Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Организационная структура предприятия: принципы формирования и основные факторы развития

Содержание:

Введение

Определенная организованность наблюдалась даже на этапе индивидуального труда ремесленника. Он возник из повторяющихся производственных функций, выполняемых мастером для достижения конечной цели своей работы. Устойчивое выполнение производственных функций и образует простейшую форму организации производственного процесса, то есть его исходную структуру, которая до сих пор существует в скрытом состоянии. В основе этого явления лежало кооперативное производство, развитие которого привело к выделению управленческих функций, образующих организационную структуру.

Таким образом, основным фактором формирования организационной структуры управления производством стало разделение труда, возникновение управленческой функции. Совместная работа, кооперация рабочей силы породила новый тип отношений, который сложился как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

На этапе производства машин было полное разделение функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций менеджеры. Есть косвенный контроль с помощью заявлений, отчетов, отчетов и т.д. Налаживается обратная связь. Все это, а особенно рост масштабов производства, способствовали быстрому развитию организационных структур управления.

Управленческая структура организации, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной таким образом, чтобы все процессы, происходящие в ней, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и типов, изучению тенденций изменений и оценкам соответствия целям организаций.

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимать структуру работы, отделы и функциональные подразделения. Организация работы и люди сильно влияют на поведение рабочих. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают ставить перед организацией цели, ориентированные на их достижение. Вот почему необходимо с разных сторон ознакомиться со структурным подходом, который используется в разных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контроля, децентрализации и ведомственности.

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, работающими в них.

Разделение труда

Изучение схем формальных организаций показывает, что существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Менеджер высшего уровня управляет деятельностью менеджеров среднего и низшего звена, т.е. формально он имеет больше полномочий и статуса. Так менеджмент представлен вертикальным разделением труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с глубокой иерархией организации. Чем больше шагов между высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, расположенных в иерархическом порядке. Власть распределяется между должностями и лидерами на этих должностях. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять широкие отношения, существующие внутри организации, вам необходимо сформулировать макро-цель.

Макроориентация в первую очередь касается всей организации, а не того, что связано с отдельными видами работы, существующими в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными подразделениями. Чем больше в организации различных областей, требующих специальных знаний и навыков, тем сложнее она становится по горизонтали.

Горизонтальная специализация фокусируется на дифференциации функций и включает в себя: определение работы (соединение различных отдельных задач) и определение взаимосвязи между различными типами работы, которые могут выполняться одним или несколькими разными людьми.

Охват контроля - это количество подчиненных, которые подчиняются одному менеджеру. Функционализация - это множество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. В этом случае сотрудники, связанные с функциями, могут быть определены как бухгалтеры, администраторы, менеджеры производственных звеньев и т. д.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации в разных местах, регионах. В этой структуре коммуникации координация и контроль становятся все более и более сложными.

Следует различать масштаб и глубину работы. Масштаб работ - это количество выполненных работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий объем работы, чем сотрудник, выполняющий четыре разных задания. С точки зрения глубины работы это определение относится к степени контроля, которую сотрудник использует, чтобы изменить или повлиять на свою работу. Глубина контроля носит личный характер, она может быть равной, более или менее на одном организационном уровне. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работы, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим бухгалтерским учетом производства. Или, например, аналитик-исследователь в компании выполняет значительное количество операций и не контролируется администрацией систематически. Однако у него достаточно широкий масштаб работы и большая глубина. При решении конкретных задач разделения труда в структуре управления необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и объем выполняемых работ, но и их глубину.

Типы коммуникации в структуре управления

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый - это суть взаимоотношений относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с определенными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие как полномочия: линейный персонал, штабной и функциональный. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для исполнения другими участниками организации (подразделений). Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если тому или иному сотруднику аппарата управления предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются линейными руководителями, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми вышеупомянутыми компонентами OSU существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них (скажем, количество элементов и уровней, количество и характер связей и полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех другие. Итак, если руководство организации принимает решение о введении в ОГУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого до этого никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будут переданы? новый отдел решаете? кому он будет напрямую подчиняться? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая услуга? какие полномочия возложены на сотрудников нового отдела? какие формы коммуникации следует установить между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; Следствием этого часто является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Принципы формирования и влияющие факторы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования структуры управления, развитию которой в дореформенный период посвящались многие работы отечественных авторов. Основной из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а значит быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между руководящими органами и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и сфера контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или реструктуризации) структуры управления множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.

Основным фактором, задающим возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации во многом различаются. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и плоскими и т. д.. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложная, чем у небольшой фирмы, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, есть нет необходимости конструировать формальные конструктивные параметры. По мере роста организации, а следовательно и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), Слаженная работа которых требует координации. и контроль. Построение формальной структуры управления, четко определяющей роли, отношения, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования структур управления. На этапе зарождения организации управление зачастую осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На этапе зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только эта фирма приобретается или переходит в собственность другой компании, которая адаптируется). структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда фирма присоединяется к какой-либо ассоциации, скажем, ассоциации, концерну и т. д., Происходит перераспределение функций управления (некоторые функции, конечно, централизованы), следовательно, структура управления фирмой также меняется. Однако даже если предприятие остается независимым и независимым, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), ему необходимо внести ряд изменений в свою структуру управления.. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации электронного интеллекта, то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или сокращению объема работ по количество функций на среднем и нижнем уровнях. В первую очередь это касается координации работы подчиненных подразделений, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных вычислительных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при сокращении количества уровней управления на предприятии.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют виртуальными компаниями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность работы этих фирм достигается за счет гибких электронных коммуникаций, основанных на информационных технологиях, которые пронизывают буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Структуры систем управления

На промышленных предприятиях используются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штаб-квартира) и матричная.

При линейной структуре производственное подразделение любого уровня возглавляет лидер - единый менеджер, который выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику по всем вопросам. Так формируется подчиненность руководителей разного уровня по вертикали (линии), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, позволяющих управлять быстро и эффективно. Он самый простой: у него один канал связи (по вертикали), у каждого подчиненного только один начальник. Это способствует четкому и эффективному управлению, повышает ответственность руководителя за результативность работы возглавляемого им подразделения.

Но такая структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов невелик, а производственных связей мало. Когда масштабы производства больше, а круг решаемых задач увеличивается, технический и организационный уровень повышается, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может все знать и, следовательно, не может хорошо управлять. Управление крупносерийным производством со сложными связями построено по функциональной структуре.

Его суть заключается в том, что выполнение определенных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями.

Таким образом, наряду с линейной, действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан одновременно выполнять указания своего линейного руководителя и функционального специалиста. С функциональной структурой управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения особых вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб к одному производственному подразделению или одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, ответственность исполнителей за исполнение своих обязанностей снижается за счет обезличивания.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры во многом устраняются в линейно-функциональной (штабной).

Специалисты формируют штаб под линейным руководством, который готовит для него данные для грамотного решения особых вопросов. В этом случае функциональные органы подчиняются линейному руководителю. Их заказы производственным единицам передаются только после согласования с последними. Это дает возможность более грамотно решать вопросы. Но при линейно-функциональной структуре управления нагрузка на линейного руководителя, который должен играть роль посредника между функциональными службами и подчиненными производственными единицами, резко возрастает. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задачи функциональным службам, разрабатывает решения и выдает команды сверху вниз.

В настоящее время лидирующую роль в отрасли играет линейно-функциональная (штаб-квартира) структура. Эта структура основана на линейном управлении. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления сайтом влияние функциональных сервисов незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромный объем работы по планированию, технической подготовке производства и принятию управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления также имеет ряд недостатков, которые становятся особенно заметными в связи с расширением производства и усложнением производственных отношений. Чем крупнее производство и разветвленный аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейного руководителя. Кроме того, нет прочных связей между функциональными службами в структуре, что приводит к плохой совместимости и параллелизму.

Современный этап экономического развития сопровождается увеличением масштабов, сложностью и быстрыми изменениями производства. Дальнейшее совершенствование менеджмента в области структур идет в направлении их совмещения. В промышленности широко используются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы экономическим единицам по их узкому кругу вопросов напрямую, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, поскольку последние в первую очередь обеспечивают их интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на органы управления высшего уровня.

На многоцелевых предприятиях требуется создание специального органа для управления целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих вертикальное управление, создаются горизонтальные целевые органы управления. Такая структура управления называется матрицей.

Матричная структура объединяет два типа структур: линейную и программно-целевую. Вертикально (линейная структура) доска строится для отдельных сфер деятельности (производство, снабжение, сбыт и т. д.). По горизонтали (программно-целевая структура) управляются программы, проекты, темы. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, назначается ответственный исполнитель в каждом профильном подразделении, организовывается специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается за счет создания целевых подразделений, в которых объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Программа менеджер определяет, что должно быть сделано и когда, кто и как будет выполнять ту или иную работу решается линейным менеджером.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемных форм управления. Эти формы способствуют развитию творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более эффективного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.

Структура управления проектами предусматривает централизованное управление всем ходом работы по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которых требует участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. Для реализации проекта создается координационная группа. Группу возглавляет координатор. Специалисты, выделенные в координационную группу, продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически собираясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет разную структуру, поскольку каждая производственная фирма вырабатывает свою программно-целевая структура управления с учетом специфики производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения самых разных задач:

разработка маркетинговых программ;
повышение качества продукции;
подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;
повышение творческой активности специалистов по созданию новых продуктов и др.

Дивизиональная или обособленная структура управления также получила широкое распространение.

При такой структуре руководитель производственного отдела обязан готовить производство, рационально организовывать труд, с оптимальным использованием сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и контролировать работу подчиненных. В структуре используются элементы управления целевой программой. Ответственность за планирование и контроль производства несет руководитель производственного отдела. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровень затрат на производство и продажу, совершенствование системы продаж, координацию деятельности функциональных служб.

Заключение

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых управленческих структур стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, которые организации адаптируют к конкретным условиям своего функционирования. Тем не менее, основная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится проще и гибче, чем предыдущие.

При этом названы следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

сокращение численности подразделений и их укомплектование более квалифицированными кадрами;
сокращение количества уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, включая графики и процедуры, на запросы потребителей;
создание условий для гибкой сборки изделий;
минимизация запасов;
быстрое реагирование на изменения;
гибко перенастраиваемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные отношения с клиентами.

Нет сомнений, что в ближайшем будущем мы столкнемся с самыми разнообразными структурами, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности компании: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008
Баженов Ю.К. Управление организацией: метод. Рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. - М: Дашков ик, 2014
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008
Бобыкин В.И. Новое руководство. Управление предприятием на высшем уровне. - М.: Экономика, 2014
Бир С. Наука менеджмента / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2008
Боссиди, Л. Искусство эффективного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М: Хорошая книга, 2009