Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации. Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы. Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

В данной курсовой работе предметом изучения стали современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Деталид».

Цель работы – исследовать роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Задачами данной работы являются:

– выявить актуальность формирования кадровой стратегии в организации;

– рассмотреть вовлеченность персонала в кадровую стратегию предприятий;

– проанализировать понятие, функции и роль кадровой службы организации

- раскрыть роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Методы исследования. Данная работа строится на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.

Структура работы состоит из введения, двух разделов, заключения и списка источников и литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты роли кадровой стратегии и кадровой службы в деятельности предприятия

1.1 Актуальность формирования кадровой стратегии в организации

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития [2, с.102].

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 1015 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком. Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них. В крупных организациях кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывая состояние рынка труда, демографические условия, культурные традиции, экономическую ситуацию в регионе. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия должна быть концентрированной [1, с. 17].

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.
Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.
Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.
Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.
Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации. [14, C.61]

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

1.2 Вовлеченность персонала в кадровую стратегию предприятий

Вовлеченность персонала в настоящее время является неотъемлемой частью успеха любой компании. Персонал - важнейший ресурс каждой организации, независимо от ее размера, времени пребывания на рынке и сферы деятельности. Компания, которая стремится не просто к длительному существованию, но и хочет завоевывать новые рынки, иметь конкурентные преимущества, должна применять, кроме оперативной и тактической деятельности, стратегическое планирование, смотреть вперед, в будущее. Важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного кол-лектива. [12, с.132]

Для осуществления стратегии управления персоналом необходимы высококвалифицированные, инициативные и исполнительные работники. Но даже их присутствие в организации не гарантирует качественной работы и полной отдачи их в трудовой деятельности. Необходимо участие каждого сотрудника организации в реализации стратегии, т.е. нужна вовлеченность персонала.

Вовлеченность персонала - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше2. Между вовлеченностью персонала и кадровой стратегией компании наблюдается

существенная корреляция. Можно говорить о том, что благодаря высокой вовлеченности сотрудников, кадровую стратегию можно претворить в жизнь.

От развития сотрудников зависит и развитие самой компании. Если компания, в которую пришел новый специалист, молодая, находящаяся в стадии развития, то предъявляются повышенные требования к творческим и креативным навыкам, которые необходимо развивать. В таких компаниях сотрудники полны энтузиазма и новаторских идей, их цели чаще всего совпадают с целями компании. В них руководители и топ-менеджеры на своем примере показывают рядовым сотрудникам, что значит вовлеченность, являясь лидерами и авторитетами, ведущими за собой весь остальной персонал. [8, C.41]

Немного по-другому обстоят дела с вовлеченностью персонала в зрелых организациях, имеющих положение на рынке. Здесь вовлеченность необходимо создавать через различные инструменты управления персоналом. К способам развития вовлеченности относят:

1) адаптацию новых сотрудников, которая помогает за небольшой промежуток времени познакомиться с компанией;

2) трансляцию общей информации, которая каждую неделю доводится до всех подразделений компании, тем самым каждый работник находится в курсе происходящего в организации;

3) собрания, на которых высшие руководители и сотрудники подразделений обсуждают текущие проблемы и ищут возможные пути их решения;

4) проведение различных соревнований и поощрение победителей;

5) возможность обучения и развития перспективных сотрудников внутри организации либо у внешних поставщиков образовательных услуг за счет компании. [15, с.372]

Следует сказать о том, что вовлеченность - это сугубо индивидуальный процесс. Некоторые руководители ошибочно полагают, что если поднять зарплату, то вовлеченность повысится и сотрудники будут работать не покладая рук. Чаще всего такой подход не дает нужного результата. У каждого работника свой темперамент, свое мировоззрение, свои цели и личные взгляды на жизнь. Поэтому, чтобы выстроить действенную систему по вовлечению персонала, нужно начать с индивидуального подхода к каждому работнику.

Помимо индивидуального подхода, следует отметить, что мотивация вовлеченности для каждого уровня персонала будет разной. Для того чтобы завоевать расположение топ-менеджера, поддерживать его интерес к работе, необходимо ставить перед ним амбициозные задачи, развивать у него профессиональные компетенции и дух лидера, благодаря чему он поведет за собой весь кадровый состав организации. Важно говорить топу о его успехах в рамках предприятия, этот факт будет его вдохновлять еще сильнее и способствовать еще большей лояльности сотрудника к организации.

Чтобы заинтересовать менеджеров среднего звена, нужно давать им интересные задания, новые проекты, которые будут полезны не только для компании, но и интересны для самого сотрудника. [11, C.108]

Что касается обслуживающего персонала, то повысить вовлеченность этой категории сотрудников можно через сочетание материальных и нематериальных стимулов. Каждый из этих сотрудников может сделать работу в своем подразделении более отлаженной и комфортной. Для этого необходимо поддерживать и оценивать личный вклад в общее дело компании.

Таким образом, вовлеченность оказывает непосредственное влияние на стратегию управления персоналом. Чем выше у сотрудников интерес к работе,

тем выше их лояльность к организации, что способствует устойчивости состава работников, с которым можно смело строить планы на будущее. Хочется отметить, что проблеме вовлеченности начали уделять особое внимание многие российские компании, что, без сомнения, не может не радовать.

1.3 Кадровая стратегия в системе организационного развития предприятия

Развитие теорий управления организацией показывает смещение акцентов к человеку как главному ресурсу организационного развития. Эволюция теории и практики управления выдвигала на первый план то одни, то другие проблемы и тем не менее демонстрировала становление культурологического подхода к управлению, что прежде всего выражалось в стремлении исследователей учитывать социальный аспект предприятия, рассматривать его как динамическую составляющую, а не редко и как ключевой фактор организационного развития [20, C. 65].

Организационное развитие предприятия в стратегическом контексте обусловлено реализацией стратегии развития предприятия - изменении организационных систем в определенном направлении, носящем качественный характер. Под организационными системами подразумеваются производственная, экономическая, социальная и маркетинговая системы, которые предусматривают реализацию производственной, финансовой, кадровой и рыночной стратегии (рис.1) [28, с.45].

Одной из систем организационной системы является социальная система предприятия. Следовательно, стратегический аспект организационного развития социальной системы предприятия предусматривает реализацию кадровой стратегии.

Клейнер Г. характеризует кадровую стратегию как систему стратегических решений, касающихся трудового коллектива, содержание и условий труда его членов и их вознаграждений.

Согласно определению Балабановой Л.В. кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - «это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики».

В общем понимании, кадровая стратегия - совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к

персоналу, ориентированных на долгосрочные целевые установки, которые можно интерпретировать через две составляющие: обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой; обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Таким образом, необходимо отметить две базовые цели кадровой стратегии:

решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды;

решение внутренних организационных задач (вовлечение персонала в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и т.д.).

Реализация первой цели, в большей степени предполагает сохранение и развитие квалифицированного персонала. Вторая цель подразумевает актуализацию социального потенциала предприятия - нереализованных возможностей организации как социальной общности. На индивидуальном уровне социальный потенциал - это способности, знания, умения и навыки персонала организации. Указанные цели стратегического развития предприятия в сфере персонала проявляют себя на уровне групповых ценностей, норм и правил взаимодействия, отражая, таким образом, взаимосвязь с организационной культурой предприятия [17, C.59].

Идентифицируя организацию с процессом установления баланса между сложившейся организационной культурой предприятия, его стратегическими целями и условиями внешней среды, принципы и цели кадровой стратегии представляются доминирующими в процессе организационного развития.

Таким образом, организационное развитие предприятия возможно только на основе роста эффективности деятельности персонала, индивидуальных и социальных процессов на предприятии, что указывает на важность формирования и реализации кадровой стратегии.

Глава 2 Анализ влияния кадровой стратегии на службу персонала на примере ООО «Деталид»

2.1 Понятие кадровой служба организации

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников),кроме того ,штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации. [12, с.92]

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих так и вновь принятых);
Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых ; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
Оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

2.2 Основные задачи и функции кадровой службы предприятия

Если рассматривать деятельность сотрудника кадровой службы в достаточно большой организации (500-600 работников), то его основной функцией формально является набор, интервьюирование и отбор работников. На самом деле его обязанности шире. Он должен выполнять такие функции в организации, которые создавали бы наиболее благоприятное рабочее окружение для сотрудников. Для того, чтобы они были довольны работой и соответственно показывали хорошую производительность, они должны иметь хорошую подготовку, быть хорошо организованы и иметь хорошие отношения с руководителем. Задачей сотрудников кадровой службой, таким образом, является также проводить соответствующую работу с руководителями и обеспечивать, чтобы они обладали достаточным профессиональным уровнем в умении строить отношения со своими подчиненными. Он осуществляет соответствующие контакты и обеспечивает консультации по вопросам развития карьеры, решения конфликтных ситуаций, возникающих как между подчиненными и руководителями, так и между работниками, помогает в устранении личных проблем, препятствующих успешной деятельности и т. п. Он берет на себя функции осуществлять подготовку руководителей по всем этим вопросам. В конечном итоге успешное осуществление деятельности кадровой службы определяется не только и не столько деятельностью сотрудника кадровой службы, сколько совместной деятельностью его и всех руководителей, особенно руководителей первого уровня, повседневно контактирующих со своими подчиненными. [13, с.118]

Таким образом, назначение (миссия) кадровой службы — это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу.

Этот вид деятельности включает в себя следующие задачи:

Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы.
Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы.
Создание и поддержание оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни.

У тех, кому пришлось работать в организациях, имеющих специальное структурное подразделение кадровой службы, и у тех, кто сторонне наблюдал за работой сотрудника кадровой службы, может сложиться впечатление, что этот отдел или сотрудник занимаются лишь трудовыми книжками, приемом, увольнением и листками нетрудоспособности. Несомненно, кадровая служба все эти функции выполняет, но, кроме них, она осуществляет и множество других функций, входящих в ее круг обязанностей. В число функций кадровой службы относятся все функции, направленные на улучшение взаимоотношений между работниками и их работой, между работниками и организацией, между организацией и работой, выполняемой работниками — в этом главное назначение отдела кадров.

Отдел персонала в крупных и средних организациях является средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

Штатные функции (функциональные отношения), которыми наделен отдел персонала, — эти функции имеют опосредованное влияние на результаты деятельности организации. Штатные функции часто не несут прямого воздействия на первичные функции органа или учреждения здравоохранения. Поэтому отдел персонала обладает правом лишь предлагать и рекомендовать данные, получаемые его экспертами другим подразделениям, руководителям.

Необходимо принять во внимание, что, с одной стороны, функции отдела персонала могут быть достаточно обширными в отношении найма кадров, формирования политики вознаграждения за труд, трудовых отношений и других видов взаимоотношений между организацией и ее работниками. В отдельных организациях отдел персонала более тесно связан с выполнением штатных функций и может в структуре организации выполнять роль линейного или функционального руководителя организации. С другой стороны, отдел персонала имеется далеко не в каждой организации, но каждая организация эти функции выполняет. И выполняются они каждым руководителем. Следовательно, правильно заметить очевидное обстоятельство, что функции кадровой службы выполняются всем штатом руководящих работников. Руководители первого уровня, постоянно контактирующие с сотрудниками организации, несут полную ответственность за средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

В сложившейся практике размеры персонала колеблются соответственно величине организации. Общепринятый в международной практике норматив штатной численности сотрудников отдела персонала — 0,75 на 100 работающих. Или в организации должно работать 133 человека, чтобы она могла позволить себе иметь 1 специалиста в данной области на полную ставку, меньшие по числу работающих организации, как правило, поручают функции по руководству персоналом одному из руководителей, который совмещает эту деятельность со своей. [19, с.62]

В каждой организации структура отдела персонала имеет свои особенности. Она меняется в зависимости от объема ответственности, реструктуризации вследствие изменений законодательства и т. п.

Перечень специалистов, работающих в отделах персонала, постоянно меняется по мере развития этого вида деятельности.

Положение отдела персонала в организации, степень его авторитета и влияния в ней определяется тем, насколько руководитель учреждения убежден в том, что кадровая служба составляет главное направление в деятельности по управлению организацией. Следовательно, правомерно полагать, что сотрудники отдела персонала и специалисты в этой области должны обладать высшим уровнем квалификации этого вида деятельности.

2.3 Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы , связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций ,которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Таблица 1- Полномочия сотрудников кадровой службы по разработке и реализации кадровой стратегии

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

2.4 Анализ кадровой стратегии на примере ООО «Деталид»

Компания ООО «Деталид» была организована в 2008 году, на смену компании ООО «Деталид-М» и на сегодняшний день является одной из лучших организаций по продаже крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный знак-MisterFix, которому уже более 10 лет. В рамках стратегического развития ООО «Деталид» ведет активное сотрудничество с Германией, Италией, Чехией и Китаем. Истоками успеха нашей компании по версии журнала «Стройка» является «умение взаимовыгодно налаживать сотрудничество с группой компаний FischerWorke» недаром ведь наша организация является генеральным представителем компании Fischer в России. Также в числе наших партнеров выступают торговые организации-OBI,Castorama,Leroy Merlen,Хоум Сентерз. Основная миссия организации - «продавать крепежные изделия только высокого качества и помогать людям в реализации строительных проектов». Основной целью организации является получение прибыли и распределение ее между участниками общества (согласно Уставу). Выстраивая на предприятии кадровую стратегию, мы, прежде всего, ориентировались на закрытый тип кадровой политики, ведь в штате до сих пор трудятся люди, посвятившие себя нашей фирме с момента создания товарного знака - категория специалистов, а набор персонала ведется только на низшие должности (комплектовщики, фасовка, грузчики). Организация премирует своих сотрудников продвижением по карьерной лестнице из года в год, поэтому основной состав держится в организации до сих пор. На момент 2017 года в организации трудятся 39 человек. Среднесписочная численность по годам составляет:

2015 год

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2016 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2017 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	36	13	0	0	0	0
Февраль	36	13	0	0	0	0
Март	39	14	0	0	0	0

График текучести кадров ООО «Деталид» 2015-2017 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период *100%.

2015 -F=40%

2016- F=19

2017 г.- F=0%)

Если рассматривать кадровый состав по возрастному признаку то:

До 18 лет - 0 %

От 18-25 лет-10%

От 25-50 лет-80%

Старше 50 лет-10%

Административный состав и специалисты имеют высшее либо средне-специальное образование. Наличие средне-специального образования необходимо для всех категорий сотрудников.

Анализируя жизненный цикл - организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую бизнес стратегию. На основе выбранной бизнес - стратегии, главной целью кадровой стратегии ООО «Деталид» является формирование такого кадрового состава, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия. Служба персонала представлена в лице специалиста по кадрам, которым я и являюсь.

В основные задачи кадровой службы ООО «Деталид» входит:

1)Помощь в определение общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2)Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава (для этого в ООО «Деталид» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников только на низшие должности) привлечения персонала);

3)Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4)Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5)Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день)

6)Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7)Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям). Отражение кадровой стратегии приведено в таблице:

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ООО «Деталид» устойчиво сохраняет свое положение на строительном рынке Москвы.

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.

Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.

Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.

Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.

Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации.

Список использованных источников

Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2015.-401с.
Азар, В.И. Экономика предприятия: Уч. Пособие / В.И. Азар, С.Ю. Туманов. – М.: Дело, 2015. – 305с.
Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. - СПб. : Питер, 2016. - 416 с.
Везирова А.С. Роль кадровой службы организации, ее функции, задачи и структура//В сборнике: Педагогическое образование на стыке эпох: инновации и традиции в сфере образовательных технологий Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. Печатается по решению Ученого совета Института социально-гуманитарных технологий, протокол № 8 от 20 апреля 2017 года. 2017. С. 388-390.
Веремеенко М.Е. Особенности работы кадровой службы//В сборнике: современные технологии управления персоналом сборник научных трудов IV межрегиональной научно-практической конференции. 2017. С. 85-87.
Галенко, В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. Пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2014.-366с.
Глотова С.А. Актуальные проблемы документационного обеспечения деятельности кадровых служб//В сборнике: Документ. Архив. История. Современность Уральский гуманитарный институт; Ответственный редактор Л. Н. Мазур. 2018. С. 37-45.
Говорухин Д.С., Тенетко А.А., Зарубина Е.В. Совершенствование документационного обеспечения деятельности кадровой службы организации//Молодежь и наука. 2018. № 2. С. 41.
Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Дергач. – М.: Дело, 2014.-501с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2015.-320с.
Дятлов, В.А. и др. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М: ПРИОР, 2015.-401с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.– Н. Новгород: НИМБ, 2014.-304с.
Ермакова А.А. Роль кадровой службы в деятельности организации розничной торговли//Молодой ученый. 2018. № 41 (227). С. 118-119.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016.-263с.
Кузнецов Е.Н., Кузнецова Н.В. Роль кадровой службы в обеспечении кадровой безопасности организации//Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С. 370-374.
Магура, М.И. и др. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2014.-345с.
Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: Интел-Синтез, 2016.-405с.
Меркулова М.А., Капацинская Е.Н. Направления работы службы управления персоналом в организации//Проблемы современной науки и образования. 2017. № 15 (97). С. 50-52.
Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. - М. : Экзамен, 2014. - 320 с.
Рыжикова М.П., Дорогина Н.Ю. Новые технологии в кадровой службе//В сборнике: Инновационные технологии управления сборник статей по материалам IV Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 65-67.
Скопылатов, И.А. и др. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016.-289с.
Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2013. -399с.
Тимофеева Л.В. Роль кадровой документации в учете расчетов с персоналом//В сборнике: экономика, управление и право: инновационное решение проблем сборник статей XII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 68-72.
Травин, В.В. и др. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело ЛТД, 2015.-234с.
Хежева Л.М. Методика эффективности деятельности кадровой службы в организации//В сборнике: Достижения науки 2017 Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редактор А.А. Коротких. 2017. С. 60-63.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-347с.
Четин А.М. Кадровая служба в современной российской организации//В сборнике: современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 365-370.
Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2016.-344с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2016.-264с.