Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конфликт: при каких условиях он может быть полезен для организации

Содержание:

Введение

Конфликт – одна из наиболее распространённых форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени.

Ещё больше тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители – до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только по временным затратам, но и по высокой организационной значимости их последствий. Хорошо, если речь идёт об инновационных, созидательных последствиях, но в организациях, переживающих кризис, они зачастую бывают как минимум деструктивными, как максимум – разрушительными:

неудовлетворённость, угнетённое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы коммуникаций;
абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами внутри организации;
представление о другой стороне как о вражеской, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как отрицательных;
сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти;
смещение акцентов: победа в конфликте более ценна, чем решение проблемы;
возможность подготовки к новому витку конфликта; укоренение насильственных способов решения проблем.

Вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, в освоении нововведений немыслима без конфликтов. Предприятие без конфликтов – мёртвое предприятие. Но направить конфликт в конструктивное русло – значит дать предприятию глоток свежего воздуха, импульс к новому витку развития.

Функции конфликта

Ясно, что конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий. Если противоположные силы, их интересы вызывают напряжение, переходящее в открытое противоборство, то, естественно, этому противоборству рано или поздно должен прийти конец. Конфликт и его последующее разрешение – один из путей выхода из сложившегося тупика.

При таком подходе к рассмотрению функций конфликта возникает проблема его моральной оценки. Преобладающая, можно сказать, обыденная оценка любых конфликтов однозначно отрицательна. В самом деле, негативную оценку вызывают бытовые ссоры и неурядицы, служебные неприятности, а в последнее время – серьезные межнациональные, территориальные, общественно-политические и прочие противостояния и противоборства. Поэтому конфликт оценивается общественным мнением в основном как явление нежелательное.

Согласно другой точке зрения, конфликт – явление не только неизбежное, но и полезное. Хотя исследователи, признающие конфликт нежелательным явлением, считают его разрушителем (или нарушителем) нормально функционирующей системы, но, по их мнению, конфликт завершается тогда, когда появятся (или активизируются) те силы в системе, которые вернут её в положение баланса и стабильности. Но отсюда следует, что уже в самом конфликте заложена возможность появления институтов для поддержания системы в устойчивом состоянии. Это и законодательная деятельность, и принятые процедуры для решения различных споров, и политические собрания, где конфликты решаются в «войне слов», т.е. в дебатах и дискуссиях, и рынок, где соперничающие интересы между покупателями и продавцами решаются посредством конкуренции, сделок и т.д.

Научная традиция, восходящая к Аристотелю, Т. Гоббсу, Г. Гегелю, К. Марксу, М. Веберу, вообще рассматривает конфликт не как отклонение от нормы и проходящее явление, но как постоянный и даже необходимый компонент социальных отношений. В соответствии с этой точкой зрения наличия любого дефицита в обществе достаточно, чтобы вызвать конфликт; каждый человек в любой группе пытается увеличить свою долю дефицитных ресурсов, в том числе за счёт других членов группы. Когда среди искателей территорий и ресурсов возникает борьба за лидерство, власть и престиж, конфликт окажется просто неизбежным.

По мнению Л. Козера, конфликт внутри группы может способствовать её сплочению или восстановлению единства. Поэтому внутренние социальные конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально-позитивный характер. Действительно, можно сказать, что конфликт полезен, поскольку так или иначе он разрешает противоречие. Но цена может быть очень велика – разрушение или серьезное повреждение системы, а то и уничтожение одной из сторон. Объективно существующее противоречие стоит не доводить до конфликта, а устранять мирными, цивилизованными средствами. Понятно, что при таком подходе о полезности конфликтов можно говорить лишь в конкретных случаях, притом весьма условно.

Разрешение противоречий – объективная функция конфликта. Но она не всегда совпадает с целями участников. Если целью одной из сторон конфликта может быть устранение противоречия в свою пользу, то целью другой стороны вполне может быть сохранение статус-кво, уклонение от конфликта либо разрешение противоречия без противоборства сторон. В конфликте могут быть заинтересованы не сами противоборствующие стороны, а третья сторона, провоцирующая конфликт. Поэтому функции конфликта его участники могут оценивать по-разному.

Таким образом, можно говорить о конструктивных (позитивных) функциях конфликта, и отнести к ним:

функцию разрядки напряжённости между антагонистами;
«коммуникативно-информационную» и «связующую» функции, в ходе осуществления которых люди могут проверить друг друга и сблизиться;
развитие компании путем вскрытия противоположных интересов, возможностей, их анализа и определения необходимых изменений;
оказание содействия в переоценке прежних ценностей и норм;
оказание содействия по усилению лояльности членов организации.

Польза конфликта

Есть точка зрения, что конфликт – это нечто плохое и слегка постыдное. Её адепты балансируют между ханжеством и самоуспокоением под девизом «У нас конфликтов не бывает». Есть другая точка зрения, что конфликт – это хорошо, поскольку это шанс для развития конфликтующих. В частности, об этом говорит норвежский криминолог Нильс Кристи в работе «Конфликты как собственность». Смысл книги в том, что специалисты (судьи, психологи, адвокаты) отняли у людей конфликты и решают их сами по своим правилам. В результате люди теряют умение решать конфликты и договариваться. Но это, так сказать, ценность для общества. А что полезного может дать конфликт участвующим в нём людям? Попробуем понять пользу от конфликта.

В сложившихся непростых ситуациях всегда присутствует польза конфликта. Позитивность заключается в толчке, направленном на разрешение существующей проблемы в семейных отношениях, среди сотрудников организации, где вы работаете (начальства и подчиненных), конфликта поколений, например, отцов и детей старшего и младшего возраста. Разрешение конфликта даёт возможность стабилизировать отношения, понять стремления противоположной стороны, в конечном итоге, ускорить развитие ситуации, добиться достижения определённого понимания.

Другой положительной стороной возникновения конфликта можно считать возможность познать основную сущность конфликтующих сторон. В пылу выяснения отношений, споров, доказывания своего мнения и взглядов на существующую проблему человек неосознанно раскрывается, становится видна его истинная суть, желания, характер, умственные способности. Выясняется возможность относительно мирного сосуществования, способность прощать, благородство, дипломатичность. Именно поэтому многие психологи семейных отношений отмечают несомненную пользу конфликта, особенно до заключения официального брака. По их мнению, не только совместное ведение хозяйства раскрывает сущность характеров людей, но и конфликтная ситуация показывает возможность доверительных семейных отношений.

Довольно часто нежелание выяснения отношений, определенное замалчивание существующей ситуации, уход от кардинального решения проблемы порождает дальнейшие бесконечные споры, раздоры. Такое поведение одной из конфликтующих сторон вскрывает неспособность принимать серьезные решения, трусость, инфантилизм. Достижение и соблюдение определённых договоренностей требует мужества, высоких умственных способностей, стимулирует рефлексию.

При возникновении конфликтов на работе довольно часто образуются своеобразные группы общих мнений, интересов, понимания проблемы, что также часто приносит пользу. Отношения внутри таких человеческих сообществ становятся более доверительными, близкими. Конечно, в данной ситуации всё зависит от величины масштабов произошедшего конфликта. Примером может служить разделение некоторых корпораций, фирм, компаний. Довольно часто подобные разделения приносили положительные материальные и моральные дивиденды противоборствующим сторонам создавшегося конфликта. Можно сказать, что именно конфликт является двигателем прогресса.

Неоспоримая польза конфликта заключается в избавлении от существующего синдрома покорности, конфликтные ситуации стимулируют активность некоторых слоёв населения. Поэтому практика замалчивания подспудно тлеющего конфликта неконструктивна. На государственном уровне такое недальновидное поведение людей, имеющих определённый статус, приводит к усугублению и распространению проблемы вширь и вглубь. А ведь использованная возможность «вскрыть нарыв» подчас ведёт к нестандартному решению назревших проблем.

Довольно часто положительное разрешение трудной конфликтной ситуации приводит к непременному стимулированию личностного роста человека или группы людей. Люди понимают значимость своей личности, своей роли в существующей действительности. Также к несомненной пользе конфликта можно отнести появившееся чувство ответственности людей, внезапно оказавшихся способными разобраться в трудной ситуации, договориться, добиться общего положительного решения.

Даже простой сброс долго копившегося эмоционального напряжения можно считать положительным фактором в решении большого количества конфликтов. Неконфликтные люди, как они себя сами позиционируют, в основном – люди инфантильные, с которыми довольно трудно сосуществовать. Уход от определённости, разрешения трудной ситуации держит других людей, участвующих или просто находящихся рядом, в постоянном напряжении.

Представьте: вы со стороны (так проще) наблюдаете конфликт учеников в школе, детей в семье, сослуживцев на работе и т п. Взаимные обвинения, негативные эмоции (ярость, страх, ненависть…), попытки силового выхода из конфликта или стремление спрятаться, закрыться. Что за этим можно разглядеть позитивного? Давайте попытаемся.

Во-первых, если человек конфликтует, значит это ему не безразлично. И за конфликтом стоит определённое стремление, интерес, который можно использовать во благо. Например, он претендует на новый статус в группе, более высокое положение. Это плюс, надо помочь ему понять собственные стремления и помочь позитивно выйти из ситуации.

Во-вторых, конфликт, как правило, разрушает мир человека, человек начинает чувствовать свое бессилие. Если помочь ему самому решить конфликт (например, путём переговоров), то он сможет вновь обрести уверенность в себе. Если сделать это за него, то ему станет легче, но конфликт вернется вновь. Это как не сданный из-за подсказки экзамен.

В-третьих, большинство людей понимает ценность человеческого общения, и разрыв отношений переживается тяжело. Конфликт подчёркивает те наболевшие вопросы, которые до этого не обсуждались. Их прояснение «за круглым столом» помогает построить отношения по-новому.

И, наконец, в-четвертых, часто внешний конфликт отражает внутренний. Если человек боится за свой статус, то он будет конфликтовать с теми, кто на него покушается. Если для него болезненно ограничение свободы, он будет «бороться за свободу» при любой возможности (вспомните подростков в переходном периоде). Понимая, из-за чего человек конфликтует, можно увидеть те внутренние барьеры и комплексы, которые ему надо прорабатывать.

Стратегии управления конфликтами

Выделяют три стратегии управления конфликтами.

Нормативная или морально-правовая стратегия

Её цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и общих правил игры. Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса в конечном счёте важнее, чем победа в конфликте.

Реалистическая стратегия.

Эта стратегия основывается на постулате: конфликт неизбежен, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путём интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда и не задумывается над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

Идеалистическая стратегия.

Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают, а при решении проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако всё зависит в первую очередь от иерархии потребностей участников конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в положении «win-win», а в качестве бонуса вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Стили управления конфликтами

Для разрешения конфликтов используют следующие стили.

Уклонение от конфликта.

Достаточно часто встречаются такие ситуации, когда есть возможность избежать или уйти от конфликта. Хотя такой метод не принесёт преимуществ в долгосрочной перспективе, он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчинённые лишатся помощи коллег.

Участие.

Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда причина конфликта не является достаточно серьёзной, а его исход принципиально важен только для одной из сторон. Если же использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения; менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, т.е. одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к временному «утихомириванию», подавлению его внешних проявлений, а в конечном итоге – к эскалации конфликта.

Соревнование (конкуренция).

Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать условия для конкуренции таким образом, чтобы в процессе деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность своих позиций по определённой проблеме. Однако если подчиненные не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции, если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами, стимулируя их развитие.

Компромисс.

Данный стиль урегулирования конфликта является одним из наиболее распространённых. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побеждённых, хотя достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуаций наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в него вовлечён. Компромисс может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в переговорах.

Сотрудничество.

Управляя конфликтом, менеджер может подчёркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьёзный характер, то сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования конфликта.

Итак, уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее, в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой.

Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

1. Внутриличностные методы.

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения так, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться у окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моём столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом». Чёткое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

2. Структурные методы

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

3. Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учётом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые линии поведения в конфликтной ситуации. При выборе из вышеописанных пяти основных стилей поведения при конфликте, будь то уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество или конкуренция, стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

4. Персональные методы

Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
убеждение участников конфликта;
изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путём перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;

5. Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Практическая часть

В нашей компании было время, когда одни служащие нарушали общепринятые правила, а остальные закрывали на это глаза. В какой-то момент было принято решение привлекать нарушителей дисциплины к ответственности. Но как изменить правила в середине игры?

Опасным моментом здесь является любовь к различным нововведениям, в частности призыв сотрудников быть более инициативными, работать в «команде», применять новые методы и т.п. Но если вы назовете группу служащих командой, то командой от этого она не станет. Невозможно решить проблемы, которые складывались на протяжении долгого периода времени, если чётко не объяснить другим, чего именно вы от них хотите. Если остальные не понимают, чего вы добиваетесь, то у вас нет права вступать в конфронтацию по вопросам отдельных нарушений ваших требований. Вам следует вступить в конфронтацию с «прошлым»

Никого не выделяя, надо описать в общих чертах естественные последствия прошлой практики, от которой вы хотите отказаться. Например, можно отметить, что имевшее место стремление удовлетворить любой заказ клиента нередко приводило к снижению качества работы и излишним расходам. По мере того как вы будете помогать коллективу мысленно представить последствия предшествующей практики, вы получите моральное право на соответствующие нововведения, а ваши новые требования станут понятны коллективу.

Расскажите, как вы себе представляете положение вещей в будущем, проиллюстрировав это конкретными и доходчивыми примерами. Объясните новые правила. Подтвердите свои слова исследованиями, которые покажут, как можно добиться лучших результатов. Примените метод противопоставления, сравнив то, что ваши служащие делали раньше, с тем, что им следует делать сейчас. Затем обсудите все, что связано с обучением персонала, фокусируя внимание на ключевых вопросах. Помните, что если вы сами толком не знаете, к чему стремитесь, у вас нет никакого права надеяться на то, что ваши ожидания оправдаются. Только объяснив коллективу, что именно от него ожидается, вы получаете право на серьёзную конфронтацию с теми, кто игнорирует и нарушает новые принципы. Теперь это не только ваше право, но также ваша прямая обязанность.

Заключение

Конфликт как процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, они вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

В силу того что в основе конфликтов лежат различные причины, сами конфликты играют как отрицательную, так и положительную роль в деятельности организации.

Некоторые конфликты могут оказаться крайне полезными для повышения эффективности деятельности организации в результате осознания имеющихся проблем и творческого поиска альтернативных путей решения. Хотя отсутствие конфликта может оказаться благотворным в краткосрочном плане, в долгосрочной перспективе такая ситуация может привести к негативным последствиям для организации.

Возможность появления конфликтной ситуации существует практически всегда. Наверное, самым правильным решением является не избегать конфликта, а стремиться к его разрешению, стараться при возникновении конфликта в повседневной жизни извлекать из ситуации позитивные последствия.

Список литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М., 2001.

3. Дмитриев, А. В. Конфликтология: учебное пособие – М.: Гардарика, 2000

4. Громова О. Н. Конфликтология: курс лекций – М.: Экмос, 2000

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации. Пер. с англ. – М: Изд-во «Инфра-М», 1996.

6. Паттерсон К. Управление конфликтом. Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2013