Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Роль лидера в организации

Содержание:

Введение

Лидерство - важный компонент эффективного лидерства. Он встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово лидер означает лидер, лидер. Несмотря на кажущуюся простоту этой концепции, в современной науке при наличии общности исходных позиций разных авторов лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от лидерства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства-подчинения. Лидер - это символ сообщества и образец группового поведения. Он выступает, как правило, снизу, в основном спонтанно и принимается последователями.

Людей, обладающих властью в организации, можно разделить на три категории: формальный лидер, неформальный лидер и формальный лидер. У формального лидера есть полный набор инструментов для влияния, поэтому у него больше шансов на успех. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из конкретных потребностей людей и их объединений, которые лидеры призваны удовлетворять. Более подробно природа лидерства раскрывается в различных его теориях. Актуальность лидерства для руководства организации поднимает вопрос о влиянии на это явление. Лидерством нужно управлять (насколько это возможно), то есть выделять лидеров, развивать конструктивных лидеров и устранять деструктивных лидеров.

Важную роль играет лидер в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет разные функции. Эффективность лидерства напрямую связана со способностью лидеров вести организационное и межличностное общение, влияя на его характер. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, а во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Роль лидера в организации и ее характеристики

Лидер в современных условиях. Качества и функции

Современные организации, независимо от того, в какой сфере экономической, административной или социальной деятельности они специализируются, находятся в сложных условиях. Требование постоянной реорганизации, модификации и нововведений. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жесткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, изменения технологий и сокращение жизненного цикла товаров. Умелое использование новых реалий и адекватный ответ на вызов окружающей среды благоприятствуют развитию, но те же факторы, неверно истолкованные руководством организаций и не ведущие к формированию быстрого реагирования, могут привести к катастрофам. Чтобы выжить, компании должны сосредоточиться на достижении высочайшего качества, высокой мобильности рынка и низких цен. Освоение только одного или двух из этих ключевых ингредиентов обычно не приводит к успеху. Кроме того, также необходимо учитывать происходящие изменения в системе ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят использовать в работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас интересует организационный лидер, то есть человек, который является одновременно эффективным лидером и лидером. Его задача - влиять на других, чтобы они выполняли работу, возложенную на них организацией. Во-первых, руководитель компании должен четко объяснить подчиненным направление движения компании. Во-вторых, менеджер выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо овладеть наукой создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует от организатора высочайшего мастерства.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать, а когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и руководителями групп.

Эффективное лидерство строится на новом типе отношений лидер-последователь, когда лидер получает власть от последователей, которые осознают свою ценность и важность для совместной работы. Таким образом, происходит сознательное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать дальновидностью, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективное общение. Этот тип позволяет быстро достичь поставленных целей и предусматривает участие фолловеров в управлении этим процессом. В группе лидер играет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет доминирующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать, даже если в них работают высокопрофессиональные организации. Лидер создает сплоченный коллектив последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он действует как компас, задает направление развития организации. Лидер вдохновляет людей и вселяет энтузиазм в сотрудников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для обеспечения лидерства в команде, в которой члены команды добровольно, без принуждения, достигают своих целей. У большинства лидеров есть ряд общих черт личности.

Увлечение: невозможно назвать лидера, не обладающего этим качеством!

Целостность: это подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, связанных с внешним миром, таких как добро и истина в первую очередь. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Жесткость: требовательность, стремление подчинять себя и доверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; упорство; желание заслужить уважение.

Справедливость: беспристрастность; желание вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для домашних животных; умение вести себя с людьми по-разному, но одинаково справедливо.

Тепло: единство души и разума; любовь к своему делу и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может быть хорошим лидером.

Скромность: противоположность высокомерия, умение слушать собеседника; умеренная гордость.

Уверенность: не самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в себе, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать сочетанием этих качеств. Он должен сочетать в себе жесткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер обладает этими качествами, то люди будут тянуться к нему, и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяется тремя факторами или переменными:

Лидер: личные качества и характеристики.
Ситуация: частично стабильная, частично нестабильная.
Команда: потребности и ценности ее членов.

В этом случае функции лидера рассматриваются в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанные группы:

Потребности, связанные с выполнением задания: необходимость обеспечить выполнение задания.
Командные потребности: необходимость обеспечения согласованности и сотрудничества внутри команды.
Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан позаботиться об удовлетворении всех потребностей: задач, команд и отдельных лиц. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определенные функции. Функции лидерства - это то, что лидер делает, в отличие от его качеств, которые говорят о том, кем он является.

Функции руководителя:

постановка задачи;
планирование;
инструктаж;
контроль;
оценка;
мотивация;
организация;
личный пример.

Задача - это то, что нужно сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другим организационным подразделением, должна быть:

Чисто;
специфический;
ограничены по времени исполнения;
реалистично;
перспективный;
-измеримо.

Постановка задачи и доведение до сведения членов рабочей группы конкретных задач, связанных с ее реализацией, требует от лидера следующих действий:

ознакомить группу с задачами, которые предстоит выполнить;
расскажите группе, что делать и почему;
разбить общую идею на отдельные задачи, которые необходимо распределить между рабочими группами;
обеспечить согласованность выполнения каждой задачи;
установить связь между целью подразделения и конечной целью организации;
определять конечную цель организации и цели подразделений, а также устанавливать связи между ними;
переопределить конечную цель, чтобы обобщить ее, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели;
довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность в постановке задачи, необходимо разбить ее на отдельные задачи, обозначив при этом общую идею и конечную цель.

Для любой организации планирование - ключевая деятельность, предполагающая поиск альтернативных способов решения поставленных задач. Процесс планирования наиболее эффективен, когда он осуществляется коллективно и на основе объективного, стимулирующего и творческого подхода. Строя планы, нужно учитывать все шансы, которые можно предсказать.

Инструктаж, или информирование персонала, - основная функция руководителя, которая, как правило, осуществляется на уровне личных встреч с членами организации. Любая инструкция дает руководителю возможность:

создать нужную атмосферу;
для поддержки организационной работы;
лучше узнавать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, способность выражать свои мысли и прислушиваться к мнению других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного коучинга необходимо, чтобы презентация лидера была:

готовый;
понятно;
просто;
яркий;
естественный.

Уверенность лидера важна для успеха коучинга. Это качество определяет способность лидера определять направление процесса, а также объяснять роль организации в целом и ее отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в коллективе с нестабильным моральным климатом.

Контроль. Оценка. Лидерские компетенции

Первоклассный лидер - это лидер, который добивается максимальных результатов при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчиненных, лидер должен продемонстрировать способность к самообладанию. Лидер должен иметь в своем распоряжении подходящие системы управления. Все это должно дать лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны выполняться членами организации в процессе выполнения возложенных на них задач. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать степень, в которой лидеру удается направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направленные на выполнение задачи.

Лидер должен уметь:

оценить последствия;
оценивать эффективность организации;
оценить членов организации и обучить их работе в команде;
формировать свое мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия включает в себя прогнозирование технических, финансовых и социальных результатов действия, а также способность задавать наводящие вопросы членам организации, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды позволяет определить уровень эффективности организации в целом при выполнении задачи. Оценивая подчиненных, руководитель принимает решение о распределении долгосрочных обязанностей. Это всегда влияет на результаты, поэтому умение правильно оценить человека - одна из важнейших характеристик лидера.

Есть шесть принципов мотивации других людей:

Собственная мотивация;
Подбор высокомотивированных сотрудников;
Постановка реалистичных и дальновидных целей;
Обеспечение прогресса как главный фактор мотивации;
Обеспечение справедливой оплаты труда;
Признание заслуг сотрудника.

Мотивация человека на 50% обусловлена внутренними факторами и на 50% - внешними факторами, особенно влиянием лидера, под руководством которого он работает.

Этот принцип сформулировал Джон Адэр. Он показывает, что помимо материальной мотивации у человека есть интерес к работе, существуют и другие факторы мотивации:

успех;
признание;
интерес к работе;
обязанность;
продвижение по службе.

Хороший руководитель создает в коллективе подходящий климат и способность удовлетворять перечисленные потребности на основе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых сложных задач, стоящих перед лидером.

Хороший руководитель обладает следующими организаторскими способностями:

самоорганизация - умение управлять собственной жизнью, в частности умение организовывать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчиненным;
организация работы коллектива - умение создавать команду и обеспечивать высокую эффективность ее деятельности;
формирование организационной структуры - создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом изменений и создает условия для получения определенных результатов. Руководство процессом изменений требует от лидера большого мастерства и исключительных способностей. Лидер должен участвовать в организации всех аспектов работы команды, имея четкое представление о конечной цели, к достижению которой он стремится.

Чтобы эффективно использовать лидерскую роль, требуются особые навыки и качества, которые на современном языке менеджмента называют компетенциями.

За последние два столетия исследования лидерства прошли долгий путь как в глубине, так и в гуманности. В начале 1990-х американский социолог и журналист Дэниел Гоулман ввел термин эмоциональный интеллект, навсегда изменивший представление о компетентности эффективного лидера. Оказывается, последнему не нужно быть сверхумным, в его профессии - вдохновлять и направлять - гораздо важнее равное развитие обоих полушарий, сочетание рационального и чувственного. Гоулман выделяет пять компонентов эмоционального разума, три из которых связаны с искусством понимания себя и управления собой, а два других - со способностью понимать других и взаимодействовать с ними.

Возрождение лидера в лидера

Шаги профессионализма лидера

Профессионализм руководителя заключается в его умении организовать процесс деятельности организации таким образом, чтобы затратить минимальное количество времени на ее обслуживание, тем самым оставив максимальное количество времени на формирование перспективных идей и собственное совершенствование.. В.К. Тарасов указывает общую направленность изменения роли лидера по мере развития его профессионализма: от бурного, порой глупого поступка - к осмысленному бездействию. Поначалу неопытный руководитель много думает, какой приказ отдать. И после отказа он развивает активную деятельность, чтобы обеспечить ее реализацию. Опытный руководитель сначала создаст условия для выполнения своего приказа. И только тогда, возможно, он вообще не откажется от этого, а только выскажет желание, и оно исполнится. Идеальный лидер обычно неактивен. Ему не нужно отдавать приказы, поэтому люди сами догадываются, что им делать. Ему не нужно спрашивать, было ли это сделано, если только не произошло землетрясение или новая мировая война, которая, возможно, могла бы помешать реализации. Он дает только исключительные приказы, радикально меняющие направление деятельности. Идеальный лидер неактивен, как неактивное плавание под быстрым парусом по сравнению с греблей на веслах.

В развитии любого первого менеджера есть восемь этапов, при этом следует отметить, что переход от одного этапа к другому сопровождается соответствующим изменением его роли в компании. Каждый раз лидер освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и управленческую работу, перекладывая ее на плечи нижестоящего руководителя.

Первый этап (персонализированный уровень управления). Можно сказать, что лидер поднялся на первую ступеньку, если он стал тем человеком, которому они подчиняются, и освободил себя от необходимости доказывать подчиненным свое моральное право на лидерство.

Лидер находится в центре всех значимых и незначительных событий, по нему закрыты все вопросы. Вопрос, продуктивно ли при этом работает коллектив, вторичен и не самый главный. Важно, чтобы все происходило только с его ведома и контроля.

Второй этап (безличный уровень управления). Менеджер освобождается от необходимости решать задачи по загрузке подчиненных. Раньше, когда к нему обращались какие-то вопросы, к нему выстроилась очередь подчиненных, некоторые из которых оказывались не занятыми на работе, ожидая его указаний. Все сводилось к его пропускной способности. Теперь он овладел, по крайней мере, в простейшей форме, искусством делегирования, которое позволило перейти от управления конкретными людьми к руководящим ролям, то есть осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другие нормативные и административная документация. Сейчас его роль в основном заключается в организации разработки и утверждения этой самой документации.

Третий этап (уровень командного управления). Лидеру уже не нужно организовывать выполнение собственных приказов. На предыдущем этапе, после выдачи приказа, именно на эту работу уходило больше времени и сил, и только после завершения мероприятий по организации исполнения приказа он фактически начал действовать. При этом были изданы следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущее действовало с момента его подписания, что фактически не отражало существующую реальность. В результате время на организацию управления следующими заказами увеличилось еще больше. Таким образом, нормативный хаос нарастал. И только когда лидер научился отдавать не приказы, а команды, лидер овладел командным уровнем управления. Теперь его роль в основном состоит в том, чтобы стандартизировать всю работу и процедуры.

Четвертый этап (иррациональный уровень управления). Вождь освобождается от необходимости отдавать приказы и приказы. Он использует запросы, пожелания и оценки, чтобы скорректировать мировоззрение своих подчиненных. Ведь его желания сейчас исполняются без всякого порядка. Особое значение имеют действия руководителя, задающие ценности компании, и в этом его основная роль. Действие - это не точное рациональное указание; он обращается к ценностям и эмоциям подчиненных. Это переход на иррациональный уровень управления, при этом низшие менеджеры (его заместители) занимаются рациональным уровнем. Роль лидера - объединить команду вокруг ценностей фирмы.

Пятый этап (когнитивный уровень управления). Здесь лидер освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчиненным, он только задает вопросы. Последовательно задавать вопросы - это прекрасное искусство для выявления слабых мест, некачественной работы, халатности, лжи, обмана и т. д. Ведущая роль лидера - предугадывать будущие проблемы и перспективы, которых не видят его подчиненные, увлеченные процессом. Благодаря искусству задавать проблемные вопросы лидер овладевает навыком смотреть на мелочи и детали. На этом этапе лидер овладевает искусством управления на когнитивном уровне.

Шестой этап (уровень дистанционного управления). Лидер освобождается от необходимости активно обращаться к подчиненным. Он переходит в режим запроса: при необходимости к нему обращаются. Он как бы в стороне от процесса, у него есть возможность изучить дела компании со стороны, увидеть ее место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его главная роль - увидеть лес за деревьями, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он учит подчиненных самостоятельно решать такие вопросы, тем самым превращаясь в учителя, к которому ученики-подчиненные обращаются в трудную минуту, не беспокоясь по пустякам.

Седьмой этап (уровень приемочного контроля). Менеджер избавлен от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к нему только с готовыми вариантами ответов. Он принимает только один из вариантов. Лидер становится чистым лидером. Его роль - принять ту или иную картину мира, представленную ему подчиненными.

Шаг восьмой (метафорический уровень управления). Лидер освобождается от необходимости управленческих контактов с подчиненными. Они настолько воспитаны и обучены, что могут справиться со всем без него. Он превращается в ту невидимую и нематериальную ось, вокруг которой вращается вся фирма. Он становится идеальным лидером, о котором известно только одно: кто он такой. Но так как он не является активным лидером и с ним нет контакта, то вы можете быть уверены, что он действительно таков, только веря в это. Поэтому идеальный лидер неотличим от легенды о нем. Он не исчезает, когда умирает, а только когда рушится легенда, что он есть. Это метафорический уровень правительства. Здесь роль менеджера - быть системообразующей легендой компании.

На практике роль лидера часто распределяется по разным уровням в разных пропорциях для разных лидеров. Когда

конкретный этап зависит от степени подготовки его подчиненных, их готовности перейти на следующий этап. По словам Владимира Тарасова, те подчиненные, которые помогают лидеру подняться на следующую из описанных восьми ступеней, ценятся и делают карьеру в организации, а не тянут его вниз.

Представленные уровни профессионализма отражают этапы превращения лидера в лидера. Они влияют на изменения как в общей организационной структуре, так и в структуре управления, внутренней философии компании и мировоззрении самого лидера. Чтобы лидер стал лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических лидерских функций и овладеть другими лидерскими функциями.

Поднимаясь по первым трем ступенькам, лидер активно снимается с руководящих функций, делегируя их подчиненным. Эти шаги можно назвать функциональными: пройти их может любой руководитель. Но для того, чтобы подняться на следующие ступени, лидер должен не только делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчиненных, передавать им новые ценности и быть открытым для их личных и личных интересов. профессиональное саморазвитие. Можно сказать, что лидер, сумевший подняться на следующие ступени, перерастает лидерство и становится Лидером.

Роли и позиции лидера на этапах тимбилдинга

Этапы делегирования полномочий руководителем удобно представить на примере смены его роли и должностей на разных этапах формирования эффективной команды. Сегодня наличие команды - один из отличительных признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью трансформировать структурные единицы организации в профессиональные саморегулируемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция лидера по мере формирования команды меняется следующим образом.

Этап 1. Команда новичков. На этом этапе лидер находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (часто на личном примере), следит за результатами и эффективностью каждого подчиненного.

Основными задачами руководителя на этом этапе являются определение функций подчиненных, соизмеримых с их уровнем компетентности и профессионализма, и обеспечение их способности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и независимости подчиненных руководитель делегирует им некоторые функции, которые ранее выполнял сам.

Этап 2. Команда переходного периода. На этом этапе, когда члены команды развивают соответствующую профессиональную компетенцию и берут на себя все большую и большую ответственность за свою работу, лидер освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом, когда решение профессиональных задач. При этом внимание руководителя смещается с наблюдения за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на данном этапе - обеспечить способность подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом. А также при осуществлении контроля над общегрупповой деятельностью.

Этап 3. Опытная команда. На этом этапе, когда члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, лидер больше не чувствует необходимости координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать групповую деятельность. Он тратит все меньше и меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, он освобождает больше времени для получения дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними связями группы.

Таким образом, основные задачи лидера на данном этапе - контролировать эффективность команды и управлять взаимоотношениями с внешними органами власти.

Этап 4. Зрелая команда. На этом завершающем этапе построения команды (но не формирования профессионализма лидера) она полностью отвечает за свою работу. Фактически лидер в своей обычной роли исчезает для его членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и другие трудности с минимальным вмешательством извне.

На этом этапе менеджер получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо предоставить его напрямую (в этом случае команда переходит на предыдущий этап), либо привлечь для этого внешние источники.

Рассмотренные этапы формирования профессионализма руководителя показывают изменение его роли и должности. В качестве формулы профессионального развития первого менеджера можно распознать последовательность: Менеджмент - Менеджмент - Лидерство. Изначально лидер осваивает функции непосредственного управления людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и берет на себя функции управления организацией. Затем он делегирует эти функции, полностью сосредоточившись на функции позиционного лидера.

Идеальный лидер сливается с легендой. О нем известно только одно: что он есть!

Лидерство на практике

Организациям нужны эффективные лидеры. Чтобы им стать, нужно пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, нужно перестать лидировать. Предлагаю обсудить оба эти момента подробнее.

Сегодня организации по всему миру тратят миллиарды долларов, иен и евро на обучение и развитие своих лидеров. Они принимают самые разные формы: от серьезных и очень дорогих программ обучения, подобных тем, которыми славится Гарвард, до семинаров, проводимых на яхтах, таких как семинары Outward Bound School. Хотя значительная часть стоимости такого обучения иногда вызывает большие сомнения, наш обзор показал, что менеджеры могут извлечь максимальную пользу из таких программ обучения.

Прежде всего, допустим очевидное. У некоторых людей нет всего необходимого, чтобы стать лидером. Например, есть очень веские доказательства того, что обучение руководителей обычно более полезно для любителей с высокой самооценкой, чем для людей с низкой самооценкой. Люди этого типа более гибкие и легче меняют свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации вести за собой других также более восприимчивы к программам обучения лидерству.

И чему человек может научиться, если сможет помочь ему стать более эффективным лидером? По-видимому, было бы излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать видение, но действительно можно научить воплощать его в жизнь. Людей можно научить заставлять других понимать, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного видения. Мы также можем научиться таким навыкам, как построение доверия и наставничество. Кроме того, лидер может приобрести навыки ситуационного анализа, то есть научиться оценивать ситуации, как изменять их, чтобы они лучше соответствовали его стилю лидерства, и как выбирать стиль поведения, который лучше всего подходит для данной ситуации.

Совершенно ошибочно полагать, что определенный стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых случаях качество руководства вообще не имеет значения! Многочисленные исследования подтверждают важность личностных, рабочих и организационных переменных в сегодняшней рабочей среде, которые могут действовать как заменители лидерства, отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Например, некоторые характеристики подчиненных, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная направленность или стремление к независимости, могут во многом нейтрализовать влияние лидера. Они могут заменить потребность подчиненных в его поддержке, а также его способность структурировать и уменьшить неопределенность рабочих заданий. Точно так же рутинные и повторяющиеся рабочие задания или задачи, которые изначально по своим внутренним свойствам удовлетворяют сотрудников, также уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Организационные особенности, такие как четко определенные цели, жесткие правила и процедуры и скоординированная командная работа, часто эффективно заменяют формальные функции лидерства.

Хотя продукция Remington входила в холдинговую компанию международного конгломерата Sperry Rand, ее возглавлял основатель корпорации. В 1967 году его первый владелец вышел на пенсию, и его заменил инженер, увлеченный разработкой новых продуктов. В течение следующих двенадцати лет он сосредоточил все усилия компании на креативном дизайне продукции. Модели меняются каждые шесть месяцев, часто настолько мало, что потребители не замечают этого. Но даже в этом случае выпуск каждой новой модели означал, что компания отказалась от предыдущей. Розничные продавцы неохотно запасались электробритвами Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Позиции компании на рынке начали ослабевать, что длилось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам купил Remington у Sperry Rand. Он решил составить компанию после того, как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем компании, Kiam кардинально изменил свою деятельность. Во-первых, он создал группу менеджеров из других компаний, в которых работал раньше, и уволил большинство бывших руководителей Remington. Затем он уволил и уволил трех из четырех руководителей производства и большинство инженеров фирмы.

Делая акцент на скорости и эффективности, Киам сосредоточился на моральном духе команды. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, покинули компанию, не выдержав стресса, вызванного внезапной переменой. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития компании, а всех сотрудников включили в программу мотивации.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам снова сосредоточился на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, которые увеличивали вес и не улучшали эксплуатационные характеристики бритвы, отказались. Благодаря упрощенной конструкции товар стал дешевле, что пошло на пользу потребителям. Ритейлеры были уверены, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполнены в течение суток. Другие маркетинговые инновации, такие как упаковка в термоусадочную пленку и гарантия возврата денег, помогли компании встать на путь восстановления.

На примере компании Remington можно сделать следующие выводы. Бывший глава компании не был эффективным лидером с видением будущего. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь об усовершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, не были многообещающими, а значит, и у него не получилось спрогнозировать. Он практически потерял всех клиентов, разорил компанию.

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что необходимо кардинально изменить деятельность компании. Он показал себя лидером, ориентированным на работу. Но на тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоевать симпатию покупателей. Он с трудом уволил неподходящих рабочих, улучшил технологию, улучшил упаковку, но завоевал симпатию рабочих. Он фактически спас фирму от банкротства. Я думаю, что в будущем ему нужно будет построить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что если он будет продолжать в том же духе, он станет лидером этой компании. И с таким лидером продукция этой компании еще долго будет востребована.

Председатель GE Джек Велч тратит треть своего времени на формальное и неформальное обучение и повышение квалификации сотрудников. Он проводит групповые занятия не реже двух раз в месяц в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям решить реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, и такие вопросы, как Что бы вы сделали, если бы завтра вас назначили генеральным директором GE? На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он призывает представителей тринадцати направлений бизнеса и руководителей высшего звена расширить свой кругозор и работать над вопросами, выходящими за рамки их соответствующих подразделений. Кроме того, он путешествует по миру, встречается с сотрудниками компании, отмечает самый ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.

Стремление учить других, а не командовать ими, побуждает обучаемых предлагать решения, которые отличаются от решений наставника. Но это только один из положительных аспектов процесса, потому что, как только люди приобретают способность оценивать проблемы и способы их решения, они начинают искать оптимальные решения. Конечно, для этого им нужно снять занавески с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, которые возникают вокруг них. Таким образом, эффективное лидерство в организации требует, чтобы ее сотрудники обладали не только способностью преподавать, учиться и оценивать, но и открытыми для поиска и восприятия опыта других людей.

У Джека Уэлча есть свой термин для обозначения этой способности, стремления воспринимать идеи отовсюду и применять их как можно быстрее: он называет это без границ. По сравнению с поиском решений исключительно внутри вашей организации, отсутствие границ дает вам конкурентное преимущество. При старой системе границы существовали внутри нашей компании. Отдел маркетинга занимался только продажей продукции. Инженеры-разработчики были заняты проектированием. Продакшн терпеливо ждал, когда проекты выйдут из стен отделов разработки, чтобы приступить к реализации. Мы никогда не разговаривали друг с другом. У нас также были внешние границы. Мы никогда не приглашали поставщиков, которые создали для нас много деталей и узлов и могут иметь полезные идеи. У нас не было отзывов до тех пор, пока продукты не поступили на рынок, - объясняет Велч. GE сегодня ведет бизнес по-другому. Теперь мы начинаем с поставщиков и клиентов, - сказал Уэлч в интервью журналу Fortune в 1994 году. - Приходят клиенты и пробуют машину. Мы встречаемся с несколькими продавцами одновременно, чтобы познакомиться с их идеями, так как границы между нами больше нет. В результате продукты GE не такие, какими они могли бы быть, они становятся лучше. На всех уровнях управления GE есть лидеры, которые могут обеспечить лидерство как внутри компании, так и за ее пределами, поскольку Уэлч и его коллеги неустанно учат их работать. во внешней среде. Поскольку потребность в лидерстве за пределами стены растет, они уделяют все больше и больше внимания этому направлению. В то же время концепции и инструменты остаются теми же, что используются для лидерства внутри организации. Другими словами они формируют лидеров, объясняя им бизнес-теорию, лежащую в основе создания стоимости и зарабатывания денег, а затем помогают создать среду, которая способствует принятию блестящих решений и эффективных действий, заставляющих теорию работать. В данном случае Джек Уэлч является лидером своей компании. Он личностно-ориентированный лидер. Он открыт для всего, стремится воспринимать идеи отовсюду. Он реализует концепцию без границ. В его компании нет границ. Все подразделения его компании mpany осведомлены о работе других подразделений. Он ориентирован на взаимопомощь, позволяет сотрудникам максимально активно участвовать в принятии решений и позволяет избежать мелкой опеки. Он активно учитывает потребности своих подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Его компания, компания без границ, будет активно процветать, так как ее возглавляет такой лидер, лидер нового тысячелетия, который смотрит в будущее, планирует, подает личный пример, делегирует свои полномочия. В такой компании каждый сотрудник стремится принести максимальную пользу, благодаря своему руководителю за оказанное доверие.

Заключение

Современные организации находятся в сложных условиях. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидер должен овладеть наукой создания единого целого из множества талантливых и амбициозных людей, работающих в компании. Лидер должен обладать дальновидностью, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективное общение.

У большинства лидеров есть ряд общих черт личности:

Страсть;
Честность;
Жесткость;
Справедливость;
Духовное тепло;
Скромность;
Уверенность.

Функции лидера - это то, что лидер делает. Он обязан позаботиться об удовлетворении всех потребностей. В этом ему помогают функции:

постановка проблемы (должна быть четкой, конкретной, ограниченной по времени, реалистичной, многообещающей);
планирование (поиск альтернативных способов решения поставленных задач);
инструктаж (создание соответствующей атмосферы, ведение организационной работы, знакомство с членами организации);
контроль (контроль действий, которые должны и не должны выполняться членами организации, контроль выполнения задач);
оценка (последствий, эффективности поставленных задач);
мотивация (собственная, сотрудники, цели, оплата труда, признание заслуг);
организация (организация всех сторон работы коллектива);
личный пример (вдохновение, поведение).

Эффективное использование роли лидера требует особых навыков и качеств, которые называются компетенциями:

самопознание (умение различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);
саморегуляция (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);
мотивация (страсть к работе);
эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их сенсорных реакций);
социальные навыки (умение находить общий язык, налаживать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь стадий развития любого первого менеджера, при этом следует отметить, что переход от одной стадии к другой сопровождается изменением его роли в компании. Каждый раз лидер освобождается от необходимости выполнять определенную организационно-управленческую работу, перекладывая ее на плечи подчиненного лидера.

Эти уровни профессионализма отражают этапы превращения лидера в лидера. Они влияют на изменения как в общей организационной структуре, так и в структуре управления, внутренней философии компании и мировоззрении самого лидера. Чтобы лидер стал лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических лидерских функций и овладеть другими - лидерскими.

В качестве формулы профессионального развития первого менеджера можно распознать последовательность: Менеджмент - Менеджмент - Лидерство. Изначально лидер осваивает функции непосредственного управления людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и берет на себя функции управления организацией. Затем он делегирует эти функции, полностью сосредоточившись на функции позиционного лидера.

Список ссылок

Веснин В.Г. Менеджмент: Учебник. - М.: Уэлби Т.К., Изд-во Проспект, 2006
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд., Перераб. И доп. - М.: Издательство UNITY-DANA, 2002
Роббинс, Стивен П. Менеджмент, 8-е издание: Пер с англ. - М.: Издательство Вильямс, 2008
Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ. - СПб., 2009
Лафта Ю.К. Менеджмент: Учебник. разрешение. - 2-е изд., Перераб. И доп. - М.: Т.К. Велби, 2005
Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2004
Евтихов О. В. Стратегии и методы лидерства: теория и практика. - СПб.: Речь, 2006
Нефф Т. Дж. Уроки лидерства / Т. Дж. Нефф, Д. М. Цитрин; Пер. с англ. А.Ф. Николаева. - М.: ООО Издательство АСТ, 2005