низкий уровень доверия к таким центрам, невозможность обеспечения непрерывной психологической поддержки. С учётом всех факторов такой вариант подходит небольшим организациям с численностью до 100 человек, высокорентабельным организациям, находящиеся в небольших городах России. В остальных случаях желательно привлекать специалистов из авторитетных центров. Взаимодействие с центрами лучше всего строить на основе партнерства, что обеспечит лучшее качество результатов аудита и большую оперативность.

3. Обеспечение психоло­гической поддержки только ограниченному контингенту сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В этом случае необходи­мым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оп­лачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога. Важным и единственным преимуществом является наименьший уровень затрат. А вот недостатков гораздо больше. Во-первых это угроза разнообразных проявлений нелояльного поведения сотрудников в результате конфликта, во-вторых высокая вероятность потерь от ошибок сотрудников, в- третьих невозможность реализации корпоративного духа в коллективе. С учетом всех фактов данный вариант целесообразно использовать только в низкорентабельных организациях.

При организации психологической поддержки сотрудников главную роль преимущественно дают профи­лактическим методам. Обладая наибольшей эффективностью, они предотвращают возникновение негативных явлений и процессов, кото­рые могут нанести серьёзный удар по организации работодателя. Профилактические методы делятся на две группы^[5].

Первая группа объединяет методы, направленные на профилактику стрессов. Стресс - это недопус­тимая нагрузка на нервную систему человека, определяющая со­стояние психологического дискомфорта, при регулярном повторе­нии способствует развитию опаснейших заболеваний. Отсутст­вие специальной программы профилактики стрессов может спровоци­ровать ухудшение кадрового потенциала из-за утери наиболее ценных для организации специалистов. Также стрессы способны привести и к другим последствиям. Со­трудник, испытывающий психологический дискомфорт, не способен полноценно выполнять свои служебные обязанности.

В отечественных условиях стресс часто проявляется в форме агрес­сивного поведения в отношении коллег по работе, вызывая межлично­стные конфликты.

Программа антистрессовых мероприятий реализуется по несколь­ким направлениям. Во-первых, она включает чисто профилактические методы, направленные на обучение сотрудников, занимающих соответ­ствующие рабочие места, навыкам аутотренинга. При профессиональ­ной организации обучения сотрудник приобретает способность само­стоятельно снимать избыточное нервное напряжение, а также отсекать направленные в его сторону негативные эмоции. Во-вторых, для некоторых профессиональных категорий со­трудников обязательной является регулярная психологическая разгруз­ка, осуществляемая с использованием специальных методов, например психотехнические сеансы. Она успокаи­вает нервную систему, не позволяя развиваться стрессу.

Вторая группа объединяет методы, направленные на профилактику межличностных конфликтов. Независимо от причины возникновения, рассматриваемые конфликты представляют для современного работода­теля реальную угрозу. Во-первых, регулярно публикуемые результаты со­циологических опросов показывают, что недовольство отношениями с коллегами по работе, отсутствие командного духа, постоянные кон­фликты в коллективе занимают 4-6 место в перечне причин, толкающих работников на инициативное увольнение. Во-вторых, именно межличностные конфликты часто являются причиной нелояльного поведения сотрудника. Свое недовольство отно­шениями с коллегами и руководством сотрудник подсознательно пере­носит на работодателя и в определенных ситуациях оправдывает этим свою нелояльность.

В отечественных условиях рассматриваемые здесь конфликты осо­бенно опасны. Специфический трудовой менталитет россиян не по­зволяет им разводить в стороны личные и чисто служебные отноше­ния. Поэтому межличностной конфликт легко перерастает в конфликт производственный и на­оборот. Трудовой конфликт, в свою очередь, часто имеет под собой личную неприязнь. Таким образом, межличностной конфликт нельзя считать личным делом конфликтую­щих сторон, выходящим за рамки интересов администрации.

Для профилактики межличностных конфликтов используются раз­нообразные методы: психологические, организационно-административные, социально-эко­номические^[6].

К первой группе относятся индивидуальные и групповые собеседования психолога с сотрудниками подразделений, имеющие целью разъяснение типовых причин конфликтов и их негативного влияния на трудовую деятельность и личную жизнь. Наряду с психологом в реализации рассматриваемых здесь методов участвуют руководитель подразделения, наставники молодых специалистов и др.

К организационно-административным методам относится специальное обучение будущих и действующих руководителей, направленное на приобретение ими новых профессиональных компетенции в области управления психологическим климатом и межличностными отношениями. Кроме того, большую роль в профилактике межличностных и производственных конфликтов играют правильное распределение полномочий, система внутренних должностных коммуникаций в подразделении, эффективность мотивационных механизмов, качество внутренней нормативной базы персонального менеджмента.

Наконец, с учетом специфической трудовой ментальности россиян, особую роль играют социально-экономические методы. Они направлены на формирование у сотрудников подразделения командного духа и на укреплении дружеских отношений, основанных на взаимном уважении и личной приязни.

Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений, задачами которого являются:

• оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами;
• выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения;

Выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе причин возникающих конфликтов.

В процессе мониторинга используются две группы методов сбора исходной информации для последующего анализа и оценки^[7]. К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Косвенные или неформальные методы сбора информации позволяют уточнить и дополнить ранее собранные официальные данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использование специальных технических средств.

Основным недостатком прямых методов сбора исходной информации является недостаточная искренность респондентов. Сотрудник, заполняющих путь даже анонимную анкету или беседующий с психологом, будет стремиться, в первую очередь, не вызывать сомнений в лояльности работодателю или непосредственному руководителю. С этой позиции полученные службой безопасности сведения имеют большую достоверность, следовательно, аналитическую ценность. Это во многом оправдывает потенциальную неэтичность технологий их применения.

По результатам мониторинга состояния и динамики психологиче­ского климата психолог регулярно (обычно - ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экс­пертное заключение с приложенными к нему прикладными рекоменда­циями. Указанное заключение содержит два блока данных. Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического ха­рактера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, от­ражающих:

- степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;

- разделение структурных подразделений организации на три кате­гории по признаку степени благополучия психологического кли­мата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с разви­вающимися конфликтами.

Более важным результатом мониторинга является информация о при­чинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом. Психологи выделяют следующие три группы причин.

Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персо­налом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вы­зывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность инфор­мации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кан­дидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении.

Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные лич­ностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также явля­ется прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение. Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор буду­щих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализ­ма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у канди­дата личностных компетенций лидера.

В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразде­лении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы. К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне соз­нательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице. Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологиче­ски комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосоз­нанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя.

Отметим, что ме­тоды психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия про­фессионального психолога. Методы административного характера, реа­лизация которых находится в исключительной компетенции админист­рации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.

Подводя итог, необходимо сказать, что психологическая поддержка - это система методов и способов, способствующих созданию необходимого психологического состояния и как следствие полного снижения актуальности проблем в профессиональной деятельности человека.

Основными задачами психологической поддержки являются:

- снятие стресса, снижение уровня заболеваний, связанных со стрессом.

- сокращение текучести управленческих кадров;

- профилактика деструкции.

Выделяют три основных подхода к организации психологической поддержки. Первый вариант предполагает ориентацию на использование штатного психолога (в крупных организациях - группы психологов), работающего в службе персонала и выполняющего все функции, свя­занные с организацией рассматриваемого направления кадровой ра­боты. Второй вариант предполагает ориентацию на услуги частнопракти­кующих психологов или специализированных центров психологическо­го консалтинга. Сегодня такие центры функционируют в большинстве крупных городов России и предлагают клиентам широкий ассортимент профильных услуг - от комплексного аудита состояния психологиче­ского климата до адресной психологической помощи сотрудникам и коллективам подразделений. Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психоло­гической поддержки только ограниченному контингенту сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В этом случае необходи­мым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оп­лачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога.

При организации психологической поддержки сотрудников профи­лактическим методам уделяется приоритетное внимание, поскольку предотвращают возникновение негативных явлений и процессов, кото­рые даже на ранней стадии развития способны нанести ущерб организации работодателя.

1. https://healthkurs.ru/blog/programma-psixologicheskoj-podderzhki-sotrudnikov/ ↑

2. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев. - М.: Издательство политической литературы, 2014 ↑

3. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко. –Люберцы: Юрайт, 2014. ↑

4. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И.Михайлина, Л.В.Матраева. –М.: Дашков и К, 2016. ↑

5. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / О.Н.Полякова, И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. –М.: ИНФРА-М, 2013 ↑

6. Астанов Д.Ш. Психофизиологические и организационные детерминанты эффективной управленческой деятельности // Вестник по педагогике и психологии Южной Сибири. 2016. № 3 ↑

7. Семенова Л.Э. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ: Учебно-методическое пособие. Саратов: Изд-во "Вузовское образование", 2015. ↑