Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Организационные структурные изменения

Содержание:

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает оптимальное достижение целей организации в данных условиях, т. е. Организационная структура управления (OMS) - одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенного таким образом, чтобы все процессы, происходящие в нем, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организаций, выбору их типов и типов, изучению тенденций изменений и оценкам соответствия задачам организаций - это показывает актуальность и важность данного тема в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. ОГУ также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленный на решение задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, работающими в них.

Сегодня в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения стабильности и способности к адаптации в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии технологий и технологий, в обеспечении высокого качества предоставляемых продуктов и услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолеваются инерция и застой в структурах управления, в существующей системе связей и отношений.

Понятие организационных изменений на предприятии и его потребности

Сейчас стало модно интересоваться организационными изменениями. Это связано с тем, что во многих фирмах изменение условий окружающей среды и технологий требует соответствующих организационных изменений. Утверждалось даже, что скорость, с которой происходят социальные изменения, и возрастающая сложность самой среды определяют необходимость частых организационных изменений. Исходя из этого, В. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен органически-адаптивными структурами, т. е. Адаптивными, быстро меняющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в единое целое усилиями. специалистов по согласованию и оценке задач.

Концепция организационных изменений была введена в теорию управления, и они происходят в самой системе управления.

Чем быстрее организация отреагирует на внешние изменения и осуществит ответные действия, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации - это процесс замены устаревших и неспособных выполнять свои функции новыми или дополнения их ранее не существовавшими с целью приближения ее возможностей к требованиям жизни. Отставание от него сказывается, прежде всего, на общих результатах его деятельности, приводит к сужению круга покупателей и заказчиков, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов продаж и, как следствие, выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно связаны с устаревшей структурой компании, ее системой управления, сбоями в обмене информацией, проблемами в кадрах, финансах, технологиях.

Чтобы приблизиться к критической точке, организация должна предпринять действия по обновлению своего основного бизнеса. Но даже если дела идут хорошо и организация находится на подъеме, ее все равно нужно обновлять, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс улучшения, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых разных точек зрения. Прежде всего, они плановые и внеплановые. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и исходя из этого заранее намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится проводить спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать спонтанным, неконтролируемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, доступным временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью противостоять шоку, вызванному изменениями.

Если изменения навязываются членам организации, они вызывают у них недовольство и снижают деловую активность; однако согласовывать отдельные вопросы с исполнителями не всегда возможно и целесообразно; тем не менее, по возможности рекомендуется делать это, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместному принятию решений, консультированию и т. д.

Способы проведения преобразований могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция

предприятия); организационные (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и стандартов); агитационно-просветительская (демонстрация достоинств, убеждение, объяснение); административные (принуждение, угроза наказания); экономические (материальные стимулы).

Направленность процесса трансформации и методы их реализации должны согласовываться друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и ее системой управления.

Любая трансформация требует наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Особо необходимо подчеркнуть роль лидера преобразований.

Именно он и его непоколебимая вера в бесконечность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время дальновидность и осторожность являются ключами к успеху.

Причины изменения организационной структуры

Улучшение организационной структуры предприятия в соответствии с изменившимися условиями - одна из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшим руководством организации в рамках своих основных обязанностей. Масштабные организационные изменения не осуществляются до тех пор, пока не будут твердо убеждены в наличии серьезных причин. Вы можете назвать несколько ситуаций, по отдельности или в сочетании, когда затраты на корректировку конструкции или разработку нового проекта оправданы.

¦ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта для организации является неприменение каких-либо других методов для снижения роста затрат, повышения производительности, расширения постоянно сокращающихся внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. Обычно в первую очередь принимаются такие меры, как изменение состава и уровня квалификации рабочих, использование более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в итоге руководители высшего звена приходят к выводу, что причина неудовлетворительной работы предприятия кроется в определенных недостатках организационной структуры управления.

¦ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается удовлетворительно функционировать только за счет чрезмерного изнурительного давления на нескольких топ-менеджеров. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не уменьшают нагрузку, не приводят к долгосрочному облегчению, тогда очень эффективным средством решения этой проблемы является перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения форм организации.

¦ Отсутствие перспективной ориентации. Дальнейшее развитие предприятия требует от топ-менеджеров все большего внимания к стратегическим целям, независимо от характера предприятия и вида его деятельности. И в то же время многие руководители высшего звена все еще продолжают посвящать большую часть своего времени операционным вопросам, и их решения, которые окажут влияние в долгосрочной перспективе, основаны на простой экстраполяции текущих тенденций в будущее. Топ-менеджер (или их группа) должен понимать, что его самая важная обязанность - дать предприятию возможность разработать и реализовать стратегическую программу в той степени, в которой это позволяет юридическая и экономическая независимость предприятия. Предоставление таких возможностей почти всегда связано с изменениями организационных форм, а также с внедрением новых или радикально измененных процессов принятия решений.

¦ Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном разрешении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какой бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или отделов, не отражает четко важность некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, должностей и полномочий, и т. д. Когда возникают глубокие и стойкие разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается в оптимальной форме, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа лидеров может эффективно действовать в рамках определенной структуры. Группа, которая их заменит, может счесть такую форму совершенно несовместимой с ее подходом к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, как показал опыт, обычно предшествуют крупномасштабным исследованиям организации, являются симптомами ряда причин, некоторые из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят за рамки его влияния.

Рост масштабов деятельности. Даже при стабильном ассортименте продукции, стабильных производственных процессах и продажах, а также при постоянном росте размеров предприятий существует необходимость в значительной реструктуризации. Также есть возможность адаптироваться к росту масштабов деятельности за счет небольших изменений в структуре. Тем не менее, если базовая структура останется неизменной, это затруднит координацию, менеджеры будут перегружены, а работа предприятия ухудшится.

Повышенное разнообразие. Расширение ассортимента продуктов или услуг, доступ к различным рынкам, дополнительное развитие новых производственных процессов привносят в организацию совершенно новые аспекты. Пока эти разнородные элементы относительно малы, их можно адаптировать к какой-либо части существующей конструкции. Но когда они приобретают огромные размеры - с точки зрения используемых ресурсов, потребностей, риска, будущих возможностей, - структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или более предприятий, даже одного и того же характера, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы дублирования функций, ненужного персонала, путаницы в распределении прав и обязанностей требуют немедленного решения. Слияние с более мелкими единицами обычно в меньшей степени влияет на структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения в базовой структуре становятся неизбежными. Если же два или более крупных предприятия объединятся, то следует ожидать серьезных структурных изменений.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области менеджмента начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования и планирование операций, дизайн и матричные формы построения и т. д.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, меняются процессы принятия решений. Некоторые отрасли массового производства, обрабатывающие отрасли, системы транспортировки и распределения, а также некоторые финансовые учреждения фактически были коренным образом преобразованы благодаря достижениям в области технологий управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказались в неблагоприятных условиях с жесткой и все более усиливающейся конкуренцией.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научно-технических изменений на организационную структуру было наиболее изученным и распространенным аспектом организационных изменений в последние годы. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост академических институтов, повсеместное распространение проектного менеджмента, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук в промышленных организациях.

Внешняя экономическая среда. Большинство промышленных предприятий находятся в постоянно меняющейся экономической среде. Некоторые изменения вносятся внезапно, в результате чего нормальная работа предприятия внезапно становится неудовлетворительной. Другие изменения, которые происходят медленнее и более фундаментальны, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или переходить на новые средства и методы управления деятельностью в прежней сфере. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение основных целей менеджмента, а значит, и новая организационная структура.

Сопротивление организационным изменениям и его причины

Строго говоря, преобразования, особенно стратегического характера, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают задержки в начале этого процесса, саботаж определенных мер, связанных с внедрением нововведений, и, как следствие,, наблюдается отставание по сравнению с запланированными сроками достижения целей. или даже их полная поломка.

Правда, поскольку у большинства организаций есть несколько центров силы, расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и обладающих разными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут разными.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных факторов: степени разрушения существующих устоев жизни, принципов и норм; скорость и интенсивность процесса изменений; характер и масштаб угрозы власти.

Давайте теперь рассмотрим основные причины сопротивления переменам. Условно их можно разделить на несколько групп, первая из которых должна включать экономические, связанные с потенциальной потерей дохода или его источников. В частности, это может включать боязнь перспективы безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот и привилегий. Экономические потери также могут быть связаны с большими затратами времени и денег в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, заставляющих людей сопротивляться изменениям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующий баланс сил, опасения за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Третью группу причин можно отнести к личным, связанным в основном с психологическими особенностями людей. Здесь можно говорить о силе привычки, инерции, страхе перед новым, неизвестным. Большинству людей не нравится, когда привычный ход событий нарушается. В процессе изменений неизбежно возникает угроза положения, личной власти, статуса, положения в организации, уважения в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может быть основано на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способности осваивать новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, мыслить и работать самостоятельно.

Наконец, существует большая группа социально-политических причин, характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и для всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как неуверенность людей в своей нужде, во многом из-за недостаточной информации об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Это может включать неудовлетворенность методами реализации преобразований, их наложением, внезапностью реализации, недоверие к инициаторам изменений; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить старые добрые порядки и традиции, уверенность большинства членов организации в том, что грядущие изменения идут исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, дававших возможность надолго почивать на лаврах, окостенение, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера и преобладание авторитарных методов руководства.

Наряду с сопротивлением так же часто будет найдена поддержка переменам. Изменения обычно происходят легко, когда люди чувствуют разницу между эффективностью работы, которую они делают, и эффективностью работы, которую, по их мнению, они должны делать.

В частности, изменение обусловлено:

кадровые изменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления, надеется, что в новых условиях они смогут проявить свои творческие способности, способности и компетентность;
изменения в технологии или условиях окружающей среды, поскольку такие изменения обычно подчеркивают существующие недостатки и тем самым выявляют резервы повышения эффективности.

Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из указанных выше обстоятельств приводит к изменениям в структуре и может в равной степени указывать на необходимость пересмотра основной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть созданы независимо друг от друга. Однако приоритет отдается целям, задачам, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Это связано с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях носят скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и эффективно функционировать чаще всего является результатом:

принимаются необоснованные стратегические решения;
предприятия пытаются продолжить свою деятельность в неэкономичных объемах;
нет возможности организовать выпуск новых товаров или товары, которые не продаются, производятся и не в нужном месте;
фирмы с одним рынком сбыта не могут диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков увеличивает эффективность организации за счет увеличения производительности и хотя бы временно сдерживает рост затрат, увеличивает прибыльность. Улучшение организационных форм часто способствует выработке новых и более эффективных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то и стратегия не может быть успешной без соответствующей структуры. Практически на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда реализации хорошо продуманных стратегических планов препятствовала организационная структура, которая задерживала их реализацию или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время статический подход практиковался для разработки структуры организации и корректирующих изменений. Были определены задачи текущей деятельности предприятия, которые затем были агрегированы по возрастающим уровням в виде традиционной пирамиды. Теперь ни одна организационная структура крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Он обязательно должен отражать возможные изменения основной задачи предприятия, целей и стратегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь между стратегией и структурой лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс изучения стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировки структуры, независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа обычно состоят из пяти этапов.

Первый этап - прояснение целей предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и однозначный ответ на вопрос о задачах предприятия во многом определяет общую структуру. Почти всегда можно дать четкий и однозначный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение проблемы может ограничиться установлением проектных параметров.

Второй шаг организационного анализа - выявление переменных, которые существенно влияют на выполнение задачи. Этот этап требует глубокого анализа экономической и производственной структуры предприятия и его основных компонентов. Это также требует анализа среды, в которой работает предприятие или планируется его деятельность. Изучение этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно обеспечить соответствие текущих целей основной цели предприятия, а программ - ключевым факторам успешной работы. Это важно, потому что цели и планы имеют прямое влияние на организационную структуру, определяя приоритеты и ценность ранее принятых решений. Любой организационный проект включает в себя неизбежные изменения. У вас могут быть разные отношения между производственной эффективностью и инновациями, между объемом продаж и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия - фундаментальная основа для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации соответствует задачам, целям и факторам, от которых зависит успех ее функционирования. Для этого необходимо внимательно изучить существующую формальную структуру, выявить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Сложным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезная нехватка рабочих по определенным специальностям не может быть компенсирована достаточно быстрой подготовкой рабочих внутри предприятия или наймом извне, что нельзя игнорировать при распределении функций внутри существующей структуры. Исследователь также изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - чтобы установить, как они способствуют реализации задачи, цели и стратегических программ. Рассмотрены вероятность и обоснованность изменений самих процессов. Анализ организации и среды предоставляет огромное количество информации, которую необходимо оценить, чтобы принять решение о структуре, что является заключительным этапом аналитического процесса.

Разработка такого решения - очень сложный, почти полностью эмпирический процесс. Структура крупных организаций стала необычно запутанной из-за множества изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений увеличивается настолько, что они ищут не столько конкретную, постоянную структуру, сколько временную, отражающую определенный этап в развитии организации. И наконец, закрепленная в схемах и уставах структура занимает все меньше места в проектах организации. Информационные потоки, процессы принятия решений, графики или сроки проектов становятся все более важными источниками информации о ролях и распределении прав и обязанностей. Структуру можно выбрать и понять только при широком комплексном подходе к изменениям на предприятии и его среде.

Опыт показывает, что процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен включать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может быть основан на сравнении конкурирующих или связанных организаций, представляющих другие области экономической деятельности;
разработка генерального плана совершенствования организационной структуры;
гарантия того, что программа нововведений содержит самые простые и конкретные предложения по изменениям;
последовательное внедрение запланированных изменений. Небольшие изменения имеют больше шансов на успех, чем серьезные изменения;
поощрение повышения осведомленности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою вовлеченность и, следовательно, повысить их ответственность за предполагаемые изменения.

При разработке принципов и методологии проектирования управленческих структур важно отойти от идеи структуры как замороженного набора органов, соответствующих каждой специализированной управленческой функции. Организационная структура управления - понятие многогранное. Он, в первую очередь, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Это также включает: состав единиц, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем уровням; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Коммуникация, информационные потоки и рабочий процесс в организации являются важными элементами структуры управления. Наконец, организационная структура - это система поведения, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные отношения для решения общих проблем.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системный подход, целевое управление, организационное моделирование) с обширной экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто будет практически внедрять и использовать спроектированный организационный механизм. Вся методология проектирования конструкций должна основываться на четкой формулировке целей организации. Сначала - цели, а потом - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее разнообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при построении структуры управления:

осуществить разделение организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлению деятельности по реализации стратегии. Определите, какие виды деятельности линейны, какие регулярны;
определить расстановку сил постов. Определить уровни иерархии;
определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры выявляются следующие вопросы:

формализация управления, то есть сколько формального взаимодействия необходимо.
уровень принятия решений: где, кто, когда.
систематическая организационная структура

А. Файоль сформулировал принципы хорошей организации:

единство управления - вне зависимости от структуры, за все отвечает один человек;
скалярный метод делегирования полномочий. Полная ответственность подразумевает право не только управлять, но и делегировать полномочия;
единство подчинения - у каждого только один начальник;
принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условной ответственности;
масштаб управления, количество подчиненных ограничено; Оперативность и надежность каналов связи;
принцип ориентации - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
селективность - менеджер получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирующих действий;
разграничение труда: линейный, штабной принцип; квалифицированная и низкоквалифицированная рабочая сила;
сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные компоненты (налоговик, специалист по учету материальных ценностей и др.);
контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением заказов;
планирование предшествует делу;
гибкость - конструкция соответствует ситуации;
доступность уровней управления - у сотрудника есть возможность связаться с любым менеджером по рабочим вопросам.

Все это требует тщательно разработанной пошаговой процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных единиц и форм их согласования.

Методы, использовавшиеся до недавнего времени для построения организационных структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием и чрезмерным использованием стандартных решений, что привело к механическому переносу использовавшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Часто административный аппарат на разных уровнях повторял одни и те же схемы, набор функций и состав подразделений, которые различались только размерами. С научной точки зрения слишком узкое толкование получили самые начальные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и сочетания в разных условиях; упор на выполнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач; устаревшие схемы и состояния как средние значения существующих организаций без анализа их слабых сторон и пригодности.

Одним из основных недостатков применяемых методов была их функциональная направленность, жесткая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся нестабильными. Поэтому цели и взаимоотношения различных звеньев системы управления часто приобретают большее значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придающий большое значение научно обоснованному определению функций управления и стандартов численности персонала как части общего процесса формирования организационной и управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы организационного дизайна. Прежде всего, это предполагает первоначальное определение системы целей организации, определяющих структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Разнообразие целей как на самом высоком, так и на среднем и низшем уровнях организации, как правило, не может быть сведено к одной единице. Основное предназначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночного спроса на продукцию и услуги, в любом случае каждая цель отражает один из объективно необходимых аспектов функционирования и развития организации. система. При этом соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует иметь в виду, что организационная структура является комплексной характеристикой системы управления.

В единой системе также следует учитывать различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились только в последние годы. Эти методы имеют различный характер, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные задачи построения организационной структуры управленческого аппарата и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально. Включает в себя постановку целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность сотрудников), разработку регламентирующих процедур, документов, фиксирующих и регламентирующих форм, методов.

Весь этот процесс можно разделить на три основных этапа:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и взаимоотношений между ними;
регулирование организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку определяет основные характеристики организации, а также направления, по которым осуществляется более глубокое проектирование как организационной структуры, так и других важных аспектов системы. (внутриорганизационный экономический механизм, методы обработки информации, кадровое обеспечение).

Основные характеристики организационной структуры, которые определяются на этом этапе, включают цели производственно-экономической системы и проблемы, которые необходимо решить; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их выполнение; количество уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений организации с окружающей средой; требования к хозяйственному механизму, формам обработки информации, штатному расписанию организационной системы.

Основной особенностью второго этапа процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - является то, что он предусматривает реализацию организационных решений не только в целом для крупных линейных структур. -функциональные и программно-целевые блоки, а также до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение между ними конкретных задач и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, офисы, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделены линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третий этап - регулирование организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управления. Он включает: определение состава внутренних элементов основных единиц (бюро, групп и должностей); определение проектной численности единиц, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работы между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработка процедур выполнения управленческой работы в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных рабочих комплексов; расчеты управленческих затрат и показателей эффективности аппарата управления в разрезе проектируемой организационной структуры.

Структура управления производственно-экономической организацией как объект проектирования представляет собой сложную систему.

Он сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административные и организационные взаимодействия, которые поддаются прямому анализу и рациональному дизайну, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к работе и стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде проблемы формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная задача, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке лучшие варианты организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль в рассмотрении, оценке и принятии на практическую реализацию наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных дополнительных методов:

аналогии;
экспертно-аналитический;
структурирование целей;
организационное моделирование.

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые зарекомендовали себя в организациях со схожими организационными характеристиками (цели, тип технологии, особенности организационной среды, размер и т. д.) По отношению к проектируемой организации. Метод аналогий включает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей ценностей и тенденций изменения основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления, которые на основе конкретного опыта или научного обоснования, докажем свою эффективность для определенного набора начальных условий. Второй подход - это, по сути, типизация наиболее общих фундаментальных решений о характере и соотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях функционирования организаций этого типа в конкретных отраслях, а также разработка индивидуальных нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций и производств.

Типизация решений - это средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, регулярно пересматриваться и корректироваться и, наконец, допускать отклонения в тех случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых соответствующий стандарт имеет форму организационная структура управления.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других сотрудников с целью выявления специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления, а также разработать рациональные рекомендации по ее формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов рационального управления, экспертных заключений, а также обобщения и анализа самых передовых тенденций в области управления организацией. Этот метод, который является наиболее гибким и всеобъемлющим, используется в тесном сочетании с другими (особенно с методами аналогий и структурирования целей) и имеет различные формы реализации. В первую очередь, это выполнение диагностического анализа особенностей, проблем, узких мест в системе управления существующей производственно-экономической организации или в организациях, аналогичных вновь созданной, с целью организационного решения проблемы. выявили проблемы в разработанной структуре управления. Сюда же входит проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа индивидуальных особенностей построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическими и математическими методами (ранговая корреляция, факторный анализ обработки списков и т.д.).

Экспертные методы также должны включать разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на лучшем управленческом опыте и научных обобщениях, выполнение которых направляет деятельность специалистов по выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию систем управления организацией. Принципы формирования организационных структур управления - это конкретизация более общих принципов управления (например, единоначалие или коллективное руководство, специализация и т. д.). Примеры современных принципов формирования организационных структур: построение организационной структуры на основе системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программного целевого управления и ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их оптимальной организации. К таким описаниям относятся, в частности, технология маршрутизации выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах выполнения управленческой работы и регламентирующая порядок их выполнения.. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и лучшим практикам управления организацией, а также необходимому уровню количественных и качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, в этом случае, табличная представление о преимуществах и недостатках каждого из вариантов будет проводится с целью их последующего обсуждения и анализа.

Заключение

Для достижения этой цели была определена основная задача - разработка программы организационных изменений.

В работе решены следующие задачи:

изучил и проанализировал мировую и отечественную практику проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;
проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;
проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительная работа предприятия (снижение прибыли), небольшой ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, низкая степень удовлетворенности потребителя. востребованность, недостаточная квалификация руководства и менеджеров компании.

В заключение следует подчеркнуть, что организационные изменения могут служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентного лидера внедрение организационных изменений является мощным средством повышения производительности и эффективности предприятия.

Список литературы

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений единиц управления предприятий в формах управления. Руководство. - М.: ГАУ, 2005
Аккофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2003
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1998
Астахов А.С., Головко И.К. Прорывные технологии и школа В. Эрхарда. - М.: 1998
Большаков А.С. Менеджмент. СПб. Питер, 2004
Боуман К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: UNITI, 2005
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для студентов специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2003
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1998
Виханский О.С., Наумов А.И. Управление. - М.: Гардарика, 2004
Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2002