Предприниматели могут изменить мир?!

Каждый социальный проект начинается с идеи по улучшению общества. Словарь Вебстера определяет идею как «неопределенную или неоформленную концепцию». Важно понимать, что идеи — всего лишь отправная точкапредпринимательства. У них нет финишной черты, и это не позволяет выстроить вокруг них полноценное предприятие.

Тиммонс и Спинелли утверждают, что идеи инертны и сами по себе не имеют никакой серьезной ценности. Возможно, они немного преувеличили, но очевидно, что идеи — это лишь сырье предпринимательского процесса, из которого создаются возможности и проекты. Но в этом качестве они важны и заслуживают более глубокого рассмотрения.

Предпринимателей часто превозносят за способность генерировать новые идеи, удовлетворяющие нужды потребителей. Один из авторов этой книги был знаком с предпринимателем с юга США, который ежемесячно выдавал по 100 новых идей для бизнеса. Известно, что Анита Роддик, основательница бренда The Body Shop, придумывала что-то новое, гуляя по улицам. Но где и как зарождаются идеи, направленные на удовлетворение общественных потребностей, у всех остальных?

Ниже приведен список наиболее распространенных источников

идей. Большинство из них подходит как бизнесменам, так и социаль-

ным предпринимателям:

• личный опыт в быту или на работе;

• любая деятельность, которой людям нравится заниматься в свободное время;

• интуиция или случайное открытие во время поисков чего-то другого;

• систематический или намеренный поиск идеи путем исследований;

• знания, полученные благодаря СМИ, личным и профессиональным

связям и т. д.

Личный опыт — один из самых популярных источников. Будущий предприниматель сталкивается с проблемой или неудовлетворенной

потребностью в собственной жизни и думает, что такая же проблема

имеется у многих и ее надо решать. Пример социальной идеи, возникшей на основе личного опыта, когда предприниматели-основатели Madecasse сформулировали идею по производству шоколада на Мадагаскаре на основе опыта работы в этой стране и профессиональных знаний в этой области.

Иногда социальные предприниматели черпают идеи из хобби.

Одна из наших бывших студенток была заядлой скалолазкой. Этот спорт помогал ей ощутить единение с природой. В какой-то момент ее осенило, что многие молодые горожане никогда не испытывали этого и новые эмоции могли бы оказаться для них приятными. Она предложила создать компанию, предоставляющую оборудование, обучение и транспортные услуги малообеспеченным молодым людям, желавшим попрактиковаться в скалолазании.

В мире бизнеса известно немало историй о предпринимателях, идеи к которым приходят по счастливой случайности. Изобретатели коагулянта крови Quick Relief изначально хотели разработать новый метод очистки воды, но совершенно случайно создали продукт, который ныне широко используется для остановки кровотечений при спортивных травмах. А в области социального предпринимательства есть пример Кейт Дэвенпорт, ныне возглавляющей программу Green Business — Green Jobs в Eco-Ventures International (группа, помогающая зеленым предприятиям). Несколько лет назад она отправилась послушать выступление Нельсона Манделы. Попав на мероприятие, она заметила там довольно много литературы об экологической устойчивости. Тема захватила ее, причем настолько сильно, что она, вернувшись в Вашингтон, тут же открыла компанию по переработке мусора. 

Некоторые предприниматели генерируют идеи сознательно — иными словами, они постоянно их ищут. Кто-то изучает списки неиспользуемых патентов. Другие погружаются в так называемые ванны идей — в ходе этих мероприятий эксперты в определенной области или отрасли собираются вместе, обсуждают развивающиеся тенденции и постепенно формулируют идеи, которые затем могут быть реализованы компаниями.

Потенциальные предприниматели могут имитировать ванны идей, самостоятельно анализируя тенденции. Для этого подходит метод наблюдений за морскими изменениями. Когда-то в распоряжении моряков не было сложных систем навигации. Они постоянно отслеживали изменения скорости направления ветра, цвета неба, силы волн и прочее. Морские изменения позволяли мореходам прокладывать курс и удерживать его даже во время сильного шторма. Это отличная метафора размышлений о тенденциях и их анализе.

Внимательно отслеживая изменения в своей среде, предприниматели увидят закономерности, помогающие предсказать возникновение новых проблем или потребностей. И когда откроется окно возможности для удовлетворения потребности, они будут готовы и распорядятся имеющимся временем наиболее эффективно. Но на что нужно смотреть?

Специалисты в области стратегического планирования называют четыре основные области, на которые стоит обращать внимание. Они дали им общую аббревиатуру PEST: P описывает область политики — изменения режима, идеологии, смену лидера и т. д.; E — область экономики, включающую в себя изменения в структуре, финансовой и торговой политике и т. д.; буква S означает социальное, то есть демографические и культурные сдвиги; T — набор изменений, возникающих вследствие развития и реализации новых технологий. Анализируя каждую из этих областей, предприниматель ищет изменения в восприятии, процессе, структуре или объеме известного знания.

Источником идей могут выступать СМИ, сообщающие о социальных проблемах в разных регионах мира, а также профессиональные и социальные сети. Средства массовой коммуникации сделали мир меньше и помогли превратить проблему одной части мира в проблему, касающуюся всех жителей планеты. Житель Соединенных Штатов, услышав о нарушении прав человека где-то в Африке, может стать социальным предпринимателем, создающим проект для решения этой проблемы в месте ее возникновения.

Лонгнекер предлагает еще одну точку зрения на процесс создания

предпринимательских идей. Исследователи разбивают идеи на три ка-

тегории. Идеи типа A — выявление нового рынка для существующего

продукта или услуги. Идеи типа E связаны с созданием совершенного

нового продукта или услуги, зачастую путем технологического про-

рыва. Идеи, предполагающие создание новых процессов производства

или доставки до потребителей уже существующих продуктов или услуг,

относятся к типу C. Такая концептуальная модель для размышлений

о создании идеи предприятия основана на использовании инноваций,

о чем мы поговорим прямо сейчас.

Роль инновации

Обсуждение идей, ложащихся в основу предпринимательских проектов и, в частности, социальных предприятий, не было бы полным без разговора об инновациях. Но для того чтобы в полной мере понять суть инновации, необходимо четко разделять понятия инновации и креативности (или творчества). Они часто считаются синонимами, но на самом деле таковыми не являются. Креативность — это развитие исходных идей или изобретений. Инновация — внедрение этих изобретений. Предприниматели по определению выступают новаторами, но не всегда изобретателями или создателями (хотя кое-кому удается совмещать эти две функции). Социальные предприниматели, стоявшие за идеей Madecasse, не изобретали шоколад или процесс переработки какао-бобов, которому обучают фермеров. Однако им удалось найти способ производства шоколада в развивающейся африканской стране, позволяющий конкурировать на глобальном рынке. В этом и состоит

их инновация.

Диз отмечает, что «инновация предполагает создание новых и бо-

лее эффективных способов достижения достойной цели». В области со-

циального предпринимательства достойная цель представляет собой

творческую идею. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер определил

пять типов инновации, а Диз добавил еще два типа, присущих именно

социальному предпринимательству:

• Создание и вывод на рынок новых продуктов или услуг (в социальном предпринимательстве также программ или проектов). Такая постановка вопроса, впрочем, размывает границу между креативностью и инновацией.

• Новый процесс производства или представления рынку существующего продукта, услуги, программы или проекта. К примеру, в прошлом веке правительство предоставляло малоимущим семьям доступное жилье, строя жилые комплексы и сдавая квартиры в них.

Проект Habitat for Humanity представил новую модель, в которой малоимущие семьи могли строить собственные индивидуальные дома с помощью волонтеров.

• Вывод существующего продукта, услуги, программы или проекта на новый или ранее не привлекавший внимания рынок. Когда Мухаммад Юнус создал идею микрозаймов, то поначалу внедрил ее в работе с мелкими предпринимателями на своей родине — в Бангладеш. После этого концепция распространилась по всему миру. Так, в США она была значительно изменена, чтобы вписаться в условия совершенно иной экономики.

• Использование нового источника трудовых или других производственных ресурсов. Нью-йоркская компания Greyston Bakery of

Yonkers управляет работой хлебопекарного цеха, производящего

высококачественную выпечку для ресторанов и гостиниц. В цеху

работают бывшие заключенные и другие не подлежащие найму

сотрудники. Основная цель состоит в обеспечении занятостью

безработных людей, а не в найме дешевой рабочей силы (в рамках обычной бизнес-модели подобные сотрудники часто и вовсе

не рассматриваются). Выражаясь словами представителей Greyston

Bakery, мы не нанимаем людей, чтобы те пекли булочки; напротив,

мы печем булочки, чтобы иметь возможность нанимать людей..

• Внедрение новой организационной или производственной структуры. Банки общественного развития — это частные банки, похожие на своих коммерческих родственников. Однако они не предлагают обслуживание чековых счетов или аренду депозитных ячеек. Вместо этого они продают депозитные сертификаты своим инвесторам и вкладываются в развитие своих сообществ самыми разными способами. Обычно они инвестируют в проекты, не представляющие особого интереса для обычных банков (например, создание небольших компаний, принадлежащих различным меньшинствам, или помощь малоимущим). К примеру, один такой банк выдал значительный заем на перестройку прохудившейся крыши дома престарелых.

• Внедрение новых способов вовлечения потребителей или целевых благоприобретателей. В Нью-Йорке развивается сравнительно новый некоммерческий социальный проект Blue Skies. Проект использует Интернет, чтобы аккумулировать информацию о программах в области социальных услуг в своем регионе, что упрощает процесс подачи заявок.

• Использование новых моделей финансирования. Как мы уже говорили, финансирование некоммерческих социальных проектов все реже зависит от традиционных филантропических источников, уделяющих большое внимание прибыли.

Инновация соединяет идеи и возможности и предполагает реализацию идей на практике. Разумеется, это означает, что идеи в принципе реализуемы. Но как правильно протестировать идею на осуществимость перед началом реализации?

Инструменты оценки возможности

Инструменты, предназначенные для оценки идей и определения их потенциала, обычно делятся на две обширные категории: 1) оценивающие внутренние и внешние контексты, в рамках которых действует компания, а также материальные и нематериальные ресурсы (необходимые и доступные); и 2) дающие комплексную оценку привлекательности идеи по нескольким критериям: отрасль, рынок, экономика, конкуренция, менеджмент и личные цели предпринимателя. Давайте посмотрим, как можно применить их в бизнесе и социальном предпринимательстве.

Сканирование среды, часто называемое SWOT-анализом, — широко распространенный инструмент оценки идей. Обычно он описывается в книгах как способ обоснования концепции, предлагаемой в бизнес-плане. Предприниматель может сопоставить с предлагаемыми идеями как сильные и слабые стороны деятельности предприятия, так и угрозы и возможности со стороны внешней среды, в которой оно работает.

Сильные и слабые стороны включают в себя набор навыков предпринимателя и/или его команды, организационную структуру, доступные ресурсы и т. д. Зачастую они совпадают — как заметили еще

древние греки, самая сильная черта человека может оказаться и его

ахиллесовой пятой. Список угроз и возможностей в рамках заданного

контекста может значительно различаться для разных компаний —

изменения могут происходить в отрасли, экономике, политическом

ландшафте, законодательстве, на рынке и т. п. Предприниматель должен подумать о непредвиденных обстоятельствах и о том, сможет ли предприятие выжить, если изменится контекст. Опять же, определенные события могут одновременно таить в себе как возможность, так и угрозу.

Полный SWOT-анализ не должен ограничиваться перечислением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он должен также описывать их взаимодействие. Например, каким образом определенная сильная сторона может использоваться для избегания возможной угрозы или реализации возникающей возможности? 

Во многом на аналитической модели SWOT основана модель анализа Outside-In/Inside-Out (снаружи внутрь / изнутри наружу). Она оценивает потенциал превращения идеи в практическую возможность, изучая влияние внешнего окружения (определяемого как общая среда и отраслевая среда) на компанию и ее внутреннюю способность к действию. В анализ общей среды снаружи внутрь входят следующие факторы: политические/юридические, социально-культурные, макроэкономические,

глобальные и технологические. Отраслевая среда принимает во внимание пять конкурентных факторов модели Портера: новые конкуренты в отрасли, продукты или услуги, способные заменить те, что производит анализируемое предприятие, конкуренция, влияние поставщиков и покупателей. Все эти факторы будут оказывать положительное или отрицательное влияние на привлекательность и устойчивость идеи.

Анализ снаружи внутрь говорит нам, какую форму должны иметь

возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять,

в какой степени предприниматель и предприятие способны донести

идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных

и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа снаружи внутрь и изнутри наружу можно

объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.

Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень .привлекательности. идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр — от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» — «Доступный» делает заказы на покупку, означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» — минимальный. 

Байгрейв выделил семь основных зон оценки: 

1) Отрасль и рынок 

2) Экономика в целом

3) Результаты

4) Конкурентное преимущество

5) Управленческая команда

6) Личные критерии

7) Стратегическая дифференциация. 

Тиммонс и Спинелли адаптировали модель Байгрейва в инструмент, названный ими QuickScreen. В нем также собрана группа критериев с указанием самого высокого и самого низкого из возможных значений каждого. Однако QuickScreen, как следует из имени, предполагает более прямолинейный подход. В нем имеются всего три основные зоны оценки: вопросы, связанные с рынком и прибыльностью; преимущества относительно существующих и потенциальных конкурентов; вопросы создания ценности и практической работы.

Параметры каждого критерия более кратки и точны. К примеру, один

из критериев оценки рынка и прибыльности носил название «Потребность/желание/проблема/болевая точка». Высшей его точке соответствовала выявленная нужда, а низшей — неопределенная. Также

QuickScreen допускает более широкие диапазоны среднего и низшего

значений для некоторых критериев. И наконец, он позволяет предпринимателю рассмотреть «Общий потенциал» идеи и принимать решения «Делать», «Не делать» или «Делать при условии».

Байгрейв и Эндрю Захаракис предлагают еще одну разновидность модели Байгрейва, названную ими «Контрольным списком возможности». Они добавили несколько новых критериев: «Психографика» (в разделе «Потребитель»), «Неявные конкуренты» (в разделе «Конкуренция») — и зон оценки: «Правительство» и «Глобальная среда». 

Вместо того чтобы задавать минимальные и максимальные значения, Байгрейв и Захаракис попросту позволяют предпринимателю оценивать идею как более сильную или более слабую возможность.

Беглое изучение инструмента оценки социальной возможности сразу же позволяет увидеть четыре основные категории оценки: потенциал социальной ценности, потенциал рынка, потенциал конкурентного преимущества и потенциал устойчивости. Внутри каждой существует

пять критериев, по которым оценивается изучаемая идея. Инструмент

позволяет создать рейтинги для каждой категории оценки и для всех

четырех категорий, вместе взятых. На выходе мы получаем довольно

четкое руководство по принятию решения, стоит ли создавать социальный проект на базе этой возможности.

Стоит подчеркнуть, что работа с инструментом — это тест, предшествующий запуску проекта. Цель создания инструмента в том, чтобы заставить предпринимателей продумать свою идею до того как они

начнут вкладывать в нее время и ресурсы. Однако для того чтобы этот механизм работал, оценка должна быть максимально непредвзятой.

Влюбившись в свою идею, легко убедить себя в том, что она сработает.

Иными словами, этот процесс вполне способен привести к ложноположительному результату.

Ложноотрицательный результат может отпугнуть предпринимателя, хотя на самом деле при наличии мотивации все возможные слабые места идеи можно преодолеть с помощью находчивости. Как ранее заметил Тим Макколлум из Madecasse, иногда лучше не знать, на что вы не способны. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем будущим социальным предпринимателям проводить оценку возможности для своих идей, поскольку этот системный процесс наверняка откроет им глаза на незамеченные ранее сильные и слабые стороны. После этого останется лишь принять окончательное решение, стоит ли двигаться по этому пути.