Психология принятия управленческих решений (Психология управления как наука)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В психологии понятие решение определяется как формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации.

На протяжении всего жизненного пути человек растет, думает, развивается, сталкивается с трудностями, пытается их преодолеть и добиться чего-то. И вот этот человек получает должность начальника отдела кадров, при этом он получает не только высокий чин, положение на рабочем месте, но и работников своего отдела, людей таких же, как и он со своими проблемами желаниями и амбициями. Для того чтобы руководить коллективом, отдавать им приказы, распоряжения, увольнять человека и т.д.

Прежде всего, руководитель должен знать не только как отдать распоряжение, наказать сотрудника или поощрить, но и уметь найти правильный подход к работнику знать, как с ним разговаривать, чем можно заинтересовать человека, для того чтобы он хорошо выполнял свою работу. Для этого нужно правильно уметь распоряжаться своим голосом, жестами, мимикой и т.д. Так же немаловажным элементом правильного и грамотного руководства является то, что руководитель должен быть еще и психологом.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

В настоящее время в технологически передовых предприятиях развитых стран важнейшее место в осуществлении управленческого воздействия занимает психология, позволяющая максимально эффективно осуществлять взаимодействие между руководителем и подчиненными, организовывать работу так, чтобы сотрудники были максимально удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получали удовольствие от самого процесса труда.

Данная проблема занимает одно из центральных мест в социологии организации. Многие социологи и специалисты по теории управления, считая организацию инструментом управления, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Качеством таких решений во много обусловлена эффективность управления.

Задачи:

Провести обзор научной психологической, социально - психологической литературы по данной тематике.

Раскрыть понятие управленческого решения, его структуры, видов.

Рассмотреть методы и модели принятия управленческих решений.

Выполнить задание из кейса по данной теме.

1. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

1.1. Психология управления как наука

Психология управления изучает психологические закономерности процесса управления людьми и группами людей. Психология управления возникла на стыке психологии и теории управления. Общая теория управления начала разрабатываться в недрах кибернетики и теории систем. Кибернетика — наука об управлении, связи и переработке информации в биологических, технических и комплексных системах. Таким образом, первоначально управление рассматривалось именно как управление информацией. В настоящее время акцент делается на управлении поведением людей.

В менеджменте управление понимается более широко — как деятельность по упорядочению и координации производственной и социальной сферы.

К объектам управления относят: инновации, производство, рынок, финансы, информацию, снабжение, кадры. Однако с точки зрения социально-психологического подхода все производственные процессы осуществляются людьми — сотрудниками организации; следовательно, и управление этими процессами связано в первую очередь с управлением поведением этих людей.

Проблемами управления занимаются многие науки: информатика, юриспруденция, философия, психология, педагогика, эргономика, социология и др. Психология занимает среди них одно из ведущих мест. Основные отрасли психологии, дающие теоретический материал для психологии управления: социальная психология, психология труда, психология личности, а также некоторые разделы общей психологии.

1.2 Понятия управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Широкое распространение приобрела точка зрения, согласно которой все разнообразие управленческих функций может быть сгруппировано в четыре базовые категории: планирование, организацию, мотивирование, контроль и две так называемые связующие функции — принятие решения и коммуникация. Последние направлены на согласование базовых функций.

Планирование рассматривается как система способов, посредством которых руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Функция организации предполагает выбор или создание определенной структуры, упорядочивающей группу (группы) совместно работающих людей, а также саму их работу. Задача функции мотивирования состоит в том, чтобы члены организации действительно выполняли работу в соответствии с делегированными обязанностями и сообразуясь с планом. Для этого необходимо, во-первых, определить, каковы же на самом деле потребности, через которые можно мотивировать работников и обеспечить выполнение работы; во-вторых, обеспечить для работников возможность удовлетворять свои потребности через хорошую работу.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Он предполагает установление контрольных стандартов; измерение достигнутого в действительности; сравнение достигнутого с ожидаемым; действия для коррекции отклонений от первоначального плана.

Принятие решений — процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Это выбор того, как и что планировать, мотивировать, организовывать и исполнять. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.

Решение — сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан — решение принято. Принятие решения не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятия решения есть принятие решения.

Решения — это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации. Решение, где провести отпуск с семьей, с одной стороны, является частным, так как затрагивает только членов этой семьи. С другой стороны, управленческое решение о плане на время отпусков в компании — уже общественное решение, так как затрагивает всех людей, имеющих в этой фирме рабочие места.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Без него невозможна организация совместной деятельности. Следовательно, важной функцией руководителя является обеспечение системы эффективных коммуникаций в управляемой организации.

1.3. Уровни управления

В организации обычно существует несколько уровней управления, причем вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей. Название должности обычно соотносится с уровнем управления, на котором находится руководитель. Количество уровней управления зависит от размера организации. Все уровни управления делятся на три основные категории.

1. Высший уровень (Институциональный) — (управление высшего звена, топменеджмент) — самый малочисленный: это президенты и вицепрезиденты компаний, министры, ректоры учебных заведений и т.д.

Функции:

Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности компании. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

1. Средний уровень (Управленческий) — руководство среднего звена; эти руководители подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляют координацию и контроль за работой руководителя низшего уровня. Если организация имеет много уровней управления, средний уровень делится на два и более дополнительных уровней. Это могут быть заведующие отделами, деканы, заведующие секторами и т.д.

Функции:

Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление групподинамическими процессами. Ответственное поведение за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтами.

1. Низовой уровень (Технический) — руководители низшего звена — осуществляют непосредственный контроль за выполнением заданий. Это мастера, бригадиры и т.п.

Функции:

Оперативное управление функционированием производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

1.4. Структура управления.

Субъект управления — руководитель, наделенный управленческими полномочиями и осуществляющий управленческую деятельность.

Объект управления — люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные воздействия субъекта управления.

Управленческие воздействия (или методы управления) — система мер, используемая субъектом управления для воздействия на объект управления.

Цель — будущее желаемое состояние объекта воздействия или результат его деятельности. Может формулироваться субъектом управления или быть заданной извне (со стороны более высоких уровней управления).

Для успешного управления необходимо наличие:

• у субъекта управления — мотивации и возможности руководить;
• у объекта управления — мотивации и способности выполнять задачи.

1.5. Виды и типы управленческих решений.

1. Программируемые и непрограммируемые решении

Все решения делятся на две группы: программируемые и не- программируемые. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то не было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

1. Организационные и персональные решения

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения принимаются менеджером как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим.

Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

1. Операционные и стратегические решения

Разница между этими типами решений отражает диапазон процесса принятия решения. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.).

1. Исследовательские и кризисноинтуитивные решения

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения

Исследовательское решение — решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени.

Кризисноинтуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Кризисноинтуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

1. Решение по выбору возможностей и проблемно-разрешающее решение

Различие между этими решениями отражает степень предусмотрительности решения. Так, решение по выбору возможностей — это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли.

Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, — это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы.

Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений и уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений.

Широкий ряд кризисных решений принимается в относительно короткий период времени, что может свидетельствовать о том, что менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс принятия решений.

1.6. Основные подходы к принятию решений.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

1. Централизованный и децентрализованный подходы.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принимались главным управлением.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций.

Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

1. Групповой и индивидуальный подход.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход — есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предложениях:

• — группа принимает решение легче, чем один человек;
• — групповое решение легче осуществляется.

1. Система участия и неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово.

Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

1. Демократический и совещательный подход.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам при иерархическом устройстве большинства организаций.

Совещательный подход вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями.

Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Как возможный метод найти консенсус здесь часто применяется голосование.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагают следующие очевидные преимущества:

1. Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко принимаются.
2. Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения.
3. Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально.
4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них то, что менеджер должен помнить следующие пункты:

1. Увеличивается время на принятие решения.
2. Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение от их непосредственных подчиненных.
3. Следует учитывать неудовлетворенность, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результата

Более обобщенно подходы в системе управления делятся на следующие: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход. Данный подход сложился как развитие основного положения административной школы — идеи о существовании некоторых основных и универсальных функций управления. Однако с точки зрения процессного подхода вводится важнейшее дополнение: эти функции рассматриваются не как взаимонезависимые, а как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления.

Системный подход.

В теории управления, начиная со второй половины XX в., испытывали сильное воздействие со стороны интенсивно развивающегося общенаучного направления — системного подхода, «общей теории систем». На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован достаточно простой, но фундаментальный вывод, согласно которому любая организация — это система в наиболее полном и строгом значении данного понятия. Под системой же следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого. Следовательно, главной задачей руководителя является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее частей, которые прямо и косвенно взаимодействуют и друг с другом, и с внешним миром. Он должен учитывать, что любое, даже частное управленческое воздействие на какой-либо компонент организации обязательно при- водит к многочисленным, а часто непредсказуемым последствиям.

Любая организация как система имеет свою внутреннюю логику, живет по своим взаимосвязанным законам. Учет этой системной логики организации есть важнейшее условие эффективного управления. Но одновременно это — и основная трудность практики управления. Сложность усугубляется еще и тем, что современные организации внутренне неоднородны и включают в себя качественно различные компоненты (технику и людей), являются так называемыми социотехническими системами. Любая социотехническая система, согласно данному подходу, состоит из ряда подсистем, которые должны быть согласованы иерархически (по типу субординации) и «горизонтально» (по типу координации).

Системный подход показал, что объект управления обладает большой сложностью. Не только управление, но и то, что управляется, имеет свою логику, свои законы и они системны по своей природе. Следовательно, эффективное управление обязательно должно учитывать и их, а для этого — знать и уметь их использовать. Таким образом, данный подход сформулировал новое понимание организаций как социотехнических систем. В силу общего характера его нельзя рассматривать как набор законченных принципов и процедур. Это — определенный способ мышления по отношению к практическим и теоретическим проблемам управления.

Ситуационный подход.

Возникнув в конце 60-х гг., ситуационный подход, так же как и системный, не является сводом конкретных принципов и процедур управления, а представляет собой общую методологию, способ мышления в области организационных проблем и путей их решения. Его центральное положение развивает один из главных тезисов системного подхода, согласно которому любая организация — это открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии (информационном, энергетическом, материальном и иных) с внешней средой. Она имеет свои «входы» и «выходы»; активно приспосабливается к своей весьма разнообразной внешней и внутренней среде. Следовательно, главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее — в той ситуации, в которой она реально функционирует. Понятие ситуации стало, поэтому, ключевым в данном подходе. Ситуация определяется как конкретная система обстоятельств и условий, которые наиболее сильно влияют на организацию в данное время.

Ситуационный подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно ситуацией управления.

Согласно ситуационному подходу, процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

• формирование управленческой компетентности руководителя, т. е. его овладение средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность;
• предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их сравнительный анализ;
• адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов — так называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных;
• согласование выбранных руководителем приемов управления с конкретными условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

Важным итогом ситуационного подхода явилось и то, что он, в отличие от разработанных ранее и претендовавших на роль универсальных и «единственно верных», показал, что лучшего способа управления нет в принципе. Эффективность любого из них относительна и определяется ситуацией управления. Ситуационный подход в целом следует охарактеризовать как концепцию «управленческой относительности», резко контрастирующую с абсолютизмом многих иных подходов и их претензиями на универсальность. Не случайно, поэтому, переход от «универсализма» к «ситуационизму» иногда сравнивают с «переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереоскопическим звуком». Ситуационный подход — не столько история развития теории и практики управления, это — ее сегодняшний день.

Процесс принятия решений.

Независимо от подхода, которому решает следовать менеджер, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений.

Процесс может быть разбит на следующие шаги:

1. определение проблемы;
2. установка целей; разработка альтернативных решений;
3. выбор альтернативы;
4. осуществление решения;
5. оценка результатов;

Далее рассмотрим более подробно эти шаги:

Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы — процесс сознания, что существует некоторый вид проблемы.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя:

• личный обзор,
• анализ данных и документов компании,
• общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания).

Постановка целей

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?».

Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения — два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее (оптимальное) возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Каждый вариант решения должен быть оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу.

Выбор альтернативы.

Менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.

Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов:

1. как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации;
2. как хорошо она сможет решить проблему.

При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем. Менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышание, или лучше сделать это без огласки. Важно помнить то, что если альтернатива спорна, то это не исключает ее.

Осуществление альтернативы

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения — объясняться. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого осуществления. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим (оптимальным) образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения.

Оценка результатов решения

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценивать эффективность. Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым.

Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами:

• Выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т.п.);
• Связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.

Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы подчиненные высказывали удовлетворение самой работой.

В качестве практической памятки руководителю в его труде предлагаются следующие правила:

• Говорить о целях и достигнутых результатах необходимо четко, ясно и конкретно. Нужно удостовериться, что вас поняли.
• Говорить с подчиненными следует приятным языком и проверить, как вас поняли.
• Поддерживать нормальные отношения с подчиненными.
• Следует соотносить поставленные цели со способностями подчиненных.
• Следует расставить всех работников «по своим местам».
• Поставленные цели должны требовать определенных усилий.
• Полученные результаты должны контролироваться.
• Следить за психическим состоянием работников.
• Не допускать критических моментов, срывов в этой сфере.
• Осуществлять положительное мотивирование.
• Достигать поставленных целей нужно постепенно, по восходящей линии.
• Быть активным руководителем.
• Не следует заниматься опекой и вмешиваться в мелкие текущие дела.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, так как ответные реакции человека, его желания, стремления и т.д. очень разнообразны. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.

2. КЕЙС.

2.1 Задание

Прочитайте кейс и ответьте на вопросы, обоснуйте свое мнение.

«Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно.

Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее - юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов».

Вопросы

1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?

2. Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

2.2. Решение

1. В данной ситуации предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела следует отдать молодой сотруднице Надежде.

2. Данное решение было принято на основании следующего:

Надежда является целеустремленным человеком, старается развиваться сама и приносит пользу своему отделу. Благородя ее предложению, были привлечены новые клиенты. В банке она работает 3 года- это достаточное количество времени, чтобы убедиться в ее честности и компетентности по отношению к работе. Если бы это было не так, её кандидатура не рассматривалась бы. В данном случае повышение может поддержать и усилить ее замотивированность в работе. И напротив, при пренебрежении ее стараний, отдел может и вовсе потерять такого сотрудника, она просто может перейти в другой филиал или вовсе в другую организацию.

Елена Николаевна, хоть и является подругой, но не является столь ценным сотрудником для банка. В данной ситуации необходимо разграничивать работу и личные отношения. Но всё- таки можно и к ней найти подход и грамотно объяснить причины своего выбора, чтобы избежать дальнейших конфликтов и разлада в коллективе. В этой ситуации необходимо уделить внимание беседе с Еленой, поскольку она второй раз не получает повышение, хотя ее подруга могла бы этому поспособствовать.

В данной ситуации есть вероятность потерять подругу, если она категорически не будет идти на контакт из-за личной обиды. Но для организации значительных убытков не будет, если Елена решит уволиться.

Если стараться оставить хорошие отношения с подругой, и поставить ее на должность заместителя отдела, то при этом отдел может превратиться в «болото». У Елены нет творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей, и если поставить её на данную должность, то она просто будет выполнять поручения своего начальства, и не будет предлагать ничего нового. И тут уже для организации убытков будет на порядок больше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать материальные и социальные ценности.

В работе раскрываются психологические особенности эффективного руководителя, основы управленческого общения и взаимодействия, основные подходы к принятию управленческих решений, виды и типы управленческих решений.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что основные требования к личности менеджера-компетентность, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Следовательно, учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя будет зависеть судьба предприятия. Принимая решение, руководитель должен осознавать, что распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

ЛИТЕРАТУРА И ИНТЕРНЕТ РЕСУРСЫ

1. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
2. Психологические основы управления персоналом: учебное пособие / Бобинкин С. А., Филинова Н. В., Акатова Н. С. Издательство: Директ-Медиа, 2017
3. Современный менеджмент (Классический и прикладной аспекты): учебное пособие для вузов /Марусева И. В./Директ-Медиа, 2018
4. https://studme.org/123655/menedzhment/psihologiya_prinyatiya_resheniy
5. https://intellect.ml/tema-5-psikhologiya-prinyatiya-upravlencheskikh-reshenij-5-1-upravlencheskie-resheniya-ikh-spetsifika-i-osobennosti-4687
6. Психология управления: учебное пособие/ Овсянникова Е. А. , Серебрякова А. А. Дисциплина: Менеджмент Психология /Москва: Издательство «Флинта», 2015

1. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑