Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Стратегический план: сущность, специфика и особенности разработки

Содержание:

Введение

Роль планирования в туристической деятельности стала расти. Это связано с тем, что и туроператоры, и туристические агентства все чаще прибегают к постановке конкретных целей и разработке способов их достижения. На рынке туристических услуг в России и в Ростове, в частности, во избежание рисков просто необходимо разработать индивидуальную стратегию деятельности, поскольку стратегии в европейских условиях и в условиях отечественной экономики разные. Это связано с различными факторами, которые могут не совпадать в одном и том же регионе.

Так что в Ростовской области планировке стоит уделить должное внимание, что обусловлено сезонностью работы, недостаточно благоприятными климатическими условиями, менталитетом населения, уровнем доходов жителей города Ростова. Для слаженной работы и увеличения прибыли туристическим предприятиям необходимо разработать стратегический маркетинговый план.

Актуальность данного исследования заключается в том, что с ростом благосостояния населения, с повышением общего уровня культуры и качества жизни компаниям все сложнее сохранять свои позиции в мире. рынок. Потребительский спрос растет, а конкуренция обостряется. У потребителей есть широкий выбор, и компания, которая делает больше, чем просто предлагает недорогой продукт, выигрывает. На первый план выходят качество, безопасность и узнаваемость бренда. Чем более узнаваемым становится бренд туристического агентства, тем меньше затраты на рекламу. Покупатели будут заинтригованы хорошими отзывами и в будущем захотят купить тур в ту или иную страну только потому, что слышали об этом, знают.

Сущность, важность стратегического планирования

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, организационные функции, мотивация и контроль сосредоточены на разработке стратегических планов. Процесс динамического планирования - это зонтик, под которым скрываются все управленческие функции, без использования стратегического планирования, организации в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проектирование все выше и выше. Написано на основе реалий ситуации в нашей стране, можно отметить, что планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в ожесточенную конкуренцию как между сами и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия за определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменения в условиях неопределенности рыночной среды, а также определения способа реализации этих целей и задач в в соответствии со своими возможностями.

Процесс стратегического планирования основан на том факте, что ни одна фирма не может успешно существовать в рыночной экономике, если у нее нет четкого статуса, целей и руководящих принципов для своей деятельности. Использование стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

готовит компанию к изменениям во внешней среде;
связывает свои ресурсы с изменениями во внешней среде;
объясняет возникающие проблемы;
координирует работу своих различных отделов;
улучшает контроль на предприятии.

На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы между собой взаимосвязаны.

Задачи стратегического планирования:

увеличение контролируемой доли рынка;
предвидение требований потребителей;
производство продукции более высокого качества;
обеспечение согласованных сроков доставки;
установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно, в зависимости от того, чем она занимается. В целом задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:

Планирование роста прибыли.
Планирование затрат предприятия и, как следствие, их снижение.
Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
Совершенствование социальной политики компании.

Таким образом, основная задача планирования - получение максимальной прибыли в результате деятельности и выполнение ее важнейших функций: маркетинговое планирование, продуктивность, инновации и другие. Обратите внимание, что стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за организационных, мотивационных и контрольных ошибок. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации предприятия. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящий образ действий. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Следует различать корпоративные, глобальные и функциональные типы стратегий. Корпоративная стратегия - это взаимосвязь всех составляющих экономической деятельности компании, направленная на создание потребительской ценности. Стратегический план дает предприятию уверенность, задает общее направление развития, описывает желаемые результаты. Глобальная стратегия организации соответствует основным тенденциям развития отрасли, в которой работает организация.

Функциональный стратегический план устанавливает общие цели предприятия (включая рыночные, финансовые, производственные, инновационные и кадровые) и определяет пути и средства их достижения. Схема разработки плана развития предприятия следующая:

Стратегия (в целом) - это система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию целей компании и выполнение поставленной миссии. В стратегическом планировании под стратегией понимается набор целей и основных задач для достижения долгосрочных мер или подходов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия - это инструмент развития бизнеса, то есть у каждого вида развития бизнеса своя стратегия. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма.

Эти стратегии называются базовыми или справочными стратегиями. Они отражают состояние элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы в отрасли, технологий. Рассмотрим эти группы стратегий.

I. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не влияют на три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы в отрасли, технологии. Если следовать этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль. В то же время фирма ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе следующие.

Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется продавать на уже освоенном компанией рынке.
Стратегия укрепления позиции на рынке, при которой фирма пытается занять лучшую позицию, не меняя ни продукта, ни рынка. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены горизонтальной интеграцией, которая предполагает получение контроля над вашими конкурентами.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков сбыта для уже произведенного продукта.

Вышеупомянутые типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, который характеризуется постановкой целей на основе достигнутого. Стратегии концентрированного роста используются в зрелых отраслях со статическими технологиями, где фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный образ действий.

Стратегия комплексного роста осуществляется за счет значительного ежегодного увеличения темпов роста по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия - наиболее часто выбираемая альтернатива в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители, которые стремятся диверсифицировать свои фирмы, чтобы покинуть застойные рынки. Рост может быть внутренним или внешним. Есть два основных типа интегрированных стратегий роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Он направлен на развитие фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние компании-поставщики или приобретать другие фирмы-поставщики.
Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Это выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установлении контроля над структурами, расположенными между фирмой и конечными пользователями ее продукции. Такой тип интеграции предпочтительнее при росте посреднических услуг, а также при отсутствии посредников, отвечающих требованиям производителя.

Диверсифицированные стратегии роста. Они реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Ключевые стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия концентрической диверсификации. Основано на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Существующее производство остается, а появляется новое, исходя из возможностей, заложенных на развитом рынке, применяемой технологии, на основе отходов производства и т. д.
Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост существующего рынка за счет разработки новых продуктов, для которых требуется технология, отличная от используемой. Речь идет о разработке таких технологически несвязанных продуктов, которые использовали бы существующие возможности компании, например, в области поставок. При этом новый товар должен быть ориентирован на потребителя основного товара и сопровождать его.
Стратегия диверсификации конгломерата. Заключается в том, что компания расширяется за счет производства традиционно производимых технологически несвязанных продуктов, которые продаются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

Стратегии сокращения. Фирма прибегает к ним, когда реструктуризация необходима после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Реализация такой политики не безболезненна для фирм, но в некоторых случаях эта стратегия является единственным способом сохранить и развить бизнес в будущем.

Четыре типа стратегий сокращения:

Стратегия ликвидации - крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела;
Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике она называется сбор урожая), которая подразумевает отказ от долгосрочной перспективы в бизнесе в пользу максимизации дохода в краткосрочной перспективе. Его используют в бесперспективном бизнесе, в котором компания не может быть выгодно продана, но может приносить хорошие результаты на данный момент. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупку, оплату труда и максимизацию доходов от продажи существующей собственности.
Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно или несколько своих филиалов, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Причин этому может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо совмещено с другим, когда необходимо получить средства для развития нового, более перспективного бизнеса и т. д.
Стратегия снижения затрат, которая предполагает снижение затрат и принятие мер по снижению затрат на ведение бизнеса. Эта стратегия по своему содержанию довольно близка к стратегии сокращения, но отличается тем, что принимаемые меры направлены на устранение ограниченных источников затрат и являются временными мерами. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение сотрудников; снижение объемов производства; остановка мощностей, снижение непроизводственных затрат и др. Можно считать, что стратегия снижения затрат является первым этапом стратегии сокращения.

В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен среди диверсифицированных компаний. Причем эти стратегии можно реализовывать как параллельно, так и последовательно.

Особенности и структура процесса стратегического управления в организации

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы клиентов, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации, которые отвечают вызовам со стороны окружающей среды и позволяют достичь конкурентных преимуществ. что вместе позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая ваших целей.

Стратегическое управление в любой момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь своих целей в будущем, исходя из того факта, что изменится окружающая среда, как и условия жизни в организации. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее, действия организации определяются и выполняются в настоящее время, что обеспечивает ей определенное будущее, а также план или описание того, что организация должна будет делать. в дальнейшем не разрабатывается. Напротив, в нестратегическом управлении план конкретных действий составляется как в настоящем, так и в будущем, априори исходя из того факта, что конечное состояние четко известно и что окружающая среда фактически не изменится.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что этот вид управления, как и все другие, не универсален для всех ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление по своей природе не дает и не может дать точную и подробную картину будущего. Описание желаемого будущего организации, развиваемое в стратегическом менеджменте, является не подробным описанием ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее набором качественных пожеланий к состоянию организации в будущем в условиях конкурентной борьбы или нет.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент - это скорее конкретная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый отдельный руководитель это понимает и реализует, причем во многом по-своему. Конечно, есть ряд рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также для реализации стратегических планирование и практическая реализация стратегии.

В-третьих, для того, чтобы организация приступила к процессу стратегического управления, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов. Требуется внедрение и реализация стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных при любых условиях. Также необходимо создать сервисы, которые контролируют среду и включают организацию в среду. Маркетинг, связи с общественностью и т. д. Приобретают исключительную ценность и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического форсайта. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления инвестиций, когда внезапно появляются новые возможности для бизнеса и на наших глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, расплата за неверное предвидение и, соответственно, Ведь ошибки в стратегическом выборе часто становятся фатальными для организации.... Последствия неверного прогноза особенно трагичны для организаций, которые придерживаются безальтернативного способа функционирования или реализуют стратегию, которая не может быть коренным образом исправлена.

В-пятых, при внедрении стратегического управления основной упор часто делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательную успешную реализацию. Фактически, самая важная составляющая стратегического управления - это реализация стратегического плана. Следовательно, организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если в ней создана даже очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом отсутствуют предпосылки или возможности для реализации стратегии.

Процесс стратегического управления. Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют (или следуют) один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на всю их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Экологический анализ обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает как основу для определения миссии и целей фирмы, так и для формулирования стратегии поведения, которая позволяет фирме выполнять свою миссию и достигать поставленных целей.

Управление предназначено для обеспечения баланса ввода и вывода. Как только в организации нарушается этот баланс, она вступает на путь смерти. Современный рынок резко повысил важность процесса выхода для поддержания этого баланса. Это как раз отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа среды.

Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы гарантировать, что организация взаимодействует с окружающей средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и тем самым позволить ей выжить в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды (макро- и ближайшего окружения) направлен на выяснение того, на что компания может рассчитывать, если она успешно выполнит работу, и какие сложности могут ее поджидать, если она не сможет отразить негативные атаки, которые могут ее представить с окружающей средой.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научного, технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию, т.е. определить значение и направление деятельности фирмы. Чрезвычайно важно всегда помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и предоставляет возможность своим членам существовать, давая им работу, предоставляя возможность участвовать в прибылях, предоставляя им социальные гарантии и т. д.

Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевую направленность в виде миссии и целей. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Цели являются отправной точкой для планирования деятельности, цели являются основой для построения организационных отношений, система мотивации, используемая в организации, основана на целях, наконец, цели являются отправной точкой в процессе мониторинга и оценки результатов деятельности. отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии, который по праву считается стержнем стратегического управления. Определение стратегии - это решение, что делать с конкретным бизнесом или продуктами и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занять на рынке и т. Д. Особенность процесса реализации стратегии заключается в том, что это не процесс его реализация, но только создает основу для реализации стратегии и достижения целей компании.

Оценка и контроль реализации стратегии - логический завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте. Стратегический контроль направлен на выяснение, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Корректировки, основанные на результатах стратегического контроля, могут относиться как к реализованной стратегии, так и к целям фирмы.

Методология разработки стратегических планов

Проблема выбора стратегии по праву считается стержнем стратегического управления. Поэтому считаем необходимым подробнее остановиться на планировании маркетинговой стратегии.

В зависимости от новизны рынка и продукта выделяются так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы. Старый рынок - старый продукт (Стратегия глубокого выхода на рынок). Относительный минимум расширения предпринимательской деятельности предполагается, когда хорошо известный продукт, разработанный продукт, продолжает продаваться в рамках неизменного существующего рынка. В этом случае предполагается, что доля рынка увеличится за счет снижения затрат на производство и распространение, активации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и т. д., А также за счет расширения сфер использования производимых товаров: увеличения частоты и объема его потребления, определение новых способов его использования, увеличение комплекса сопутствующих продаж товаров, услуг и т. д. Старый рынок - новый продукт (стратегия развития нового продукта). Расширение предпринимательской деятельности планируется в основном за счет инновационной продуктовой политики в рамках прежнего, хорошо известного рынка сбыта, т.е. за счет совершенствования, модернизации выпускаемой продукции, улучшения ее потребительских свойств, расширения ассортимента выпускаемой продукции, создания новых моделей. и виды продукции, разработка, освоение и выпуск качественно новой продукции для этого рынка. Новый рынок - старый продукт (стратегия расширения границ рынка). Предполагается активизировать предпринимательскую деятельность в основном за счет развития новых рынков сбыта, включения новых рынков в сферу деятельности компании, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары остаются прежними. Идет постоянный поиск не только новых рынков в географическом смысле, но и новых рыночных сегментов, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного продукта, что также позволяет существенно обеспечить рост продаж фирм. Новый рынок - новый продукт (стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения компании, так как требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также значительного увеличения объема финансовых ресурсов для реализации.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности идти на риск. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не хочет рисковать, оно может использовать стратегию разработки продукта. Если ресурсов недостаточно, можно выбрать стратегию развития рынка.

Общая стратегическая модель Портера. Чтобы получать прибыль выше среднего, предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет только два из них: меньшая стоимость и специализация. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, отличается от того, что можно было бы предположить.

Под более низкими издержками понимается не только меньшая, чем у конкурентов, величина производственных затрат, но и способность фирмы разрабатывать, производить и продавать продукт более эффективно, чем у конкурентов. Другими словами, для достижения такого рода конкурентного преимущества фирма должна иметь возможность организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом, от разработки дизайна до продажи и конечного продукта. потребитель. Понимание сути того вида конкурентного преимущества, который обозначается словом специализация, не так однозначно, как может показаться на первый взгляд. Это вовсе не ориентация на выпуск только определенного ассортимента продукции, а возможность удовлетворить особые потребности клиентов и получить за это премиальную цену, то есть цену, которая в среднем выше этой. ваших конкурентов. Другими словами, чтобы обеспечить такое конкурентное преимущество, фирма должна научиться искусству выделиться из толпы конкурентов ( реализован принцип дифференцированных преимуществ ), предлагая покупателям продукт, который заметно отличается либо высоким уровнем качества. качество со стандартным набором параметров, определяющих это качество, или нестандартным набором свойств, которые действительно интересуют. покупатель. Это интерпретация конкурентных преимуществ, и для их получения модель М. Портера определяет следующие основные стратегии:

массовый маркетинг
дифференцированный маркетинг
концентрированный маркетинг

Стратегия массового маркетинга предполагает получение конкурентного преимущества в цене. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Остальные характеристики (качество, сервис), хотя они и являются подчиненными, полностью игнорировать не следует. Используя стратегию, компания ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в больших количествах. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что у этих потребностей общего. Для этого мы предлагаем товары, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом покупателей.

Идея дифференцированной маркетинговой стратегии заключается в том, что фирма производит разные типы одного и того же продукта, которые отличаются от продуктов конкурентов и обладают чем-то уникальным с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут быть особенно улучшенное качество, специфическое сырье, упаковка и т. д. Это позволяет нам удовлетворять потребности различных групп потребителей на рынке, то есть работать для достаточно большого количества сегментов. Для каждого из них предлагается множество товаров. Их уникальные преимущества помогают укрепить лояльность к бренду и установить относительно высокие цены.

Концентрированная маркетинговая стратегия предполагает, что компания концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка и предлагает продукты с ожиданием удовлетворения потребностей этих конкретных групп покупателей. Лидерство в конкретном сегменте достигается за счет низких затрат и цен, уникальности продукта или того и другого. Для этого фирма может контролировать расходы, сосредоточив внимание на нескольких ключевых продуктах для определенной группы потребителей, создавая высокую репутацию для их обслуживания. С помощью этой стратегии предприятия могут процветать, удовлетворяя спрос на узкоспециализированные товары с ограниченными продажами.

Диверсификация - это маркетинговая стратегия, которая создает множество новых разновидностей продуктов для заполнения реальных ниш. В маркетинговой практике широко используются следующие виды диверсификации: концентрическая, горизонтальная, диверсифицированная.

Стратегия фирмы - это долгосрочная система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей, поставленных фирмой. Суть разработки и реализации стратегии - выбрать желаемое направление развития из множества альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по выбранному пути.

Фирма определяет свои ключевые позиции на будущее в зависимости от приоритета целей. Отсюда различные типы стратегий, на которые может ориентироваться фирма:

Еда и рынок. Определяет типы конкретных технологических продуктов, которые компания будет разрабатывать; сферы и методы маркетинга; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.
Маркетинг. Гибкая адаптация деятельности компании к рыночным условиям с учетом положения товара на рынке; комплекс мер по формированию продаж; распределение средств, выделенных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Конкурентоспособный. Он направлен на снижение производственных затрат, индивидуализацию и улучшение качества товаров, выявление новых секторов деятельности на конкретных рынках путем сегментации.
Управление множеством производств. Высшее руководство фирмы постоянно контролирует деятельность и ассортимент продукции фирмы в целом с целью диверсификации деятельности и продукции, производимой в новых отраслях, и прекращения тех, которые не соответствуют целям и задачам фирмы.
Инновации. Совмещение целей технологической политики и инвестиционной политики. Направлен на внедрение новых технологий и видов продукции. Он предусматривает выбор конкретных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся способствовать, в первую очередь, систематическому поиску новых технологических возможностей.
Инвестиции. Определение относительного уровня инвестиций на основе расчета масштабов производства отдельных видов продукции и деятельности компании в целом; определение конкурентной позиции фирмы по отношению к конкурентам; уточнение возможностей фирмы по результатам планирования и реализации планов путем организации производственно-хозяйственной деятельности.
Развитие. Реализация целей обеспечения устойчивого развития и функционирования компании, как в целом, так и ее филиалов и дочерних обществ, стратегию развития которой определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, увеличение компании конкурентоспособность, увеличение экспорта, расширение иностранных инвестиций...
Поглощение. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности фирмы за счет проникновения в новые секторы экономики, транснационализации капитала.
Иностранные инвестиции. Создание собственных производственных предприятий за рубежом - сборка и разработка сырья.
Ориентация на расширение экспортной деятельности. Предусматривает разработку мер, которые могут обеспечить возможность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.
Внешнеэкономическая экспансия. По всем видам деятельности он предполагает создание производства за рубежом, экспорт товаров и услуг в третьи страны, иностранное лицензирование.

Таким образом, существует четыре основных подхода к процессу планирования маркетинговой стратегии. Выбор применения каждого из которых зависит от конкретной ситуации. Выбор стратегии фирмы осуществляется на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных сферах деятельности, определения приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха в будущем.

Заключение

В ходе работы на теоретическом материале выявлены особенности туристского продукта. Изучение теоретического материала позволило определить факторы, влияющие на маркетинг туризма.

При грамотном подходе руководителя в процессе практики были освоены все направления от зарубежных туроператоров. Из-за трагедии в Краснодарском крае туры на Черное и Азовское моря вообще не продавались. В связи с поставленной целью в работе были учтены особенности разработки туров для клиентов. Туры разрабатывались индивидуально для каждого клиента, в зависимости от его предпочтений, вкусов, социального статуса и бюджета. При консультировании использовались приемы управления услугами клиента. Часто во время стажировки мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда клиенту сложно сориентироваться в выборе того или иного отеля, пляжа и экскурсий. У некоторых клиентов были проблемы со здоровьем. Именно поэтому для них были выбраны туры с мягким климатом, например, в Испанию на побережье Средиземного моря. Но, благодаря чуткому руководству директора, турфирмы для каждого из этих туристов были отобраны лучшие варианты со скидками от Pegas Touristik.

Ценность маркетингового планирования для предприятия очевидна. Маркетинговый план отражает миссию, цели функционирования организации, содержит аналитическую информацию о рынке и прописывает конкретные шаги и действия по реализации целей предприятия. Кроме того, упрощается контроль за результатами деятельности компании, поскольку в маркетинговом плане указываются сроки достижения определенных задач.

Главный принцип составления маркетингового плана - ориентированность на долгосрочный результат. Основные требования к составлению маркетингового плана касаются его разработчиков - они должны обладать соответствующей компетенцией и правом хотя бы частично распоряжаться ресурсами компании.

В качестве основного метода анализа рынка был выбран STEP-анализ, в том числе указаны источники получения информации, необходимой для анализа рынка.

На этом этапе был предложен SWOT-анализ на основе комплексной матрицы, отражающей, помимо сильных / слабых сторон компании и угроз / возможностей, также способы предотвращения и преодоления угроз.

В результате анализа положения компании на рынке, в частности с помощью SWOT-анализа, были выявлены преимущества и недостатки туристической компании, в том числе по отношению к конкурентам. А также выявлены факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании или, наоборот, способствовать ее развитию и благополучию.

Целью маркетинга было создание условий для работы туристического агентства, при которых оно могло бы успешно выполнять свои задачи.

Реализация разработанного маркетингового плана предусматривает повышение привлекательности туристического агентства. Эффективная реализация стратегии компании позволяет нивелировать риски и увеличивать прибыль, постоянно улучшая качество предоставляемых услуг.

Маркетинговое исследование туристической компании ООО Медиа-тур состояло из регулярных визитов на предприятие, консультаций с руководителями практики, бесед с директором турфирмы и бухгалтером, при работе с отчетной документацией. Методы исследования в работе заключались в анализе литературы, анализе туристического рынка города Ростова, конкурентном анализе, а также SWOT-анализе.

За основу идеи в работе были взяты проекты становления и совершенствования малого бизнеса в сфере туризма. В качестве методической литературы активно использовались журнальные статьи, статистические данные в виде таблиц и диаграмм по последним данным Росстата.

Список литературы

Боголюбов, В.С. Экономика туризма: учебник для вузов / В.С. Боголюбов, В.П. Орловская. - 3-е изд., Стер. - М.: Академия, 2007
Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: Академия, 2005
Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ Об основах туристической деятельности в Российской Федерации (с изменениями и дополнениями).
Сапрунова, В. Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг: научно-популярная литература / В. Б. Сапрунова. - М.: Ос-89, 1996
Партиус, Ю.Э. Научно-практический комментарий к Закону Об основах туристской деятельности в Российской Федерации. М., 1997
Биржаков М.Б. Введение в туризм. М. - СПб, 1997