Реферат на тему: Матрица технологий отрасли: влияние на развитие экономики, состав и анализ

Содержание:

Введение

В качестве объекта исследования в данной работе было выбрано открытое акционерное общество  НК Роснефть. Выбор обусловлен тем, что эта компания является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира. 

Более того, компания входит в список стратегических предприятий России, в связи с чем рассмотрение именно этого объекта представляется наиболее интересным. Благодаря анализу станет понятно, что такое организация, мы увидим ее сильные и слабые стороны, ее возможности и угрозы.       

Инструменты для стратегического анализа макросреды

Макросреда включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальные и культурные компоненты, научное, техническое и технологическое развитие, инфраструктура. 

Макросреда обладает следующими свойствами: 

• макросреда - это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;  
• макросреда создает общие условия и не является специфической для компании.

Важно помнить, что все компоненты макросреды находятся во взаимодействии.

Кроме того, степень воздействия отдельных компонентов среды на разные организации различается в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т. д.

Инструменты стратегического анализа макросреды включают:

• ШАГ - Анализ отрасли (движущие силы отрасли)
• ШАГ - это аббревиатура названий таких факторов: социальный (S - социальный ), технологический (T - технологический ), экономический (E - экономический ), политический (P - политический ).         
• ШАГ- анализ можно рассматривать как вариант системного анализа, поскольку факторы, относящиеся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. Коэффициенты анализа STEP..      
• ШАГ- анализ помогает изучать поведение внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценено влияние на организацию всех четырех факторов. 

Движущие силы отрасли - это силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер изменений в отрасли. Движущими силами могут играть различные факторы. Некоторые из них представляют собой нечто особенное, неповторимое, другие - достаточно универсальные.  

Анализ движущих сил включает два этапа:  определение самих движущих сил и  определение степени их влияния на отрасль.

Многие факторы могут иметь огромное влияние на отрасль. Эти факторы называются движущими силами. Некоторые из них представляют собой нечто особенное, другие можно объединять в группы.  

Наиболее распространенные движущие силы:

1. Изменение долгосрочных тенденций экономического роста отрасли.
2. Изменение состава потребителей и способов использования товаров.
3. Внедрение новых продуктов.
4. Технологические изменения.
5. Изменения в системе маркетинга.
6. Выход или уход с рынка крупных фирм.
7. Распространение ноу-хау.
8. Растущая глобализация отрасли.
9. Изменение структуры затрат и производителя
10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированной продукции к стандартной (или наоборот).
11. Влияние изменений законодательства и государственной политики.
12. Изменение социальных ценностей, ориентации и образа жизни.
13. Снижение влияния факторов неопределенности и риска.

Стратегические инструменты анализа микросреды

Микросреда - это непосредственное окружение компании, среда, в которой она непосредственно работает. 

Микросреда обладает следующими свойствами: 

• микросреда специфична для организации;
• сама организация может оказывать значительное влияние на содержание и характер взаимодействия с микросредой.

Инструменты стратегического анализа микросреды включают конкурентный анализ, который включает:

• Модель 5 сил М. Портера;
• Промышленность КФУ;  
• Модель 5 сил М. Портера.

Эта модель оценивает пять ключевых факторов, которые могут повлиять на результаты деятельности фирмы: их необходимо учитывать, на них стоит влиять и их статус следует контролировать. Модель Майкла Портера включает следующие 5 сил:

1. соперничество компаний, существующих в отрасли: проявляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров для входа в отрасль; 
2. риск входа потенциальных конкурентов: он создает опасность для прибыльности компании (если этот риск невелик, компания может поднять цену и увеличить выручку) и зависит от высоты барьеров для входа в отрасль;
3. угроза со стороны товаров-заменителей: наличие полностью заменяющих продуктов представляет собой серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Цена, которую покупатели готовы платить за продукт или услугу, частично зависит от альтернатив, доступных на рынке. Когда на рынке существуют продукты, близкие к замене, покупатель будет склонен переключиться на такие продукты, если цены на исходные продукты увеличиваются;     
4. - давление со стороны поставщиков: есть ли у них угроза поднять цены, вынуждая компании сокращать объемы поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 
5. власть потребителей создает угрозу давления на цены из-за необходимости повышения качества или обслуживания. 

Ключевые факторы успеха в отрасли (KFU) - это действия по реализации стратегии, конкурентных возможностей и производительности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться достичь), чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.  

KFU - это факторы, на которые фирмам следует обратить особое внимание, поскольку они определяют успех (или неудачу) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, которые напрямую влияют на ее прибыльность. 

Ключевые факторы успеха варьируются от отрасли к отрасли. Кроме того, они могут меняться со временем в одной и той же отрасли под влиянием изменения общей ситуации в ней. В таблице 2 представлены основные группы КФУ. Очень редко можно определить более трех или четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли в конкретный момент времени. И даже среди этих трех или четырех KFU обычно наиболее важны только один или два.        

Инструменты системного анализа

Ситуационный анализ включает: стратегический анализ затрат, SWOT- анализ и оценку конкурентной позиции фирмы.   

Анализ стоимости фокусируется на относительной ценностной позиции фирмы по отношению к ее конкурентам. Первичный аналитический подход к такому анализу - построение цепочки создания стоимости для отдельных действий, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных пользователей. Выделяют основные и вспомогательные направления деятельности компании. При проведении анализа затрат оцениваются затраты на каждый вид деятельности и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и затратах между компаниями-конкурентами возникают, в том числе, из-за деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим при оценке конкурентоспособности компании с точки зрения цен и затрат учитываются не только затраты самой компании, но и затраты поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка создания стоимости производителя является частью бизнес-системы, которая начинается в цепочке создания стоимости поставщика и заканчивается в цепочке создания стоимости потребителя.      

Самый сложный этап анализа затрат - это получение информации о стоимости и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа могут служить информация из открытых годовых отчетов компаний, исследовательские материалы консалтинговых компаний и информация, полученная в результате бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. 

SWOT- анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, полученная в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Сильные (S) и слабые (W) факторы внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) - это факторы окружающей среды. Данном матричный анализ представлен в таблице 3.       

SWOT- анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и не пора ли компании пересмотреть свой вывод о слабости того или иного ресурса или опасности конкретной угрозы. 

SWOT- анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если он дает информацию о том, какие ресурсы и возможности потребуются компании в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, сохранятся ли текущие сильные стороны компании таковыми в будущем, есть ли пробелы в ресурсная база компании, которую необходимо заполнить. Другими словами, SWOT- анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании. 

Последний этап ситуационного анализа - оценка конкурентной позиции фирмы. Для этого нужно ответить на вопросы: 

1. адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;
2. как стратегия соотносится с факторами будущего успеха;
3. насколько стратегия защищена от конкурентных сил;
4. способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;
5. следует ли компании опасаться атак со стороны конкурентов;
6. нужны ли дополнительные действия для улучшения ценностной позиции, накопления положительных возможностей.

Заключение

ОАО  НК Роснефть - вертикально интегрированная компания, в которой применяется стратегический подход к управлению. В состав компании входит большое количество горнодобывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, что позволяет организовать деятельность максимально эффективно. ОАО Роснефть - одна из крупнейших нефтяных компаний мира, что уже говорит об эффективности проводимой компанией политики и необходимости стратегического управления ею.      

Среди российских компаний ОАО Роснефть находится на третьем месте по таким показателям, как доля рынка и объем продаж.  

Компания имеет ряд очень сильных сторон, при умелом использовании которых можно добиться значительных преимуществ перед конкурентами. Но, с другой стороны, наличие угроз вынуждает руководство компании постоянно отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде, чтобы своевременно реагировать и предотвращать нежелательные последствия. 

Конечно, успех любой компании зависит еще и от того, кто ею руководит, от того, насколько эти люди способны правильно оценивать ситуацию и принимать правильные решения в нестабильной внешней среде.

Если компания будет придерживаться принятой политики, то в ближайшее время сможет реализовать свои самые перспективные планы - войти в тройку лидеров ведущих мировых энергетических компаний.

Список литературы

1. Голубков Е.П.. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2008
2. Боуман К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: UNITI, 2008
3. Виханский O.С. Стратегический менеджмент: учебник. М: Гардарика, 2014   
4. Цеканский АН. Стратегический менеджмент - основа успешного бизнеса // Управление персоналом. 2013
5. Ходзич МВт. Вестник // Основные концепции стратегического планирования как функции стратегического управления. 2008
6. Оценка диверсифицированного портфеля с помощью матричного анализа: электронный журнал. 2014
7. О преобразовании ГП Роснефть в открытое акционерное общество Нефтяная компания Роснефть 2000