Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Сравнительный анализ двух предприятий: российское и зарубежное

Содержание:

Введение

Теория и практика менеджмента широко используются в развитых странах. В США доля менеджеров разного уровня в общей численности сотрудников составляет около 30%, а в некоторых фирмах достигает 70-80%. Столь высокий процент менеджеров в общей численности сотрудников объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Умственная работа становится все более приоритетной. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знаний о знаниях».

Одна из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, - недостаточный уровень управленческой подготовки. Одним из способов решения этой проблемы может стать разумное использование зарубежного управленческого опыта.

До недавнего времени в русской литературе преобладали критические оценки теории и практики зарубежного менеджмента, которые, хотя и признавали определенные положительные стороны, в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» сейчас стало довольно привычным и даже более распространенным синонимом слова «менеджер». Смена терминологии связана с общими экономическими изменениями, происходящими в стране.

Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение количества переведенных публикаций видных специалистов в области менеджмента зарубежных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их управленческих практик, обеспечивающие более высокую эффективность производства. В то же время практика ведущих российских компаний показала, что чужой (в том числе зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощущать потребность в изменениях, необходимость формирования собственной системы управления. Ведущие российские фирмы должны не только учиться на опыте зарубежных конкурентов, но и понимать логику их действий, анализировать свои неудачи и строить собственный оригинальный путь.

Анализ зарубежного управленческого опыта

Американская модель управления

Американская модель правления возникла на рубеже XIX и XX веков, когда Соединенные Штаты пережили экономический бум. Обширные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий резко противоречил сложившейся в то время системе производственных отношений. Классический капитализм вступал в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период оформились объективные предпосылки для появления «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера Фредерика Уинслоу Тейлора.

Неслучайно центр развития теории и практики менеджмента в начале ХХ века переместился из Англии в Америку. Деятельность основателей «менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма - свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, засилье средних и малых предприятий. Организация труда и управления в такой «местной экономике» не требовала систематического применения науки, а сама наука еще не была доминирующим социальным институтом, главной производительной силой промышленности. Так было в Англии во времена Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, можно сделать вывод, что именно английская, а точнее англосаксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.

Иная ситуация сложилась в конце 19 - начале 20 веков в США, которые по техническому уровню производства вышли в число мировых лидеров. Несколько факторов помогают понять, почему Америка является колыбелью современного управления. Даже в начале 20 века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Основным фактором развития управленческой науки здесь был не средний и малый, а крупный бизнес - крупные и сверхбольшие корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задает типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес - основа любого индустриального общества. Он также финансирует и дает начало великой науке. Даже профсоюзы и государственные органы - не что иное, как социальный ответ на феномен крупного бизнеса. Невмешательство государства позволило предпринимателям, добившимся успеха в самом начале своего развития, стать монополистами.

Отмечая различия в развитии промышленности континентальной Европы и Северной Америки, некоторые эксперты указывают, что американцы начинали с механизации всего комплекса операций, тогда как европейцы стремились механизировать отдельные операции, например ткачество или прядение. В результате в Англии были машины лучше, а в США - сборочные линии и конвейеры.

В Англии техническая мысль развивалась в рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а потом, через какое-то время, добилась практики. Американцы в готовом виде позаимствовали лучшие технические идеи европейцев и сразу же воплотили их в конкретных технических моделях. Подход в Северной Америке был более гибким и быстрым, а внедрение технологий было менее запутанным в бюрократических сетях. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США - предприятия. Ведущие фирмы располагали хорошо оборудованными лабораториями для практического внедрения технологических достижений. Это исторические предпосылки появления американской школы менеджмента.

В Американской школе менеджмента принято считать, что успех компании зависит в первую очередь от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда и эффективному использованию ресурсов. Пока внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных сотрудников и структурных подразделений компании и четком разграничении их ответственности. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем обучения рабочих, повысить уровень профессиональной подготовки на каждом профильном рабочем месте, отделить от производственных задач те, которые не требуют квалифицированного труда и могут выполняться неквалифицированными рабочими, получающими снижает заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, при этом уровень ответственности в пирамиде управления на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров с формальной властью. Это означает, что руководство несет ответственность за деятельность своих подчиненных.

Американская фирма работает в социальной атмосфере, которая способствует равенству. Соответственно, работники здесь более мобильны, легко меняют работу в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) среди американцев встречается редко: даже в действиях, направленных на пользу общества, на практике легко обнаруживается личная выгода. В компании часто поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты, и иногда им очень трудно работать в команде.

Американская модель управления характеризуется иерархической моделью управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, существует различие между процессом принятия стратегических бизнес-решений и операционными решениями. Первый касается бизнес-решений фирмы, которые определяют основные направления ее деятельности. После разработки последнего компания принимает оперативные решения по адаптации своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломка оборудования, брак и т. д.) и к изменениям рыночной ситуации. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется двумя особенностями:

Каждое функциональное подразделение имеет не более одного прямого начальника и не связано с другими подразделениями (следовательно, любая координация действий двух несопоставимых подразделений осуществляется общим прямым начальником);
Только одно подразделение (центральное управление) является руководителем любого другого подразделения.

Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Срок действия трудовых договоров может составлять несколько лет, что соответствует обычной продолжительности коллективных договоров, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Также стоит отметить, что в отличие от японской школы профсоюзы создаются в промышленности, а не на предприятии. Размер оплаты труда определяется категорией рабочего места; при расчете заработной платы стаж работника встречается крайне редко.

В Американской школе менеджмента обучение менеджменту может осуществляться путем организации лекций, дискуссий в небольших группах, анализа конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевых тренингов. Вариантами этих методов являются ежегодно проводимые курсы и семинары по проблемам управления. Еще один метод, который все чаще используется в последнее время - ротация услуг. Перемещая местного лидера из отдела в отдел на период от одного месяца до одного года, организация знакомит нового лидера со многими аспектами деятельности. В результате молодой менеджер понимает проблемы разных отделов, понимает необходимость координации, неформальной организации и взаимосвязи между целями разных отделов. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на руководящих должностях.

Важным принципом, обеспечивающим лидирующие позиции американских фирм в мировой экономике, является всесторонний контроль качества (концепция «сделай это с первого раза»). Согласно этой концепции качество обеспечивается включением ответственности за качество в каждую должностную или должностную инструкцию производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы:

Снижение гибкости при смене производственных задач, снижение чувства удовлетворенности у рабочих, увеличение утомляемости от однообразия, увеличение прогулов в результате чрезмерной специализации труда;
потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях, где ассортимент товаров велик, а производственный процесс включает много этапов;
Стремление американских менеджеров получить немедленную выгоду, решить вопрос «быстро»;
Большое количество уровней управления (до 11-12 в американском автопроме по сравнению с 5-6 в японском) и, как следствие, рост бюрократического аппарата и транзакционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки, американская школа менеджмента в настоящее время является самой распространенной и признанной. На его принципах строили свою работу такие крупные компании, как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. По сути, это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер, известный представитель Американской школы менеджмента, «менеджмент - это особая и определяющая структура каждой организации».

Особенностью американской школы также является существенное теоретическое обоснование процессов управления.

Самая знакомая всем нам компания, использующая принципы американской модели управления, - это, конечно, McDonald's. Поэтому предлагаю рассмотреть на примере этой компании особенности указанной выше американской школы.

Итак, подведем итоги и выделим основные черты американской школы менеджмента:

Жесткая иерархическая структура: у каждого сотрудника только один начальник;
Четко написанные должностные инструкции, начиная от того, как мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров;
Контроль качества выполняемых операций на объекте: понятие «делай с первого раза»;
Строго почасовая оплата труда, штрафы за опоздание и выговоры за выход на работу раньше оговоренного времени (начальство должно будет платить больше) - понятие «точно в срок»;
стремление к созданию равных условий для работников: питание в одной общей комнате, одинаковая заработная плата для работников одного уровня;
Перспективы карьерного роста в компании;
Поощрение конкуренции и разоблачения внутри одной группы (есть специальный ящик, в который нужно вносить записи обо всех только что замеченных нарушениях);
Ответственность начальства за действия подчиненных.

Японская модель управления

Вступив в послевоенный период с разрушенной и неорганизованной экономикой, пережив затяжной и продолжительный подъем, Япония в 1950-х и 1960-х годах продемонстрировала быстрый рост, опережая по своим темпам развитие другие крупные капиталистические страны. Темпы роста в Японии были в несколько раз выше, чем в США, Великобритании, Франции, Италии и других странах. Статистика показывает, что экономика Японии в последние десятилетия развивалась более быстрыми темпами, чем экономики стран Западной Европы и США. Япония продолжает лидировать по темпам роста. Японские товары все больше занимают лидирующие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно ведущие американские и западноевропейские товары и вызывая практически паническую реакцию со стороны конкурентов.

Самая важная особенность японской системы управления - это так называемая система пожизненной занятости: пожизненная занятость - это характеристика, которая определяет многие аспекты жизни и работы японцев. Несмотря на то, что и работники, и работодатели заинтересованы в пожизненной занятости, эта система не везде используется в Японии. Система пожизненной занятости охватывает примерно 25-50% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций мы можем рассмотреть суть системы пожизненной занятости. Он заключается в том, что крупная компания или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодые люди заканчивают среднее или высшее образование. Крупная фирма, которая набирает только новичков, сразу набирает большую группу работников, хотя фактически не может сразу обеспечить их работой. Повышение по службе производится среди сотрудников всей фирмы, и человек, проработавший в одной компании пять или двадцать лет, обычно не принимается на работу в другую компанию; более того, другая компания часто даже не рассматривает его кандидатуру. После приема на работу новый сотрудник остается здесь до тех пор, пока он официально не выйдет на пенсию в возрасте 55 лет. Сотрудник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил серьезное уголовное преступление. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный человек теряет возможность устроиться на работу в фирме той же категории и должен либо перейти на второсортную фирму с относительно низкими зарплатами и слабыми гарантиями занятости. Компания выплачивает выходящему на пенсию сотруднику единовременно крупную сумму, которая обычно составляет заработок за пять-шесть лет. Пенсии и социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста продолжают работать на основной фирме в качестве временных работников или переходят в вспомогательные фирмы на низкооплачиваемые должности.

Чтобы полностью понять, как работает эта система, нужно иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, сгруппированных вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла большой промышленный сектор, в который входили разные компании. Банки гарантируют, что ни одна фирма не сможет занять выгодное положение по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный вуз, как правило, гарантирует молодому человеку возможность работать в одной из крупных фирм или государственных организаций. Фактически, каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту для приема выпускников каждого факультета университета, и по окончании обучения студент уже надлежащим образом выбран работодателем. Система пожизненной занятости, возможно, является лишь следствием уникальной социально-экономической структуры Японии, она уникальна для США и других промышленно развитых стран по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная фирма в Японии выплачивает своим сотрудникам большую сумму вознаграждения два раза в год, и, поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, эта сумма зависит не от деятельности человека, а только от деятельности. фирмы. Этот метод компенсации перекладывает часть бизнес-риска с акционеров на сотрудников фирмы, которые страдают в плохие годы и преуспевают в хорошие годы. Вознаграждения дают японским рабочим и служащим чувство неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в меру своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме выплачивать небольшие суммы вознаграждения в неблагоприятные годы или даже переносить их на следующий год. Таким образом, фирма может сократить фонд заработной платы примерно на 30%, никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет значительную временную рабочую силу, в основном женщин. Даже сегодня японская фирма редко нанимает женщин в качестве техников или менеджеров. Женщины обычно начинают работать промышленными рабочими или клерками сразу после окончания средней школы. Хотя они все еще могут работать в течение длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми увольняются в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным «буфером», резервом для поддержания стабильности уровня занятости мужчин.

Таким образом, механизм использования аспектов долгосрочного найма, таких как доверие, преданность фирме и стремление к высокой продуктивности в наиболее продуктивный период жизни, лежит в основе системы найма на протяжении всей жизни.

Оценка эффективности и продвижение.

Неотъемлемой частью набора особенностей, характеризующих японскую систему управления, является подход к оценке эффективности и продвижению по службе. Его отличительная особенность в том, что деятельность молодых людей, впервые пришедших в компанию, будет оцениваться только через десять лет работы, до этого ни один человек не будет продвигаться по службе. Именно продолжительность процесса оценки удерживает таких сотрудников от участия в определенных типах краткосрочных проектов в фирме. У молодых новичков нет стимула выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-либо решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут стать неактуальными в будущем. Для них также бесполезно стремиться улучшить свое положение за счет кого-то другого: они знают, что их работа не будет оцениваться заранее, они также знают, что те, к кому относятся несправедливо, останутся на работе в компании из-за политика пожизненного найма.

Крупные японские компании или правительственные агентства набирают только молодых людей, находящихся в зачаточном состоянии, они направляют влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом получают от них большую лояльность. В этой системе важна не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых невозможно «обмануть» - это наиболее важный регулятор поведения.

Основные механизмы управленческого контроля японской компании настолько тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему часто кажется, что их просто не существует. Однако это не так. Есть механизмы, они тщательно спроектированы, хорошо организованы, точны и в то же время очень гибки. Их методы полностью отличаются от методов управленческого контроля, используемых организациями в западных странах.

Механизм контроля в японской компании включен в основные принципы управления. Эти принципы управления воплощены в своеобразной теории управления компанией, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующего деловую жизнь. Способ достижения целей определяется устоявшимися представлениями о том, какие решения в отрасли или в фирме обычно приносят положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимает суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положений практически неограниченное количество конкретных правил или целей, необходимых для определенных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают основную теорию, предложат конкретное идентичное правило для работы с конкретной ситуацией. Таким образом, эта теория позволяет контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и согласовывать их, при этом решения будут тесно переплетены. Эту теорию, которая скорее имплицитная, чем открытая, нельзя резюмировать в нескольких формулировках. Он передается через общую культуру управления или стиль управления, который разделяют высшее руководство и, в определенной степени, все подчиненные.

Культура или стиль управления организацией в самом широком смысле этого слова - это совокупность символов, церемоний и формирует своего рода психологический климат данной компании. Эти «ритуалы» материализуют то, что без них было бы беспорядочными и абстрактными идеями, давая жизнь средствам, которые имеют определенный смысл и влияют на нового работника. Например, заявление о том, что компания берет на себя обязательство координировать действия и сотрудничать с сотрудниками без одностороннего интереса, звучит хорошо, но также вызывает скептицизм в отношении того, будет ли это обязательство выполнено другими, и не дает четкого представления о том, как этот принцип будет применяться в определенных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается в ритуале «ринси» - коллективного принятия решений, когда документы передаются от менеджера к менеджеру для их официального утверждения и скрепляются подписью, тогда каждый чувствует принцип сотрудничества очень специфическим образом.

Вывод: культура управления в организации развивается, когда у сотрудников есть широкие возможности для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективного общения. По мере того как генеральные директора японской компании на протяжении многих лет выполняют одни и те же функции, они могут сослаться на долгую историю совместных предприятий, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общей приверженности определенным ценностям. и верования. Кроме того, это сообщество дает им возможность для близкого общения, потому что основные предпосылки или теоретическая позиция, с которой исходит конкретный человек, являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательной реакции или согласия по какому-либо вопросу, не теряя времени на обсуждение. Таким образом, общая культура управления создает своего рода общую основу для координации, что значительно ускоряет принятие решений и разработку планов по тому или иному вопросу.

Французская и немецкая модели управления

Основные функции менеджмента Анри Файоля. В офисах многих менеджеров развешаны плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции менеджмента, поскольку менеджмент - это наука об управлении. Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет руководил горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в «Вестнике горного общества» был опубликован его основной труд «Основные черты управления промышленностью - предвидение, организация, управление, координация, контроль», который затем неоднократно переиздавался на разных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории менеджмента. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Продолжается бурное развитие этой научной дисциплины. Итак, только в последние годы появилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее эффективное долгосрочное существование. Пять функций управления, выделенные А. Файолем, дают основу для анализа работы современного менеджера.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития.

Планирование - это разработка последовательности действий для достижения желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Контроллинг (от англ. Control - лидерство, регулирование, менеджмент, контроль) - новая концепция менеджмента, порожденная практикой современного менеджмента.

«Одной из основных причин появления и внедрения концепции контроллинга была необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему» (т.е. на предприятии, в торговой компании, банке, правительстве, так далее.). «Контроллинг обеспечивает методологическую и инструментальную основу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Итак, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файола до контроллинга. Хотя истоки контроля можно проследить до XV-XVIII веков, в последние десятилетия он стал популярным за рубежом (в США, Франции и других странах). В России интерес к контролю начал проявляться в начале 1990-х годов.

Представление об особенностях управления в конечном итоге определяется культурой страны. Итак, сравним особенности менеджмента во Франции с особенностями менеджмента в Германии. Немецкие предприятия менее дифференцированы по горизонтали и вертикали, чем французские.

При реорганизации международных корпораций управление изменениями включает три этапа: трансформационный, переходный и стабилизационный. Основная задача теории организации - выявление эффективных организационных структур. Эмпирические исследования помогают систематизировать накопленный опыт, а затем повторно использовать его в практической работе. При этом, как правило, оказывается, что для каждой проблемы есть наиболее рациональное решение. Представление человека об адекватности и рациональности вытекает из его понимания мира и личной позиции. В то же время восприятие реальности не носит исключительно личный характер - оно зависит от общего опыта и культурного контекста, связывающего людей с помощью единого языка, общих ценностей или символов. Поэтому значение культуры страны здесь особенно велико. Следует предположить, что в двух странах, каждая со своим языком и культурными традициями, организационные доктрины будут отличаться друг от друга. А разные организационные теории, в свою очередь, определяют разные представления о том, что именно является сущностью организации и какие организационные структуры являются наиболее рациональными. В пределах одного культурного пространства эти черты невидимы; они не доходят до сознания членов той или иной организации, поскольку подразумеваются сами по себе. Проблемы возникают при нарушении культурных границ - например, при слиянии компаний из разных стран.

Формы организации на предприятиях Германии и Франции

Прямое сравнение теорий организации в Германии и Франции показывает, что между ними существуют большие различия, которые, в принципе, можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует концепция организации как структуры, обеспечивающей эффективное решение конкретных проблем, тогда как во французском языке организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организация рассматривается как интегрированная единица, в то время как французская теория характеризует понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационной структуре немецких и французских предприятий. Последние характеризуются большей степенью вертикальной и горизонтальной дифференциации. Вертикальная дифференциация относится к разграничению иерархических уровней. Он проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой дистанцией власти. Горизонтальная дифференциация находит свое отражение в специализированных функциях, которые предназначены для решения общих задач на основе принципа разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий показало, что во Франции не только большие разрывы в заработной плате, но и количество уровней иерархии в среднем почти В 2 раза больше, чем в Германии. Более позднее исследование (1981) показало, что во французских фирмах диапазон управленцев на 50% уже, чем в Германии, и поэтому они имеют более выраженную структурную иерархию. Несколько более раннее исследование (1980) показало, что немецкие промышленные предприятия, особенно на нижних уровнях управления, имеют значительно более широкий диапазон контроля, чем сопоставимые французские фирмы.

Наконец, исследование, опубликованное в 1991 году, показало, что иерархический принцип является важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом. Вертикальная дифференциация сглаживается за счет готовности управленческого персонала делегировать свои полномочия, что, в свою очередь, связано с установленной властной дистанцией между лидером и его подчиненными. В обзоре (1980 г.) компаний в 39 странах, который проводился с целью определения величины дистанции власти, между французскими и немецкими компаниями наблюдались большие различия. По соответствующей шкале Франция заняла 8 место, а Германия - 29 место. Более поздние опросы (1983 г.) подтвердили, что французские менеджеры, по сравнению, например, со своими американскими коллегами, стараются всячески подчеркивать дистанцию власти из-за своего положения в компании, а также сохранять преимущество перед своими сотрудниками в отношение к компетенциям. Ряд исследований (1979–1983 гг.) Установили высокую степень централизации в Германии и Франции по сравнению с Великобританией. И если в Германии она относительно сглажена в результате широкого использования моделей с участием персонала в управлении, то во Франции высокая централизация обусловлена низким уровнем доверия между высшим и средним руководством. Анализ концепций коллективной организации труда в немецких и французских автомобильных компаниях позволяет сделать вывод, что желание делегировать полномочия в них выражено меньше.

Противоречие, которое возникает из-за явно большей дистанции власти во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, понятно, если принять во внимание формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели позволяют немецким предприятиям преодолеть разрыв между централизацией и небольшим дефицитом власти. Во французской теории менеджмента нет аналога кооперативному менеджменту, а формы участия персонала в менеджменте, основы которого были заложены в Германии в 20-е годы прошлого века, появились во Франции только в 80-е годы. Существенные различия между этими странами наблюдаются и в стилях общения руководителей и рядовых сотрудников. Почти все исследования сходятся во мнении, что предметное общение находится на переднем плане в Германии, тогда как во Франции оно больше ориентировано на личность.

Немецкие менеджеры рассматривают организацию как хорошо скоординированную сеть рациональных людей, ориентированных на конкретные цели; социальные отношения являются потенциальным препятствием. В то же время французские менеджеры понимают организацию, скорее, сеть властных позиций для реализации личных целей.

Изучение мотивов готовности топ-менеджмента к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление к повышению качества решений, а во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а также вопросы повышение качества решений только на третьем месте.

Важным моментом вертикальной дифференциации является разница в квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто существует четкая граница между деятельностью менеджеров с высшим образованием и исполнителей без академического образования. Возможности для продвижения по иерархической лестнице относительно невелики по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие уровни управления. На немецких фабриках различия в навыках менее выражены, и случаи перехода на несколько иерархических уровней более распространены. Например, на промышленных предприятиях Германии технические знания более широко распространены на нижнем и среднем уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще концентрируются на более низких уровнях управления. Это также связано с преобладанием в Германии среднего звена управления и достаточно высоким авторитетом персонала, занимающегося подготовкой решений. Во французских компаниях нет аналога такой компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний.

Горизонтальная дифференциация прослеживается по степени специализации на всех иерархических уровнях. Принципы системы тейлористов имеют особое значение. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он вызвал множество проблем. Остатки феодальных отношений, централизации и бюрократизации выгодно связаны с тейлористскими принципами систем, сильно дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Упор на вертикальные связи и тейлористские принципы контроля почти исключает горизонтальное сотрудничество. Хотя ни в одной другой западноевропейской стране коллективистские концепции не применялись так широко, как во Франции во время социалистического правления 1980-х годов, их влияние как интеграционный элемент все еще незначительно. Это связано с относительно низким уровнем подготовки промышленных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов, которые выступают в качестве «думающей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Уже ранние франко-немецкие сравнения указывают на широкое использование тейлористских принципов во Франции, тогда как для Германии характерен не только более высокий уровень квалификации, но и более широкий профиль. Следовательно, цели, которые ставятся перед квалифицированными силами, также различаются.

Если в Германии нацелены на создание частично автономных рабочих групп, то на французских предприятиях приоритетом является борьба с простоями и текучестью кадров. Исходя из типологии функций управления с точки зрения их влияния на процессы дифференциации и интеграции, определен такой фактор, как преобладание соответствующих типов менеджеров, то есть функциональных специалистов и интеграторов. Для Великобритании, например, характерно преобладание функциональных специалистов в децентрализованных структурах. С другой стороны, для французских и немецких предприятий более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на более высоких уровнях и специалистами на более низких иерархических уровнях. Выявлены существенные различия, которые связаны с типичными для разных стран моделями развития управленческой карьеры. Управленческий персонал на немецких предприятиях набирается извне в основном путем набора функциональных специалистов. Последний можно приготовить на самом предприятии. Позже они берут на себя роль интеграторов. Это приводит к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. Во Франции существует высокая степень специализации управленческого персонала более низкого уровня. Укомплектование высшего руководства осуществляется извне; при этом больше внимания уделяется отраслевым, а не функциональным особенностям их подготовки. Управленческий персонал в основном ориентирован на выполнение интеграционной функции.

Хотя большинство эмпирических исследований были проведены в 1970-х годах и представляют сегодняшние организационные структуры довольно условно, недавние научные публикации подтверждают традиционные различия: количество иерархических уровней и степень специализации могут уменьшаться как на французских, так и на немецких предприятиях, но их относительные пропорции оставаться прежним.

Анализ характерных черт доктрины организации в Германии и Франции позволяет выделить некоторые параллели. В немецкой теории преобладающее «инструментальное» понимание организации имеет технические и экономические корни. Соответственно, организационные проблемы рассматриваются как конкретные, существенные. Организационная компетентность тесно связана со специальной квалификацией. По мнению французских теоретиков, организация должна быть основана прежде всего на общественных отношениях на предприятиях, для которых характерно неравенство сил. Организационная компетенция определяется скорее положением в иерархии.

Организационные формы в Германии характеризуются меньшей внутренней дифференциацией как по горизонтали, так и по вертикали. Растущая дифференциация представляет аналитический интерес в области теории организации.

Корпоративные организационные структуры являются отражением культурного пространства, в котором работают предприятия. Если их штат состоит, например, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Эта проблема особенно остро стоит в условиях перемен, в частности, при реорганизации международных корпораций или при слиянии компаний из разных стран. Эффективное управление изменениями в ситуациях, требующих радикальной переориентации на предприятии, включает три этапа:

фаза трансформации, когда решение проблемы разрабатывается на высшем уровне управления организации, а затем спускается на более низкие уровни. На этом этапе высшее руководство должно привлечь остальную часть команды к реализации новых идей, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Эта фаза характеризуется революционным отношением к изменениям;
переходный этап, когда предприятие начинает внедрять решения эволюционным путем. Роль управленческого персонала сосредоточена на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;
фаза стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений завершается. При этом важно, чтобы внедренные решения оставались жизнеспособными.

В заключение подчеркнем, что в последние десятилетия как в Германии, так и во Франции выросло влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и сегодня, о чем свидетельствуют многочисленные переводы американских публикаций. Франко-германский обмен концептуальными позициями остается незначительным. Сказывается влияние традиционной изоляционистской политики стран по отношению друг к другу. Не исключено, что взаимопонимание будет достигнуто через ознакомление с американским взглядом на организацию, который может стать стартовой моделью для обеих культур.

Проблема выбора модели управления

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время существует неопределенность в выборе моделей управления для каждой конкретной фирмы. Как правило, менеджмент не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Некоторые фирмы, обычно крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это связано с их происхождением. В России не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западный капитал, планировались по западной модели, не в лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников намного жестче, чем в аналогичных компаниях на Западе, и в них меньше социальных гарантий. Таким образом, эти фирмы реализуют американскую модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный выполнять определенную работу. В таких фирмах сотрудник может быстро сделать карьеру, но зачастую у него нет никаких гарантий трудоустройства через определенный промежуток времени. Отсутствие стабильности может негативно сказаться на мотивации сотрудников (хотя бывает и наоборот).

В небольших фирмах один сотрудник часто вынужден выполнять множество функций, зачастую ему не свойственных. В таких фирмах мы не говорим ни о какой модели управления. Текущая ситуация очень далека от японской модели, хотя некоторые элементы присутствуют - например, медленный прогресс. Причем нестабильность положения сотрудника часто такая же, как в крупных компаниях. Руководство небольших фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных сотрудников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления компанией.

Вывод: в идеале можно рекомендовать малым фирмам использовать индивидуалистическую модель управления в своей деятельности, однако в современных условиях лишь немногие фирмы способны реально следовать такой рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от правовой базы и от общей экономической ситуации в стране.

Внедрение системы контроллинга на предприятии

Концепция контроллинга подразумевает ответственность каждого сотрудника предприятия за результат своей деятельности. Контроллинг основан на сравнении фактических показателей с плановыми с целью принятия управленческих решений на основе выявленных отклонений.

Важной частью контроллинга является система частичной калькуляции, называемая «прямые затраты» или учет прямых затрат. Суть этой системы заключается в разделении производственных затрат на затраты, которые постоянны, и затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Основная особенность прямой калькуляции затрат состоит в том, что себестоимость продукции учитывается и планируется только с точки зрения переменных затрат. Фиксированные затраты собираются на отдельных счетах и через определенные промежутки времени дебетуются непосредственно по дебету счета финансовых результатов («Прибыль и убыток»).

С 1992 г. российским предприятиям разрешено рассчитывать себестоимость продукции по системе «прямых затрат». С 1996 года формы бухгалтерского учета были изменены, чтобы приблизить их к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов хозрасчета к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако достаточно хорошо освещена в специальной литературе. Таким образом, для руководства компании, которое рассматривает возможность внедрения системы контроллинга, не составит труда ознакомиться с соответствующим материалом.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с увеличением сложности расчетов. Есть специальное программное обеспечение для управления. Программный комплекс должен соответствовать следующим требованиям:

Система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не зная ни программирования, ни систем обработки данных. Пользователь не должен иметь специального экономического образования. Он будет приобретать эти знания постепенно - в процессе использования системы и анализа результатов ее работы.
Все ответственные лица и получатели системных отчетов должны понимать их немедленно, без дополнительных расшифровок. Этого легче достичь, если разработчик программного обеспечения является специалистом по контролю, т. е. имеет опыт использования подобных систем.
Необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения товаров и типов центров отправления и носителей затрат, областей производства и т. д., чтобы информация на экране компьютера представлялась «на языке страны».
Качество программного комплекса определяется не только уровнем обработки и представления данных, но и ясностью справочников.
Система должна учитывать изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможность улучшения системы без нарушения ее связей и сложности.

Для многих российских фирм, вероятно, приемлема структура, широко распространенная в США, где нет такого отдельного штатного подразделения, как контролер, а ответственность за управление системой контроллинга возлагается на коммерческого директора предприятия, который главный контролер предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений не подчиняются ему напрямую, хотя контролер имеет более высокий ранг и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем любой из них. Он отвечает за успешное функционирование всей системы и обязан, используя систему внутренней производственной отчетности:

предоставлять информацию (показатели) в отдельные подразделения предприятия;
выявить причины отклонений от плановых значений;
предложить соответствующие меры по их регулированию.

Также было бы целесообразно возложить функции контролеров в каждом из подразделений на главных бухгалтеров или заместителей директора, поскольку объем работ, необходимых для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой обработки информации, подготовки отчетов и своевременной подачи предложений теряется главное преимущество системы контроллинга - ее эффективность.

Выбор организационной культуры

Интересен западный опыт использования разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, которые разрабатывают масштабные проекты, разнородные по своей природе. Например, он может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, не имеющих узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может применять их при разработке нового продукта, сохраняя при этом свою старую структуру в целом. В малом бизнесе использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия непостоянна. Руководство фирмы должно периодически анализировать существующую структуру, чтобы определить возможность ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла компании организационная структура может меняться несколько раз. Общая закономерность - это переход от простых конструкций к более сложным.

Вывод: рациональная организационная структура - один из основных факторов успеха компании и реализации ее целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения затрат на рабочую силу, тем самым помогая снизить себестоимость производства и получить больше прибыли. Еще одним аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение сотрудников, осознание ответственности сотрудников за порученную им работу и, как следствие, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Исторически Россия отставала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь ей предстоит пройти этап перестройки, трансформации общества, проведения творческого синтеза зарубежного опыта с учетом его уникальности и уникальности. оригинальность.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредуются «живыми людьми», чьи желания и выбор содержат ожидания, нормы, отношения, традиции, моральные и моральные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинальной перестройки общества (включая политическую, социальную и моральную среду), а также со слепым копированием чужого и чужого опыта. Мы не учли, что в России своя тысячелетняя история предпринимательства и что русская народная этика и эстетика, сохранившие дохристианские корни, создали атмосферу уважения к идеалам добра, справедливости и правды в жизни и в ведении бизнеса. Чтобы в будущем не допускать грубых ошибок, необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное - научиться находить лучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенность социально-экономической жизни, характерная для современной России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в сфере управления, стала особенно актуальной в последние годы. В России традиционно идут споры о том, использовать ли опыт Запада или идти своим путем. На этот вопрос нет однозначного ответа. Обе стратегии, вероятно, следует использовать в разумных пропорциях.

Однако нет сомнений в том, что необходимо внимательно изучить западный опыт управления. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области менеджмента, невозможно создать собственную современную школу менеджмента.

Конечно, у России есть свой опыт, и его тоже нельзя забывать. Однако этот опыт несколько специфичен из-за особых экономических условий, в которых российское руководство находится на протяжении многих лет, поэтому слепо применять накопленные знания в современных условиях невозможно.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Следовательно, чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучить деятельность транснациональных корпораций. В современных условиях решить некоторые проблемы, возникающие в мире, практически невозможно, не объединив представителей разных стран.

Переход на информационные технологии стал характерной чертой современного производства. Информация - главный товар на мировом рынке. Все этапы производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать для корпораций из нескольких стран.

Список литературы

Айви А. Лицом к лицу. Практическое руководство для овладения приемами и навыками делового общения. - Новосибирск: ЭКОР, 1995.
Бизнес и менеджер / Сост. Дараховский И.С. и др. - М.: Азимут-Центр, 1991.
Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культура», 1998.
Управление в подразделениях компании. - М.: ИНФРА-М, 1994.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Эмансипированный менеджер: Пер. с англ. - М. - Бизнес. 1990.
Кузин Ф.А. Деловая культура: Практическое руководство для бизнесменов. - М.: Ос-89, 1993.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М. Дело, 1990.
Опалев А.Б. Умение общаться с людьми... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, UNITI, 1997.
Основы предпринимательства. / Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1995.
Ю. Стивен Р. Кои Семь навыков лидерства: Пер. с англ. В.А. Ноздрина - Минск.: ПАРАДОКС, 1994.