Реферат на тему: Управление затратами в условиях вертикально-интегрированного бизнеса

Содержание:

Введение

Формирующиеся рыночные отношения во внутреннем экономическом пространстве стимулируют возможность отхода от традиционного управления предприятием, определяют неизбежность и экономическую целесообразность перехода от менеджмента как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия решений. управленческие решения с учетом изменения рыночной ситуации.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы во многом зависит от его структурных преобразований за счет реформирования и дальнейшего совершенствования нефтегазовых компаний.

Особую актуальность приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний за счет формирования вертикально интегрированных структур, объединяющих всю технологическую цепочку в единое целое.

Для эффективного функционирования нефтяного комплекса Тюменской области крайне важно создать заинтересованность в объединении усилий предприятий по добыче, переработке и сбыту нефти с целью экономии производственных затрат и на основе внедрения новых технологии. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является создание вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с присоединением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения. 

Интеграция позволяет нам укрепить экономические связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы на наиболее эффективных направлениях технической политики, использовать наиболее эффективную систему взаиморасчетов, в том числе за счет использования расчетных цен, повысить конкурентоспособность Российские производители на внешнем рынке, а также для экономичного решения отдельных задач использования производственной и социальной инфраструктуры.

В мире насчитывается около 100 вертикально интегрированных нефтяных компаний, из них сейчас около 20 относительно крупных. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, у них есть одна общая черта - активность по всей цепочке процесса: идентификация месторождений, добыча нефти, доведение ее до конечного потребления и реализация нефтепродуктов. потребителям.

По сути, сама жизнь подталкивает российскую нефтяную отрасль к созданию вертикально интегрированных структур, конечно, на новой рыночной основе. Только так можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острая нехватка оборотных средств, необоснованное обесценивание рубля ЦБ, что вредит интересам экспортеров., в частности, масло. 

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, сформировавшейся еще в 30-х годах нынешнего века, преобладают вертикально интегрированные нефтяные компании. Это самые известные и эффективные нефтяные компании в мире. Россия тоже сделала свой выбор в пользу ВИНК. Под вертикальной интеграцией понимается объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных отраслей. В нефтяном бизнесе это предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов и нефтехимии.     

Указом Президента Российской Федерации о приватизации нефтяной отрасли России от 17 ноября 1992 г. № 1403 созданы три типа организаций в этой отрасли: 1. Предприятия, занимающиеся добычей, переработкой и сбытом; 2. Интегрированные компании (ЛУКОЙЛ, ЮКОС и Сургутнефтегаз); 3. Транспортные компании - одна для сырой нефти (Транснефть) и одна для нефтепродуктов (Транснефтепродукт), что устраняет прежнюю жесткую структуру экспорта нефти.  

Три крупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом, представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым центром управления, а сами объединения - дочерние общества - были независимыми юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств. Как юридически независимые предприятия эти организации выпустили собственные акции. 

Особенности вертикально-интегрированных нефтяных компаний

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала шло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании - Standard Oil, Gulf, Texas, Shell и другие установили контроль над всеми сферами нефтяного бизнеса в национальном, а затем и в международном масштабе. Многие небольшие компании-аутсайдеры следовали тому же подходу, хотя и работали на ограниченных территориях.  

В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные изменения. Странам-экспортерам нефти ОПЕК удалось в значительной степени установить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сегодня практически во всех нефтедобывающих странах есть мощные национальные нефтяные компании. Однако, даже получив право распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах от эксплуатации нефтяных ресурсов. Основная причина этого - отсутствие или ограниченный доступ к рынкам для конечного продукта.    

Поэтому в 70-х годах сначала для самообеспечения нефтепродуктами, а затем с целью выхода с ними на зарубежные рынки Саудовская Аравия - крупнейшая нефтяная держава в мире - и многие другие страны-производители начали строительство нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.. В 1980-х годах они диверсифицировали свою политику, приобретая материальные и финансовые активы нефтеперерабатывающих заводов и сбытовых компаний на территориях нефтедобывающих стран - Северной Америки и Западной Европы. 

В данном случае процесс вертикальной интеграции развернулся в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и сбыта продукции. Важнейшими предпосылками такого процесса можно считать стремление к освоению рынков конечного спроса и конкуренцию в сфере добычи нефти в условиях достаточно насыщенного рынка и снижения эффективности инвестиций в разработку новых нефтяных ресурсов. 

Другое направление - интеграция в нефтяные компании Западной Европы, за исключением British Petroleum и Shell, которые давно входят в число крупнейших международных компаний. Например, во Франции и Италии мощный государственный сектор нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, сформированный еще в 1950-х годах, сильно зависел от поставок со стороны крупнейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными корпорациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государственные и частные компании смогли втиснуться в сектор добычи нефти на концессионных условиях, более приемлемых для стран-владельцев ресурсов.. Другими словами, основным драйвером этого процесса интеграции было стремление преодолеть зависимость от поставок сырья. В результате появились крупные нефтяные компании, такие как французская Total и итальянская ENI, которые сейчас входят в первую двадцатку.     

Анализируя опыт создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в западных странах, среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить следующие:

1. Стремление нефтяных компаний контролировать рынки конечной продукции - сначала нефтепродуктов, а затем нефтехимии.
2. В силу природных, технологических и экономических факторов необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта продукции.
3. Возможность экономии от масштаба производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможность маневра (капитал, мощности, потоки сырья и продукции) помогают снизить удельные затраты в производстве и приводят к увеличению сбытовой деятельности, увеличению массы и размер прибыли. 
4. Обеспечение контролируемых источников сырья в рамках вертикально интегрированных структур.
5. Международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.

Однако главными предпосылками интеграционного процесса нельзя считать факторы безусловного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются только в тенденциях. Планирование, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополией не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации конкурируют друг с другом и с независимыми компаниями-аутсайдерами.   

Также следует отметить, что стремление компаний контролировать и участвовать на всех этапах нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному дублированию структур производства и сбыта. Другими словами, экономия средств, достигнутая в вертикально интегрированных компаниях, имеет обратную сторону напрасно потраченных ресурсов. 

Интеграция и объединение в нефтяном бизнесе никоим образом не исключает специализации. Наряду с небольшими существуют крупные специализированные компании. Обе они, будучи независимыми экономическими и правовыми структурами, тем не менее могут быть включены в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики распространено частичное (фрагментарное) сочетание различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются следующие звенья: разведка запасов - добыча нефти; транспорт - оптовая торговля нефтью; переработка нефти и газа - нефтехимия; оптово-розничная торговля нефтепродуктами. Специализация и частичная комбинация, по-видимому, наиболее удобны в нефтепереработке в связи с большим разнообразием процессов и технологий, необходимостью получения продуктов с заданными свойствами (смазочные масла, различные присадки и т. д.).         

Развитие интеграционного процесса в нефтяной отрасли при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах: прямые инвестиции с созданием новых мощностей в сферах производства и сбыта продукции;  приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияния, поглощения и т. д.); реализация совместных проектов и создание совместных компаний.  

В результате этого процесса возникли интегрированные компании двух принципиально разных типов. В первую группу входят финансово интегрированные компании - холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но контролирующие многочисленные компании и филиалы. 

Интегрированные компании второго типа - это добывающие компании, занимающиеся разведкой, добычей, транспортировкой и переработкой нефти, а также реализацией готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. В современном нефтяном бизнесе таких компаний подавляющее большинство. Однако в настоящее время чисто производственных компаний практически не существует. Все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.   

В целом в нефтяном бизнесе, во многом благодаря процессам вертикальной интеграции, наблюдается чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе на основе системы финансового участия и совместной собственности, приобрела многоэтапный характер, адекватный условиям современной рыночной экономики. 

При этом практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают звенья технологической цепочки - от скважины до АЗС. Как правило, это дочерние компании с национальным статусом, если они расположены в других странах. Сама ВИНК выступает по отношению к ним как материнская компания и имеет совместные предприятия с другими компаниями. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами.   

Дочерние общества практически независимы, у них есть собственный менеджмент, совет директоров. Штаб-квартира (головной офис) материнской компании ставит перед дочерними компаниями конкретные задачи, которые должны способствовать достижению высоких финансовых результатов. 

В принципе, разделение роли головного офиса (материнской компании) и входящих в него компаний, фирм и филиалов заключается в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сосредоточена на нижних уровнях.

Для российской нефтяной отрасли, имеющей все стадии нефтяного цикла, реформирование путем создания вертикально интегрированной нефтяной компании является правильным, но в то же время существует ряд характерных отличий между классическими вертикально интегрированными компаниями и российскими в их нынешнем состоянии..

Во-первых, западные компании органично выросли под влиянием рыночных сил, отвечая на потребности и проблемы потребителей и меры государственного регулирования. Каждая из существующих компаний пережила серию слияний и продаж своих дочерних компаний, которые продолжаются по сей день. Российские же компании создавались сразу, по постановлению президента и правительства, по готовой и проверенной идее, правда, в разных экономических условиях. К ним относятся предприятия, которые десятилетиями функционировали в рамках различных министерств и ведомств в рамках централизованно планируемой, разобщенной по отраслям экономики. В то же время набор объединяемых предприятий не всегда имел достаточно существенное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одна из целей функционирования которого - получение оптимального набора прибыли, до сих пор не решена.     

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в состав большинства российских компаний, известна в мире как мягкий холдинг. Он предполагает, что дочерние компании практически независимы друг от друга в том смысле, что их операции и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. В такой ситуации основная цель создания вертикально интегрированной нефтяной компании практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности.  

Эта форма организации не очень распространена в мировой практике и возникает в иностранных компаниях на определенных этапах своего развития, когда отдельные предприятия достигают такой степени зрелости, при которой любое вмешательство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить ситуацию, либо компанию. становится настолько большим, что не может эффективно управлять всем своим бизнесом. Как правило, такая ситуация возникает только с отдельными предприятиями компании, которые остаются в ней в основном для сохранения знакомой рынку торговой марки и, возможно, для поддержания и использования налаженных связей в информационной и финансовой сферах. 

Причина, по которой российские компании находятся в состоянии мягкого холдинга, имеет другое происхождение. Объясняется это уже упомянутой одноэтапной директивой их формирования. Возникла ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняющие свои болезни, были объединены в новые организационные структуры, призванные лечить эти болезни. Однако механический сплав пока не дал ожидаемых результатов.   

Конечно, как будет показано ниже, такое обобщение не может применяться ко всем российским вертикально интегрированным нефтяным компаниям, например, с 1995 года НК ЛУКОЙЛ успешно проводит политику консолидации, направленную на ужесточение централизации управления в компании.

Важной уникальной особенностью российских нефтяных компаний является то, что они работают в двух существенно разных ценовых условиях на сырую нефть. Хотя внутренние розничные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли американских уровней, а оптовые цены в определенные моменты превышали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировых. После многократных повышений и достижения потолка платежеспособного спроса она не превышает 60% мировой цены (с учетом акцизного налога).  

Ситуация ножницы цен побуждает производителей нефти и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют технические возможности существующей транспортной системы, которая уже близка к насыщению. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ставит под угрозу существующую систему поставок нефтепродуктов, реструктуризация которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возможности экспорта нефтепродуктов с российских НПЗ также имеют ограничение из-за высоких производственных затрат, что делает их ограниченными в конкурентной борьбе, да и то только при покупке сырой нефти по внутренним ценам (средняя цена комплекта нефтепродуктов, полученного из одной тонны). нефти на российских НПЗ на 30-40% ниже среднемирового). Поэтому перед российскими вертикально интегрированными нефтяными компаниями стоит задача найти оптимальный баланс между экспортом (в пределах транспортных возможностей), поставками на собственные и другие НПЗ и производством нефтепродуктов для удовлетворения внутреннего спроса и рентабельного экспорта..    

Необходимо отметить еще одну важную особенность российских вертикально интегрированных нефтяных компаний - достаточно высокую степень участия государства, которая сохраняется, несмотря на продолжающиеся кредитные аукционы и другие аукционы. Это связано не только с наличием госпакетов акций и государственным участием в управлении компаниями, но и с характером российских компаний. Почти все их активы были созданы за счет государственного бюджета, то есть за счет общества, которое не получило адекватной компенсации в результате приватизации. Следовательно, даже если государство уступит свои пакеты акций, оно будет иметь моральное право, поддерживаемое обществом (которое легко превратить в законодательство), предписывать компаниям определенные виды деятельности, которые противоречат их экономическим интересам, как это было в случае, например, в случае товарных кредитов сельхозпредприятиям. Однако с расширением участия частных и иностранных инвесторов в уставном капитале вертикально интегрированных нефтяных компаний влияние государства ослабевает вместе с уменьшением его первоначальной доли в компаниях.     

Российские вертикально интегрированные нефтяные компании также характеризуются небольшой степенью включения в их состав геологических организаций и значительной степенью бурения. У западных компаний в этом плане противоположная картина. Видимо, это связано с тем, что предприятия Роскомнедра не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной отрасли.  

Дальнейшее реформирование российской нефтяной отрасли должно идти по пути трансформации уже сложившихся нефтяных компаний, адаптации их структуры к реальным условиям и целям, а также по пути создания небольших независимых структур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качестве независимые операторы или как сервисные компании, выполняющие свою работу на контрактной основе.

По характеру деятельности и управления дочерними предприятиями нефтяные компании, образованные в Российской Федерации, являются холдингами.

В последнее время, наряду с созданием холдингов, активизируются и другие тенденции, а именно трансформация холдингов в крупные консолидированные компании. При объединении бывшие дочерние общества (компании) теряют юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями материнской компании.     

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен осуществляется с учетом системы коэффициентов, определенных для каждого пакета, которая соответствует либо номинальной, либо рыночной стоимости акций дочерних компаний. Так, в 1995 году нефтяная компания ЛУКОЙЛ объявила о начале консолидации компании по рыночным критериям обмена акций дочерних компаний на объединенные акции холдинга.      

Конвертация акций - не совсем безболезненный процесс, так как уровень ликвидности различных дочерних обществ существенно различается, и те инвесторы, которые вложили средства в акции самого ликвидного дочернего предприятия холдинга, Когалымнефтегаза, вряд ли останутся довольны обменом. своих акций за одну акцию Холдинга.

Для реализации программы консолидации ЛУКОЙЛ провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает продолжительное время, поскольку основная часть обмениваемых акций приходится на физических лиц - сотрудников дочерних компаний холдинга. 

Процесс консолидации должен постепенно затронуть большинство крупнейших холдингов. В то же время большое внимание следует уделять защите прав акционеров при выборе стратегии и методологии реализации программы обмена акциями, учитывая, что не все акции дочерних компаний холдингов свободно обращаются на вторичном рынке и, следовательно, обращаются. не имеют рыночной стоимости. 

В процессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы во взаимоотношениях со своими структурными подразделениями, потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, заложенным в схеме работы, является принцип приоритета общекорпоративных интересов над местными интересами отдельных предприятий. 

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних обществ систем планирования, бюджетирования, финансовой отчетности и материального стимулирования, а также в управлении инвестициями, внедрении научно-технического прогресса и персонала.

Усилия Компании направлены на создание единой системы планирования и бюджетирования, которая должна обеспечивать: - единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев; - возможность стратегического и оперативного планирования производства и продаж; - постоянный контроль выполнения плановых показателей, их корректировка в соответствии с меняющимися условиями; - работа механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, формирование единых инвестиционных и иных фондов и др.   

Важным направлением реструктуризации Компании является переход в ее деятельности к принципам разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке нефти и строгой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля за деятельностью дочерних обществ.

Принцип разумной децентрализации управления производством подразумевает разделение полномочий в принятии решений на стратегическом и операционном уровнях. На уровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегического производственного планирования, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее комплексного сопровождения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктов, дочерних обществ.  

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за поступлением денежных средств из центрального офиса Компании на каждом этапе проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в текущие операции в случаях, когда это становится необходимым.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководящим и управленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом - новыми методами управления в рыночной экономике. Это означает: а) ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести запланированную прибыль; б) постоянное стремление к повышению эффективности производства и реализации продукции при наименьших затратах с получением оптимальных результатов; в) экономическая независимость, предоставляющая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат; г) постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка; д) необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационные технологии и т. д., для проведения многомерных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений. 

Повышение эффективности вертикально интегрированных нефтяных компаний 

Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний и жизнеспособность, продемонстрированная многими из них на протяжении десятилетий, в первую очередь обусловлены их более высокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Снижение затрат на производство, распространение и маркетинг продукции и, как следствие, увеличение прибыли и окупаемости инвестиций - это то, чего компании ожидают, принимая решение о вертикальной интеграции. 

Источники повышения эффективности вертикально интегрированных компаний разнообразны. Основными из них являются следующие: - возможность организации интенсивного обмена информацией между его подразделениями, что дает возможность согласовывать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки готовой продукции. товар потребителю; - возможность значительного ускорения всего цикла движения материалов и, соответственно, ускорения оборачиваемости капитала и окупаемости; - возможность экономии на затратах на рыночные операции (затраты, связанные с поиском поставщика, заключением сделок, в случае нарушения условий контракта и т. д. особенно высоки в странах с плохо развитой рыночной инфраструктурой).   

Экономический рост требует определения рыночных возможностей в тех областях, где у компании будет явное конкурентное преимущество. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне определяются возможности, которыми компания может воспользоваться существующим масштабом деятельности (возможности для интенсивного роста). На втором уровне определяются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности для роста интеграции). На третьем этапе они выявляют возможности за пределами отрасли (возможности для диверсифицированного роста).    

Сильный рост оправдан, когда компания не в полной мере использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Существуют три основных типа возможностей роста: - глубокое проникновение на рынок - компания находит способы увеличить продажи своей продукции на существующих рынках за счет более агрессивного маркетинга; - расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить продажи за счет вывода существующих продуктов на новые рынки; - улучшение продукта - это попытки компании увеличить продажи за счет создания новых или улучшенных продуктов для существующих рынков.   

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда сфера деятельности компании сильна и / или когда компания может получить дополнительные выгоды, двигаясь назад, вперед или горизонтально в рамках отрасли.    

Регрессивная интеграция относится к попыткам компании получить или получить более жесткий контроль над своими поставщиками. Прогрессивная интеграция - это попытка компании приобрести или жестко контролировать систему распределения. Горизонтальная интеграция - это попытка компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд конкурирующих предприятий.  

Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не предоставляет компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли намного привлекательнее. Диверсификация не означает, что компания должна использовать каждую возможность, которая появляется. Компания должна определить для себя области, которые помогут устранить имеющиеся у нее недостатки. Различают три типа диверсификации: - концентрическая диверсификация, т.е. пополнение номенклатуры продуктов, которые с технической и / или маркетинговой точки зрения аналогичны существующим продуктам компании; - горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента товарами, не относящимися к производимой продукции, но способными вызвать интерес у существующих потребителей; - диверсификация конгломерата, т.е. пополнение его ассортимента продуктов, не имеющих ничего общего ни с технологиями, используемыми компанией, ни с ее существующими продуктами и рынками.            

В настоящее время наблюдается тенденция трансформации крупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, которые рассматривают свои зарубежные операции как второстепенные, они превращаются в геоцентрические компании, которые рассматривают весь мир как единый рынок. Рост компании - один из основных источников повышения ее эффективности и средство выживания в условиях конкуренции. Одной из движущих сил роста компаний является стремление к экономии от масштаба.   

В долгосрочной перспективе не существует оптимального размера компании, потому что ее рост ограничен только ресурсами и способностью менеджеров адаптироваться к новому масштабу организации и поддерживать целостность фирмы. Однако чем быстрее рост, тем сложнее адаптировать структуру корпоративного управления к изменяющимся внешним условиям и тем выше затраты на адаптацию по сравнению с экономией на росте. По мере роста компании функции управления и организационная структура управления должны кардинально измениться. Только тогда он сможет сохранить стабильность и реализовать потенциал экономии за счет масштаба.    

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в Тюменской области характеризуются нестабильностью и резкими изменениями параметров общеэкономической ситуации - темпов инфляции, динамики обменного курса, изменения межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения и их снижения. в производстве в крупных отраслях.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной отраслью в форме вертикально интегрированных компаний чрезвычайно важен для России (в частности, для Тюменской области) на нынешнем этапе перехода ее экономики к рыночной. В бывшем СССР существовала, пожалуй, самая интегрированная система управления нефтегазовым комплексом в мире, хотя отдельные звенья технологической цепочки принадлежали разным ведомствам. Все потоки сходились в бывшем Госплане, где были разработаны плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечило интеграцию всей системы - от скважины до АЗС. Однако это была не экономическая интеграция, основанная на интересах равноправных партнеров, а административно-командная, основанная на внеэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и при переходе к нему такая система не могла сохраняться, поскольку противоречила логике реформ. Крайне болезненным оказался коллапс системы планирования и распределения в нефтегазовом комплексе, когда в результате ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, причем длительно. срочные связи были разорваны. В настоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидно, что их нужно восстанавливать в полном объеме, но на иных, взаимовыгодных основаниях. Создание вертикально интегрированных нефтяных компаний и реализация потенциала, заложенного в их структуре, должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри Российской Федерации, но и на экономической территории всего СНГ.        

В условиях высокой неопределенности и нестабильности экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют значительные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживаемости своих подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической ситуации в стране. Интеграция дает возможность повысить эффективность компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимущество интегрированной компании - сбалансированные продажи. Когда цена на нефть падает, прибыль от разведки и добычи уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимия увеличивают прибыль, поскольку снижение стоимости сырья, как правило, больше, чем снижение стоимости продукта, поэтому потеря единицы компенсируется приобретениями. от другого.   

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занимающихся нефтяным бизнесом, имеет конкурентное преимущество перед специализированными предприятиями и фирмами.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в будущем составить конкуренцию аналогичным иностранным компаниям не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природных качеств сырья, что, несомненно, является большим плюсом. и резерв), но и со своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Условия функционирования отечественных энергетических компаний, кардинально изменившиеся в последние годы, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Эта ситуация предъявляет новые требования к менеджерам, связанные с повышением способности к самостоятельному стратегическому мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые разные точки зрения. 

Крупнейшие нефтяные компании, реализуя свои долгосрочные цели в области устойчивого развития, должны четко определять глобальные бизнес-перспективы, уделяя особое внимание новым технологиям и партнерским отношениям с другими хозяйствующими субъектами для увеличения стоимости компании.

Использование единой стратегии управления и сосредоточение внимания на ключевых факторах успеха компании требует консолидации финансовых результатов дочерних компаний, а также внедрения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной отрасли придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим топливно-энергетического комплекса и баланс интересов различных участников. 

Список литературы    

1. Алафинов С. Нефтяной бизнес - интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра - Нефть и капитал № 11-1994
2. Алекперов В. Вертикально интегрированные нефтяные компании России М., 1993
3. Алекперов В. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов - Нефть и бизнес № 2-1996
4. Алекперов В. Взгляд в будущее - Нефть России № 2-1996
5. Алекперов В. Наша цель - стать компанией мирового уровня - Нефть России № 5-6-1999
6. Алекперов В. Основные тенденции в нефтяном бизнесе М., 1997
7. Арбатов А. Камо грядеши? - Нефть России №8-1997