Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Теоретические аспекты устойчивого развития предприятия

Содержание:

Введение

Слово стратегия в переводе с греческого означает искусство развертывания войск в битве. В условиях переходной экономики, когда идет ускоряющийся процесс формирования рыночных институтов и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость сосредоточиться на разработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому важность стратегического планирования, позволяющего компании выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране за последние десятилетия резко возросла.

Все компании в высококонкурентной, быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволила бы им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, уделяя внимание в основном повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Теперь, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится чрезвычайно важным внедрение такого управления, которое многообещающе обеспечивает адаптацию компании к быстро меняющейся среде.

Если раньше считалось, что у крупной фирмы больше шансов выиграть конкуренцию, чем у маленькой, то теперь становится все более очевидным, что конкурентное преимущество возрастает быстрее. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиции потребителя, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, часто совершенно неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие информационных сетей, которые делают Возможное молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому повышению важности стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это прогнозное управление, направленное на разработку концепции развития, позволяющей достичь конкурентных преимуществ и выжить в долгосрочной перспективе в жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.

Деловая практика показала, что нет единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по-своему уникальна, и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик факторы производства и др.

Определение стратегии фирмы в основном зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако есть некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это общее направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии действительно только при рассмотрении на высшем уровне управления организацией. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она была средством.

Стратегическое управление позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски, близкие к границам их интересов, и управлять ими за счет рационального использования ограниченного количества ресурсов.

Эффективно реализованное стратегическое управление в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большинство товаров и услуг стали доступными для потребителей в любой стране, позволяет организациям и фирмам максимально точно определять потребности целевых групп покупателей, чтобы сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегическое управление - это эффективный инструмент управления, который позволяет организациям и фирмам разрабатывать и реализовывать долгосрочную стратегию по укреплению своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Одна из ключевых составляющих стратегического управления - стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности стратегического управления. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в ней. окружающая среда.

Как пишет О.С. Виханский, стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде, ведение организации к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию в целом можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению поставленных целей.

Если цели организации определяют, к чему стремится организация, чего она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, как и какими средствами организация сможет достичь своих целей. в меняющейся и конкурентной среде.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, основными из которых являются следующие:

развитие глобальной сети связи с помощью Интернета, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;
проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность хозяйствующих субъектов; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что приводит к ускорению конкурентных процессов, перемещению всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что приводит к быстрому изменению технологий, что означает появление угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом спроса и потребности все большего числа различных социальных групп населения;
интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся основным ресурсом организаций, что требует долгосрочного планирования их развития с учетом этих реалий;
перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организации, основными из которых являются время, люди, информация, финансы, а это означает необходимость заложить в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
возрастающая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что ведет к усилению конкуренции на внутреннем рынке;
ухудшение экологической ситуации и резкое сокращение значительного количества природных ресурсов, что в условиях ужесточения национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках долгосрочного планирования деятельности организаций;
растущая глобальная тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже отражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто работает в сфере услуг.

Это требует от организации оперативно разработать адекватную стратегию поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения нескольких направлений бизнеса параллельно) своей деятельности.

Помимо перечисленных внешних объективных причин, заставляющих организации придавать все большее значение вопросам стратегического управления, не менее важны внутриорганизационные факторы.

Наиболее значимыми среди них являются следующие:

примерно 80% всех угроз организациям исходит из внешней среды. Задача руководителей и всего рабочего персонала - идентифицировать их и принимать необходимые меры для управления рисками с целью их минимизации. Только они способны адекватно реагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях сегодня выходит на первый план;
со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами, хозяйствующие субъекты переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы - снабжение, переработка, управление, маркетинг, сбыт - рассредоточены в пространстве, будучи связаны в единое целое современными средствами связи. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие в них своих структурных подразделений и персонала;
переход от узкоспециализированных операций к органическому синтезу работы, ориентированной на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, найме персонала, обучении персонала и требует большего и более частые корректировки стратегии деятельности организации;

Необходимость высокой внутриорганизационной динамики как адекватного реагирования на стремительные изменения внешней среды делает необходимым разработку стратегии развития корпоративной культуры как важнейшего условия реализации всех планов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на всю их совокупность.

В первую очередь, в стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

Стратегическое управление рассматривает среду как набор из трех сред: макросреда, непосредственная среда и внутренняя среда организации. Следовательно, анализ окружающей среды предполагает изучение этих трех компонентов.

Внутренняя среда организации - источник ее жизненной силы. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации в том случае, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации.

Внешняя среда - это источник, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них подают заявки и многие другие организации в той же среде. Следовательно, всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации.

Задача стратегического управления - обеспечить такое взаимодействие организации с окружающей средой, которое позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым дать ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию в жизни, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды, тенденций ее развития и место, занимаемое организацией в нем. В то же время внутренняя среда изучается с целью выявления сильных и слабых сторон организации, а внешняя среда изучается стратегическим менеджментом в первую очередь для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своей цели и их достижение.

Определение миссии и целей компании придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной компании. Цели отражают то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивный рост фирмы, то соответствующие стратегии роста не могут быть выбраны, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень важную роль в выборе стратегии развития компании. Руководство может желать рисковать или, наоборот, стремиться избегать риска любым способом. И такое отношение может оказаться решающим при выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны лидеров также могут сильно повлиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают значительное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация сотрудников, а также финансовые ресурсы являются сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития компании. Без достаточно полной информации о квалификационном потенциале руководство не может сделать правильный выбор стратегии фирмы.

Приверженность фирмы предыдущим стратегиям создает своего рода инерцию в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом на новые стратегии. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что какое-то время будут действовать обязательства прошлых лет, что, соответственно, будет ограничивать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей своей продукции, что не может свободно выбирать стратегию, исходя из возможности более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость также может быть вызвана правовым регулированием поведения компании, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от окружающей среды, зависимостью от политических факторов и т. д.

Фактор времени необходимо учитывать во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что и возможности и угрозы для компании, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные рамки. При этом важно учитывать как календарное время, так и временную продолжительность интервалов для выполнения конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не может реализовать стратегию в любое время и ни в какое календарное время, а только в те моменты и в те сроки, в которых появляется возможность реализовать стратегию.

Выбор стратегии компании осуществляется менеджментом на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов анализа продуктового портфеля, а также характера и сущности реализуемых стратегий..

Основными ключевыми факторами, которые необходимо в первую очередь учитывать при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы часто могут играть решающую роль в выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные компании должны стремиться к максимальному использованию и укреплению возможностей, предлагаемых их руководящей позицией. В то же время важно искать возможности для развертывания бизнеса в отраслях, которые являются новыми для компании и имеют большие возможности для роста. Ведущие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать разные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя иначе. Им следует выбирать стратегии, которые могут увеличить их силу. Если таких стратегий нет, то они должны уйти из отрасли.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в форме анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность реализации стратегии.

Шаги в разработке стратегических альтернатив

Совершенно очевидно, что одну и ту же цель можно двигать по-разному. Выбор способа достижения цели - это решение о стратегии фирмы. Как видите, если постановка целей отвечает на вопрос, к чему будет стремиться организация, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос о том, что необходимо сделать для достижения поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос из возможных путей, как организация пойдет для достижения цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы: понимание текущей стратегии; анализ продуктового портфеля; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Понимание текущей стратегии очень важно, потому что вы не можете принимать решения о будущем, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она преследует. Могут использоваться различные схемы понимания текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы понять реализуемую стратегию.

Внешние факторы: масштабы фирмы и степень разнообразия продуктов, диверсификация фирмы; общий характер и характер недавних приобретений и продаж компанией части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за прошедший период; возможности, на которые фирма в последнее время нацелена; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и существующая структура капитальных вложений на выпускаемую продукцию; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, реализуемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации НИОКР; стратегии для отдельных функциональных областей (маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, исследования и разработки).

Анализ портфеля - один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ продуктового портфеля дает четкое представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель в виде суммы значительно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для компании, чем состояние ее отдельных частей. части. Анализируя портфель продуктов, можно уравновесить такие важные бизнес-факторы, как риск, денежный поток, обновление и отмирание.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля. Вы должны определить иерархию уровней анализа портфеля продуктов, которая начинается на уровне отдельного продукта и заканчивается на верхнем уровне организации.

Сбор единиц анализа, называемых стратегическими бизнес-единицами (CBS), для использования при позиционировании в матрицах анализа портфеля. Очень часто СМБ отличаются от производственных единиц. CEB могут охватывать один продукт, они могут охватывать несколько продуктов, которые удовлетворяют аналогичные потребности, некоторые фирмы могут рассматривать CEB как сегменты рынка продуктов.

Определение параметров матриц анализа портфеля продуктов выполняется для того, чтобы иметь ясность относительно сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, для которых будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть размер рынка, степень защиты от инфляции, прибыльность, скорость роста рынка, степень преобладания рынка в мире.

Следующие переменные могут использоваться для измерения силы бизнеса: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущему бренду, лидерство по качеству или другие характеристики, такие как затраты, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Сбор и анализ данных осуществляется по многим направлениям, из которых выделяются четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с точки зрения наличия положительных и отрицательных сторон отрасли, характера и степени риска и т. Д.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы для фирмы, которые оцениваются по отношению к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация персонала, рассматриваемые с точки зрения конкурентоспособности фирмы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц продуктового портфеля с целью получения представления о текущем состоянии продуктового портфеля фирмы, на основании которого руководство может делать прогнозы о будущем состоянии матриц и, соответственно, об ожидаемом продуктовом портфеле. фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы понять, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению целей фирмы. Для этого необходимо уточнить следующие характеристики прогнозируемого состояния продуктового портфеля: включает ли портфель достаточное количество предприятий в привлекательных отраслях; Не вызывает ли портфолио слишком много вопросов и неясностей? достаточно ли дойных коров, чтобы ставить звезды и финансировать вопросительные знаки; генерирует ли портфель достаточный поток прибыли и денег; является ли портфель сильно уязвимым в случае негативных тенденций; Много ли в портфеле компаний слабых с точки зрения конкуренции?

В зависимости от ответов на эти вопросы руководство может прийти к выводу, что необходимо формировать новый продуктовый портфель.

Определение желаемого портфеля продуктов в соответствии с тем, какой из вариантов лучше всего может помочь фирме в достижении ее целей.

Стратегические подходы

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента М. Портера, существует три основных подхода к разработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации производственных затрат. Такая стратегия связана с тем, что компания добивается минимальных затрат на производство и продажу своей продукции. В результате он может получить большую долю рынка из-за более низких цен на аналогичные продукты. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, хорошую технологическую и инженерную базу, а также хорошую систему распределения. Для достижения наименьших затрат все, что связано со стоимостью производства, с ее снижением, должно осуществляться с высоким уровнем производительности. Маркетинг с этой стратегией не обязательно должен быть высокоразвитым.

Второй подход к разработке стратегии связан со специализацией на производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять узкоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию этой компании, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал, отличных дизайнеров, отличную систему для обеспечения высокого качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к закреплению определенного сегмента рынка и сосредоточению усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. В этом случае компания досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном виде товара. В этом случае фирма может стремиться к сокращению затрат или проводить политику специализации в производстве продукта. Также возможно сочетание этих двух подходов. Однако для реализации стратегии третьего типа абсолютно обязательно то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть его намерения должны исходить не из потребностей рынка в целом, а из потребностей вполне конкретных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется менеджментом на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля предприятий, а также характера и сущности стратегий. реализуется.

Основные ключевые факторы, которые следует учитывать в первую очередь при выборе стратегии, следующие.

Состояние отрасли и положение фирмы в отрасли часто могут играть решающую роль в выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные компании должны стремиться к максимальному использованию и укреплению возможностей, предоставляемых их руководящей позицией. Ведущие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать разные стратегии роста. Так, например, если отрасль находится в упадке, вам следует полагаться на стратегии диверсификации, но если отрасль быстро развивается, тогда выбор должен падать на стратегию концентрированного роста или стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя иначе. Они должны выбрать стратегии, которые могут увеличить их силу. Если таких стратегий нет, то они должны уйти из отрасли. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склонно выбирать один из возможных вариантов стратегии - тот, который наиболее точно соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесс фундаментального стратегического мышления. Основная слабость формальных методов поиска стратегии заключается в том, что они игнорируют специфические особенности каждого вида бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две основные задачи:

должны быть выбраны и задействованы основные элементы общей стратегии фирмы;
необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы в реализации стратегии и определить, как распределять ресурсы между ними.

Ограничения при формулировании стратегии

При формулировании каждого из типов стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

Уровень доступных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия является оптимальной, фирме необходимо серьезно подумать об источнике необходимых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она берет на себя неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это как минимум подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

Отношения в рамках рабочих отношений фирмы. Поставщики или участники каналов сбыта часто не могут обеспечить нужную среду и желание действовать так, как это требуется для реализации вашей стратегии.

Противодействие конкурентам. Часто отличные стратегии сводятся на нет конкурентными силами. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию, начав ценовые войны, которые слишком дороги, чтобы удерживать компанию на правильном пути в течение длительного времени.

Введение правил

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией важную роль играют правила (политика), которые, как и стратегии, определяют функционирование организации, но, в отличие от стратегий, они явно не имеют целевого начала. В основном они носят ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой происходит деятельность.

Некоторые правила могут иметь очень широкое значение, а другие - довольно узкие, относящиеся к отдельной стороне жизни организации или отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, тем самым ориентируя функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации определенной стратегии или для облегчения достижения конкретной цели.

Сами правила могут быть предметом стратегического управления, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. д.

Анализ среды и формулирование миссии организации

Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать.

Анализ среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии развития, которая позволяет фирме выполнять свою миссию и достигать своих целей.

Макросреда создает общие условия для присутствия организации во внешней среде. В большинстве случаев макросреда не является специфической для конкретной организации. Хотя степень влияния состояния макросреды на разные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Изучение экономической составляющей макросреды позволяет нам понять, как ресурсы формируются и распределяются. Очевидно, это жизненно важно для организации, поскольку доступ к ресурсам во многом определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: стоимость валового национального продукта, уровень инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, ставки налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т. д. При изучении экономической составляющей., важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структуру населения, уровень образования рабочей силы и размер заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов интерес представляют не значения показателей как таковые, а, в первую очередь, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интересов стратегического управления входит раскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической составляющей. Часто бывает, что возможности и угрозы тесно связаны. Например, низкая стоимость рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению затрат. Но, с другой стороны, это чревато угрозой снижения качества труда.

Анализ экономической составляющей ни в коем случае нельзя сводить к анализу ее отдельных составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. Прежде всего, это фиксация уровня риска, степени интенсивности конкуренции и уровня привлекательности бизнеса.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и иных нормативных правовых актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы их защиты. интересы. Изучение правового регулирования не должно ограничиваться только изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как эффективность правовой системы, сложившиеся традиции в этой сфере и процессуальный аспект практического применения законодательства.

При изучении правовой составляющей макросреды стратегический менеджмент интересуется степенью правовой защиты, динамичностью правовой среды, уровнем общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важно уточнить степень обязательности правовых норм, а также, распространяются ли они на все организации или есть исключения из правил, и, наконец, понять, насколько неизбежно применение санкций к организации в случае о нарушении им правовых норм.

Политическая составляющая макросреды должна быть изучена в первую очередь для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества посредством средств, с помощью которых государство намеревается реализовать свою политику. Изучение политической составляющей должно быть сосредоточено на выяснении того, какие программы пытаются реализовать различные партийные структуры, какие лоббистские группы существуют в государственных органах, как правительство относится к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и Правовое регулирование возможно в результате принятия новых законов и новых правил, регулирующих экономические процессы. В то же время важно понимать основные характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько оно стабильно, насколько оно способно проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и как сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической составляющей макросреды является борьба за власть. Власть, в свою очередь, связана с регулированием обращения денег. Власть, с одной стороны, определяет, как осуществляется доступ к деньгам, а с другой - как и в каком объеме деньги отчуждаются от организаций для государственных нужд. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной составляющей макросреды направлено на понимание влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и убеждения, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. д. Особенность социальной составляющей состоит в том, что она влияет как на другие составляющие макросреды, так и на внутреннюю среду организации. Другой отличительной чертой социальных процессов является то, что они меняются относительно медленно, но приводят ко многим очень значительным изменениям в среде организации. Поэтому организация должна серьезно следить за возможными социальными изменениями.

Процессы, происходящие в социальной составляющей внешней среды, влияют как на вход в организацию, так и на ее выход. Именно эта составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависят направление и величина потребительского спроса, а, следовательно, и способность фирмы продавать свою продукцию.

Анализ технологической составляющей позволяет своевременно увидеть возможности, которые открывает развитие науки и технологий для производства новой продукции, для улучшения производимой продукции и для модернизации технологии производства и сбыта продукции. Достижения в области науки и техники открывают для фирм огромные возможности и не менее огромные угрозы. Многие организации не видят открывающихся новых перспектив, поскольку технические возможности для фундаментальных изменений в основном создаются за пределами отрасли, в которой они работают. В конце модернизации они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только из-за того, что необходимо вовремя начать использовать новые технологические достижения, но и из-за того, что организация должна предвидеть и прогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической составляющей макросреды должен облегчить выбор таких решений, которые позволят не опоздать с началом технологического обновления и не затягивать слишком долго с применением некогда передовой технологии и с производством. когда-нибудь новый продукт.

При изучении различных компонентов макросреды очень важно всегда помнить о следующих двух моментах. Во-первых, все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга. Изменения одного из компонентов обязательно приводят к изменениям других компонентов макросреды. Поэтому их изучение и анализ следует проводить не по отдельности, а систематически, с отслеживанием не только фактических изменений в отдельном компоненте, но и с пониманием того, как эти изменения повлияют на другие компоненты макросреды.

Во-вторых, степень влияния отдельных компонентов макросреды на разные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. д. Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, связанных с каждым из компонентов макросреды, оказывают значительное влияние на ее виды деятельности.

Изучение ближайшего окружения организации направлено на анализ состояния тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз своему дальнейшему существованию.

Анализ клиентов как компонентов непосредственного окружения организации в первую очередь направлен на составление профиля тех, кто покупает продукт, продаваемый организацией. Исследование клиентов позволяет организации лучше понять, какой продукт будет наиболее приемлем для клиентов, сколько продаж может ожидать организация, в какой степени клиенты привержены продукту этой конкретной организации, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также понимает для себя, насколько сильны ее позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбрать продавца нужного ему товара, его рыночная сила значительно ниже. Если товарооборота нет, то продавец должен стремиться заменить этого покупателя другим, у которого будет меньше свободы в выборе продавца. Торговая мощь покупателя также зависит, например, от того, насколько важно для него качество покупаемого продукта.

Существует ряд факторов, определяющих торговую способность покупателя, которые необходимо выявить и изучить в ходе анализа. Эти факторы включают:

объем покупок, совершенных покупателем;
уровень осведомленности клиентов;
наличие продуктов на замену;
стоимость перехода покупателя к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, в зависимости от общей стоимости совершаемых им покупок, от его ориентации на определенный бренд, от наличия определенных требований к качеству товара, от размера его дохода.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые снабжают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. д., По которым эффективность работы организации, стоимость цена и качество продукции, выпускаемой организацией, зависит.

Поставщики материалов и компонентов, если они обладают большой конкурентоспособностью, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от самих себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, чтобы иметь возможность построить с ними такие отношения, которые обеспечили бы организации максимальную силу во взаимодействии с поставщиками.

Изучая поставщиков материалов и комплектующих, в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
график доставки товаров;
пунктуальность и обязательность соблюдения сроков доставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды для обеспечения своего существования, занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое исследование направлено на выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на их основе построение собственной конкурентной стратегии.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичные продукты и продают их на одном рынке. Субъектами конкурентной среды являются те фирмы, которые могут выйти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Помимо них, на конкурентную среду организации значительное влияние оказывают покупатели ее продукции и поставщики, которые, имея возможность торговаться, могут значительно ослабить позиции организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны новичков для их рынка и поэтому проигрывают им в конкурентной борьбе. Об этом очень важно помнить и заранее создавать преграды для проникновения потенциальных инопланетян. Такими барьерами могут быть глубокая специализация на производстве продукта, низкие затраты за счет экономии на масштабе производства, контроль над каналами сбыта, использование местных характеристик, дающих преимущество в конкуренции, и т. д. Однако это очень важно. хорошо знать, какие барьеры могут остановить или помешать выходу потенциального новичка на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Производители товаров-заменителей обладают очень высокой конкурентоспособностью. Особенность трансформации рынка в случае появления продукта-заменителя заключается в том, что если он убил рынок старого продукта, то его обычно нельзя восстановить. Следовательно, чтобы иметь возможность адекватно ответить на вызов фирм, производящих заменяющий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию нового типа продукта.

Анализ рынка труда направлен на определение его потенциала в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ее проблем. Организация должна изучать рынок труда как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, требуемого возраста, пола и т. д., так и с точки зрения стоимость рабочей силы. Важной областью изучения рынка труда является анализ политики профсоюзов, влияющих на этот рынок, поскольку в некоторых случаях они могут серьезно ограничить доступ к рабочей силе, необходимой для организации.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды внутри организации. Он оказывает постоянное и самое прямое влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько разделов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми обладает организация.

Снимок внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;
подбор, обучение и продвижение персонала;
оценка результатов работы и стимулы;
создание и поддержание отношений между сотрудниками и т. д.

В организационный разрез входят:

коммуникационные процессы;
организационные структуры;
нормы, правила, процедуры;
распределение прав и обязанностей;
иерархия подчинения.

Ассортимент продукции включает:

изготовление продукции;
управление снабжением и складом;
содержание технологического парка;
исследования и разработки.

Маркетинговый разрез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с продажей продукции:

продуктовая стратегия, ценовая стратегия;
стратегия продвижения продукта на рынке;
выбор рынков сбыта и систем дистрибуции.

Финансовое сокращение включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
создание инвестиционных возможностей и др.

Внутренняя среда как бы полностью пропитана организационной культурой, что также должно быть подвергнуто самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды также направлено на понимание, в чем сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны служат основой, на которой организация может конкурировать и которую она должна стремиться расширяться и укрепляться. Слабые стороны - это вопрос пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Определяя, для чего была создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяя им лучше видеть и понимать не только то, что они должны делать, но и почему они выполняют свои действия. Есть широкое и узкое понимание миссии.

В широком смысле миссия - это философия и цель, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается вести свою деятельность. Цель определяет действия, которые организация намеревается предпринять, и каким типом организации она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком смысле миссия - это сформулированное заявление о том, что или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором разница между этой организацией и другими подобными ей проявляется.

Правильно определенная миссия, хотя она всегда имеет общефилософское значение, тем не менее обязательно несет в себе нечто, что делает ее уникальной в своем роде, характерной для самой организации, в которой она была разработана.

Основными группами людей, интересы которых влияют на деятельность организации и, следовательно, следует учитывать при определении ее миссии, являются:

собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию с целью решения своих жизненных проблем за счет результатов деятельности организации;
сотрудники организации, своим трудом непосредственно поддерживающие деятельность организации, создание и внедрение продукта и продвижение ресурсов извне, получая вознаграждение от организации за свою работу и решая свои жизненные проблемы с помощью этого компенсация;
покупатели продукта организации, которые отдают ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяют свои потребности с помощью этого продукта;
деловые партнеры организации, которые находятся в официальных и неформальных деловых отношениях с ней, предоставляют организации коммерческие и некоммерческие услуги и получают от организации оплату за свои услуги или аналогичные услуги;
местное сообщество, находящееся во взаимодействии с организацией, имеющее многогранное содержание, связанное, прежде всего, с формированием социальной и экологической среды организации;
общество в целом, прежде всего в лице государственных институтов, взаимодействующих с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макросреды, получающих от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения социального благополучия и развития, плоды которых, наряду с другими членами общества, используются организацией.

Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести из вышеперечисленных структур. Наиболее стабильное, сильное и конкретное влияние на миссию организации, независимо от того, что это за организация, имеют интересы собственников, сотрудников и клиентов. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно проявлялось сочетание интересов этих трех групп людей.

Если миссия устанавливает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому организация стремится в каждый момент времени, фиксируется в форме ее целей. Иными словами, цели - это определенное состояние индивидуальных характеристик организации, на достижение которых она желает и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить важность целей для организации. Цели являются отправной точкой для планирования деятельности, цели являются основой для построения организационных отношений, система мотивации, используемая в организации, основана на целях, наконец, цели являются отправной точкой в процессе мониторинга и оценки результатов деятельности. отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от времени, необходимого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе, разделение целей на эти два типа основано на временном периоде, связанном с продолжительностью производственного цикла. Цели, которые должны быть достигнуты к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в разных отраслях должны быть разные временные интервалы для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными целями считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочные цели - это цели, достигаемые в течение трех-пяти лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, поскольку эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерно гораздо больше конкретности и детализации, чем для долгосрочных целей.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии каждая организация ставит свои цели, которые являются особенными как с точки зрения набора организационных параметров, желаемое состояние которых проявляется как в виде целей организации, так и в количественной оценке этих параметров.

Заключение

В статье рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и реализации стратегии развития компании, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и разработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одним из ключевых компонентов стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности стратегического управления. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в ней. окружение.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления: анализ окружающей среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; исполнение стратегии; оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на всю их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и ближайшего окружения) направлен на выяснение того, на что компания может рассчитывать, если она успешно выполняет свою работу, и какие сложности могут ее поджидать, если она не сможет отразить негативные атаки, которые могут ее представлять. с окружающей средой.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научного, технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д.

Ближайшее окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию, т.е. определить значение и направление деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал компании, их потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая организационные, производственно-технические и технологические характеристики, исследования и разработки; финансы компании; маркетинг; организационная культура.

Список литературы

Андреева О. Д. Бизнес-технологии: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2006
Андреев С. Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., Перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2009
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы / Под ред. Л.П. Белых. - М.: Банки и биржи, UNITI, 2009
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008
Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - 4-е изд., Перераб. И доп. - М.: Гардарика, 2008
Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд., Перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2007