Реорганизация предприятия и оценка ее эффективности - реструктуризация, оценка эффективности и виды

Содержание:

Корпоративная реорганизация, даже если она направлена на создание совершенной организационной структуры, не будет успешной, если она не будет подкреплена сильной, актуальной бизнес-идеей, адаптированной к реалиям времени.

Реорганизация является одним из самых мощных инструментов трансформации, доступных генеральному директору. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели, чтобы облегчить реализацию новой стратегии, помочь интегрировать приобретенную компанию или повысить производительность труда.

Одной из основных проблем многих программ реорганизации является сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, большинство сотрудников инстинктивно сопротивляется новостям. Это понятно: перемены обычно вызывают тревогу и конфликты, и не все считают это необходимым. Более того, часто предполагается, что генеральные директора реорганизуются только потому, что иначе они не могут решить острые проблемы.

Реструктуризация компании

Прежде чем планировать крупную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: Зачем реорганизовывать и с какой целью. Если он может таким образом сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл, в противном случае, она вряд ли увенчается успехом. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, т.е. подробный план действий по достижению конкретной цели. Скорее, это идея, которая может объединить сотрудников, пленить их и стимулировать всю реорганизацию.

Результат реорганизации зависит от правильного времени: Генеральный директор, топ-менеджеры и ответственная команда должны "рассчитать" время, когда легче всего преодолеть инерцию сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И здесь играет много факторов, в том числе настроения заинтересованных сторон и ситуация на рынке.

Простых формул или методов определения времени не существует. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и неизбежно придется идти на компромиссы. Генеральный директор должен взвесить, примет ли его организация план изменений, может ли он быть осуществлен и перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации бремя неизбежных сбоев.

Менеджеры и другие сотрудники, как правило, особенно восприимчивы к изменениям в критические моменты жизни организации, такие как слияния и поглощения, поскольку именно тогда происходит перераспределение ключевых функций и внедрение наиболее критических процессов. Любая реструктуризация связана с компромиссами, и сроки должны соответствовать окружающей среде.

Каждая организация и ее руководитель ограничены различными социальными реалиями: Обязательства перед сотрудниками, нормативные требования, стремление руководителей к неразделенной власти в своих вотчинах, стереотипное мышление под влиянием традиционного способа работы. Менеджеры, планирующие реструктуризацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от различных неприятных сюрпризов.

При рационализации своих структур управления транснациональные корпорации могут легко упускать из виду ограничения, налагаемые национальными регулирующими органами.

Признание социальных реалий не всегда означает адаптацию организационной структуры к ним. Иногда, особенно когда преобразования нарушают стереотипы или установленное распределение власти, успех реорганизации определяется ее способностью преодолевать сопротивление. Например, руководители бизнес-подразделений в любой отрасли промышленности не любят отказываться от своих полномочий. Когда руководство находит необходимым централизовать определенные функции, сопротивление со стороны менеджеров бизнес-подразделений может вызвать много проблем.

Для того чтобы проблемы, вызванные этими ограничениями, не проявились на заключительных этапах реорганизации, реорганизационная команда должна в идеале выявить и проанализировать потенциальные ограничения до начала планирования (один из наиболее эффективных методов - интервьюирование генерального директора и других топ-менеджеров). Генеральный директор, топ-менеджеры и проектная группа по реорганизации должны затем обсудить любые ограничения и пути их преодоления. Иногда это оказывается настолько сложной задачей, что целесообразно остановить реорганизацию.

Наконец, сформулировав комплексную идею, оптимально рассчитанную по времени и учитывающую социальные реалии, компания может приступать к разработке детальных сценариев реорганизации. После завершения работы над этими сценариями или планами важно убедиться в их осуществимости. Слишком часто планы изменения выглядят отлично в теории, но на практике они терпят неудачу, потому что не соответствуют стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретной компании.

Слишком часто при реорганизации компании просто копируют схемы реорганизации, которые оказались успешными в других случаях, не понимая, что они работают в совершенно другой среде.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявление и использование всех ингредиентов для достижения успеха является сложной задачей, и немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие из них добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

Причин для инициирования процедуры реорганизации участников и учредителей компании может быть достаточно много, но основной причиной, как правило, является наличие обязательств компании перед бюджетом. В таких случаях учредители принимают решение о реорганизации общества.

Реорганизация общества - эффективный способ передачи обществу всех обязанностей и прав реорганизованного общества, возникающих в результате реорганизации, так как позволяет с минимальными затратами и сроками осуществить процедуру передачи прав и обязанностей по закону.

При реорганизации общества необходимо понимать комплекс последовательных процедур после изменения структуры общества, под которым понимается передача обязанностей и прав реорганизованного общества правопреемнику.

Реорганизация компании

Реорганизация - это прекращение деятельности субъекта хозяйствования с последствием создания нового юридического лица.

Осуществляется по решению владельцев предприятия или акционеров акционерного капитала. Решение может быть принято уполномоченным органом, который имеет право распоряжаться учредительными документами предприятия. После принятия решения о реорганизации владельцы предприятия должны в письменной форме уведомить об этом своих кредиторов. Последние имеют право требовать прекращения кредитных отношений или полного закрытия долга. В случае убытков кредитор может потребовать погашения.

Существует несколько форм реорганизации:

• Слияние.
• Слияние.
• Разделение.
• Побочный результат или преобразование.

Реорганизация является эффективным инструментом для решения определенных бизнес-задач. Причинами реорганизации в российских реалиях являются санкционные ограничения, амнистия капитала, общая экономическая ситуация в стране, налоговые льготы, возможность оптимизации управления внутренними процессами в компании. С помощью реорганизации решаются вопросы разделения имущества между различными группами акционеров, разделения отдельных видов бизнеса, а также передачи имущества внутри крупного предприятия.

Крупные предприятия используют реорганизацию для повышения эффективности управления. Примером может служить модель управления субхолдингом, повышающая автономию отдельных департаментов или устанавливающая прозрачную систему контроля.

Основным преимуществом реорганизации является возможность передачи бизнеса без необходимости его приостановки. В отличие от отдельных сделок, существует преемственность в реорганизации. Бизнес либо консолидирован, либо разделен. Обычно компании выбирают между слиянием и разделением.

Оценка эффективности реорганизации

Реорганизация предприятий - сложный процесс. Общим критерием его эффективности является соответствие его результатов установленным целям. Результаты могут быть:

• Сохранение стартовых показателей.
• Увеличение выхода.
• Увеличение объема продаж или производства.
• Рост капитализации и другие.

При оценке результатов деятельности необходимо учитывать тот факт, что в дальнейшем будет происходить отчуждение неликвидных активов. Другая организация получит ряд вспомогательных элементов. Например, выделение новой компании сопровождается передачей финансовой и бухгалтерской отчетности. Оценка эффективности основывается на сравнении между первоначальной позицией организации и результатами реструктуризации.

Результаты реструктуризации можно оценить с количественной, качественной и альтернативной точек зрения. Исследование требует объединения нескольких групп показателей, включая рыночные, производственные, финансовые и имиджевые критерии. Часто используется исследование условной чистой продажной стоимости. Здесь используется структура значений индикатора, абсолютное значение и количество добавленной стоимости.

Часто применяются обобщенные критерии. Например, показатель рентабельности, целью которого является измерение эффективности изменений в производственной деятельности. Здесь ставка дисконтирования применяется для привлечения одноразовых инвестиций.

Прогноз будущих продаж в результате реструктуризации может быть сделан с использованием модели Гордона. Речь идет о денежном потоке за базовый период, ставке дисконтирования и ожидаемых темпах роста в течение прогнозируемого периода. Увеличение размера чистых активов обозначает мощность компании. Это свидетельствует о расширении влияния компании на рынке. Однако этот индикатор требует обязательного применения дополнительных значений. Часто для оценки используется коэффициент капитализации. Она характеризует не фактический размер компании, а восприятие будущей стоимости инвесторами на фондовом рынке.

Перечень упомянутых критериев оценки не является исчерпывающим. Она может быть расширена или сужена в зависимости от процесса реструктуризации. Остается корреляция между базовым периодом до реструктуризации и показателями, достигнутыми после реструктуризации.

Виды реорганизации

Слияние или приобретение - это вид реорганизации, при котором происходит консолидация капитала. Слияние происходит на макро- и микроуровнях. В результате на рынке появляются более крупные компании. Слияние позволяет объединить две или более компании. Результатом является создание нового хозяйствующего субъекта. Слияние может быть осуществлено в соответствии со следующими элементами:

Слияние - это слияние компаний, которые больше не существуют как отдельные юридические лица.
Слияние активов выражается в передаче контроля над компаниями в пользу более крупного партнера, который принимает их в качестве вклада в уставный капитал.
В этом случае юридическая форма остается неизменной, как и характер деятельности.

Слияние - это объединение бизнеса, при котором некоторые из сторон теряют контроль и права управления, а материнская компания получает все права и обязанности. Поглощение предполагает полное установление контроля над активами компании со стороны другой компании.

В процессе выделения часть активов выделяется для образования нового юридического лица, в то время как реорганизуемое общество продолжает функционировать. Процесс начинается с решения руководства компании о создании на ее базе новой компании. Выделение может быть осуществлено по решению суда или других уполномоченных государственных органов. В российском законодательстве в этой области произошли изменения. Выделив часть компании в отдельное юридическое лицо, компания должна теперь отказаться от пакета акций.