Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Источники возникновения социальных конфликтов

Содержание:

Введение

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в организации в целом. При этом депрессивные состояния отмечаются у рядовых рабочих и руководителей разного уровня, возрастает степень конфликтности в трудовых коллективах.

Трудовые конфликты означают значительные расхождения интересов и норм поведения сотрудников, которые могут иметь место как в скрытой, так и в явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако анализ их причин показывает, что в основе конфликтов обычно лежат недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовом коллективе предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

отсутствие четкого распределения функций, полномочий и ответственности как по подразделениям, так и по всему предприятию;
недоработка четких критериев эффективности работы сотрудников создает условия для произвола руководителей, порождая вертикальные конфликты между сотрудниками разного уровня, снижая при этом мотивацию к высокопроизводительной работе;
недостаточная осведомленность сотрудников не позволяет им эффективно выполнять свои обязанности, но в то же время способствует росту слухов, что влечет за собой стрессовые условия среди персонала;
нерациональное распределение работы по отделам. Это создает хронические стрессовые состояния как для менеджеров, так и для простых рабочих;
необоснованное нормирование, нерегулярная поставка комплектующих для производства, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т. д. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.
должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты на кризисном предприятии перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

Понятие и виды конфликта

Как и многие другие концепции, конфликт имеет множество интерпретаций и определений. Один из них такой:

Конфликт - это отсутствие соглашения между двумя или более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы ее точка зрения или цель была принята, и препятствует тому, чтобы другая сторона сделала то же самое.

Различия между людьми во взглядах, несоответствие восприятия и оценок тех или иных событий часто приводят к противоречивой ситуации. Если к тому же текущая ситуация представляет угрозу достижению цели хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Довольно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда достаточно какой-то мелочи: неудачно произнесенного слова, мнения, то есть инцидента - и может начаться конфликт.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, аргументами, враждебностью, войной и т. д. В результате возникает мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, что его следует по возможности избегать и что он должен быть немедленно решен, как только он возникает.

Существует мнение, что даже в хорошо управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда бывает положительным. В некоторых случаях это может помешать удовлетворению потребностей отдельного человека и достижению целей организации в целом. Например, человек, который спорит на заседании комитета только потому, что не может удержаться от спора, может снизить удовлетворение потребности в принадлежности и уважении и, возможно, снизить способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными в том, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить множество точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свое мнение. свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактической реализации.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или это может быть дисфункциональным и приводить к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта во многом зависит от того, насколько эффективно им управлять. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от критериев, взятых за основу.

Итак, любой конфликт (как частный случай взаимодействия) можно описать с помощью основных параметров взаимодействия.

Ценности взаимодействия. Любое взаимодействие наделяется его участниками тем смыслом, который они сами видят в нем или хотели бы видеть. Ценностная сторона человеческого взаимодействия, по сути, поднимает вопрос почему или почему. Независимо от того, сами ли участники взаимодействия формулируют этот вопрос и дают на него осознанный ответ, у них всегда есть доминирующие ценности, которыми они руководствуются, создавая определенную модель их поведения во взаимодействии.

Интересы участников взаимодействия. Каждый человек попадает в ситуацию взаимодействия со своими интересами. Некоторые из них люди считают для себя целями, без реализации которых данная ситуация перестает их удовлетворять.

Средства (пути, способы) достижения цели. Наличие определенных целей также предполагает наличие или поиск соответствующих средств, методов, способов их достижения. Вопрос о методах влияет на процедурный аспект взаимодействия, его организацию - как это делается.

Потенциал участников взаимодействия. Успешное решение задач взаимодействия предполагает наличие у его участников уровня компетентности, суммы знаний, набора навыков (пусть и простейших), необходимых для его реализации физических возможностей, то есть их потенциал соответствует набору предъявляемых требований. по взаимодействию.

Правила взаимодействия (ожидаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила поведения по отношению друг к другу и т. д.).

По каждому из этих параметров взаимодействия могут возникнуть противоречия и конфликтные ситуации.

Способы разрешения конфликтов

Есть несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

структурный;
межличностный.

Простое различие характеров не следует считать причиной конфликтов, хотя, конечно, оно тоже может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в целом это лишь один из факторов. Вам нужно начать с анализа реальных причин, а затем применить соответствующую методологию.

Структурные методы.

Уточнение требований к должности.

Это один из лучших методов управления для предотвращения дисфункционального конфликта. Необходимо уточнить, каких результатов ждут от каждого сотрудника и отдела. Следует указать такие параметры, как уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также четко определенные политики, процедуры и правила. Более того, руководитель не разбирается в этих вопросах для себя, а доводит их до подчиненных, чтобы они понимали, чего от них ждут в той или иной ситуации.

Механизмы координации и интеграции.

Это еще один метод управления конфликтами. Один из наиболее распространенных механизмов - это подчинение. Установление иерархии полномочий оптимизирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если у двух или более подчиненных возникнут разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, связавшись с генеральным директором с просьбой принять решение. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный знает, чьи решения он должен выполнять.

Не менее полезны инструменты интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межведомственные встречи. Например, когда в одной из компаний возник конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом продаж и производственным отделом - была организована промежуточная служба по согласованию объемов заказов и продаж.

Межсекторальные цели всей организации.

Эффективная реализация этих целей требует объединенных усилий двух или более сотрудников, отделов или команд. Идея этой техники состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на общую цель. Компания Apple Computer всегда раскрывает содержание сложных корпоративных целей для достижения большей согласованности среди сотрудников. Не менее ярким примером является McDonalds, у которого есть сеть недорогих ресторанов быстрого питания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Он считал (и, по-видимому, до сих пор считает), что действительно предоставляет услуги людям с ограниченными ресурсами, и эта социальная миссия придавала большее значение оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под брендом McDonalds, легче поддерживать строгие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые способствуют достижению общих корпоративных целей, помогают другим группам в организации и пытаются подойти к проблеме целостным образом, должны быть вознаграждены благодарностью, бонусом, признанием или продвижением по службе. Не менее важно, чтобы система поощрений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое, скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения тех, кто вносит свой вклад в достижение корпоративных целей, помогает людям понять, как им следует действовать в конфликтной ситуации, чтобы удовлетворить пожелания руководства.

Стили разрешения межличностных конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не обязательно приходить в возбужденное состояние, даже если вы заняты решением проблемы.

Сглаживание.

В этом стиле человек убежден, что не нужно злиться, потому что мы все - одна счастливая команда, и лодку раскачивать нельзя. Такой сглаживающий агент старается не выявлять признаков конфликта, апеллируя к необходимости солидарности. Но при этом вы можете забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить тишина и покой, но проблема останется, что рано или поздно приведет к взрыву.

Принуждение.

В рамках этого стиля преобладают попытки любой ценой заставить людей принять их точку зрения. Тот, кто пытается это делать, не интересуется мнением окружающих, обычно ведет себя агрессивно, чтобы влиять на других, он использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным там, где лидер имеет большую власть над подчиненными, но он может подавлять инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неправильное решение, поскольку представлена только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно среди более молодых и образованных сотрудников.

Компромисс.

Для этого стиля характерно принятие точки зрения другой стороны, но только до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку сводит к минимуму враждебность, что часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может сократить время, необходимое для поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Этот стиль представляет собой признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с различными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует этот стиль, не пытается достичь своей цели за счет других, а скорее ищет лучшее решение. Этот стиль наиболее эффективен при решении организационных задач. Вот несколько советов по использованию этого стиля разрешения конфликтов:

Определяйте проблему с точки зрения целей, а не решений;
Как только проблема будет идентифицирована, определите решения, приемлемые для всех сторон;
Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личности другого человека;
Создавать атмосферу доверия за счет увеличения взаимного влияния и обмена информацией;
Во время общения создайте позитивное отношение друг к другу, проявив сочувствие и прислушиваясь к мнению другой стороны;
Применимость разных стилей разрешения конфликтов.

В приложении представлен рисунок, иллюстрирующий применимость различных стилей разрешения конфликтов.

Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурный; межличностный (стили поведения); личные; беседа; методы управления поведением личности и согласования организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, выразить свою точку зрения так, чтобы она не вызывала негативной реакции, психологической потребности защитить себя, окружающих. Например, когда вы приходите на работу утром, вы обнаруживаете, что кто-то переставил все на вашем столе. Вы хотите, чтобы это не повторилось снова, но портить отношения с сотрудниками тоже нежелательно. Вы заявляете: Когда бумаги перемещают по моему столу, я очень раздражаюсь. Хотелось бы в будущем все найти как уезжаю перед отъездом. Четкое изложение того, почему именно эти действия окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть других к изменению своего поведения.

Структурные методы

Структурные методы управления конфликтами включают: уточнение должностных требований; формирование механизмов координации и интеграции, корпоративных целей; использование систем вознаграждения.

Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтом - это методы, в которых участвуют как минимум две стороны, и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К. У. Томас и Р. Х. Килменном разработали основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают на пять основных стилей конфликтного поведения: примирение, компромисс, сотрудничество, избегание, соперничество или соревнование. Они указывают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется степенью, в которой вы хотите удовлетворить свои собственные интересы, действуя пассивно или активно, и интересами другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Я дам рекомендации, как наиболее целесообразно использовать тот или иной стиль в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль соревнования, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

для вас очень важен исход конфликта, и вы делаете ставку на собственное решение проблемы;
вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам кажется очевидным, что предлагаемое вами решение является наилучшим;
вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять;
вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий, чтобы выбрать этот шаг;
вы взаимодействуете с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль.

Однако следует учитывать, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, поскольку кроме чувства отчужденности он уже не может ничего вызывать. Также неуместно использовать в ситуации, когда у вас недостаточно власти, и ваша точка зрения по какому-либо вопросу отличается от точки зрения вашего начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, когда, защищая свои интересы, вы должны учитывать потребности и желания другой стороны. Этот стиль самый сложный, так как он работает дольше. Его цель - выработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Этот стиль требует умения объяснять свои желания, слушать друг друга и сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
у вас есть долгосрочные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основная цель - получение опыта совместной работы;
стороны могут выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходимо интегрировать точки зрения и повысить личное участие сотрудников в деятельности.

Компромиссный стиль. Его суть заключается в том, что стороны стремятся разрешать разногласия путем взаимных уступок. В этом плане он чем-то напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны несколько уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что это невозможно одновременно. Например, желание занимать ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля упор делается не на решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон, а на вариант, который можно выразить словами: Мы не можем полностью выполнить наши желания, поэтому необходимо прийти к решению. с чем мог согласиться каждый из нас....

Такой подход к разрешению конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и одинаковую власть;
удовлетворение вашего желания для вас не слишком важно;
вас может устроить временное решение, так как нет времени прорабатывать другое, либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
компромисс позволит вам получить хоть что-то, чем все потерять.

Уклончивый стиль обычно применяется, когда проблема не так важна для вас, вы не защищаете свои права, не сотрудничаете ни с кем, чтобы придумать решение, и не хотите тратить время и силы на его решение. Этот стиль также рекомендуется в случаях, когда одна из сторон имеет больше власти или считает, что она неправильна, или считает, что нет серьезных причин для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать для использования в следующих ситуациях:

источник разногласий для вас тривиален и незначителен по сравнению с другими более важными задачами, и поэтому вы считаете, что не стоит тратить на это силы;
вы знаете, что не можете или даже не хотите решать вопрос в вашу пользу;
у вас мало сил, чтобы решить проблему так, как вы хотите;
вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение;
пытаться решить проблему немедленно опасно, так как открытое и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
подчиненные сами могут успешно разрешить конфликт;
у вас был тяжелый день, и решение этой проблемы может принести дополнительные хлопоты.

Этот стиль не следует рассматривать как уход от проблемы или уклонение от ответственности. Фактически, уход или откладывание может быть совершенно уместной реакцией на конфликтную ситуацию, поскольку в это время она может разрешиться сама собой, или вы можете справиться с ней позже, когда у вас будет достаточно информации и желание ее разрешить.

Стиль адаптации означает, что вы действуете согласованно с другой стороной, но не пытаетесь отстаивать свои интересы, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую атмосферу. Томас и Килменн считают этот стиль наиболее эффективным, когда результат чрезвычайно важен для другой стороны и не очень важен для вас, или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль адаптации может применяться в следующих наиболее типичных ситуациях:

самая важная задача - восстановить спокойствие и стабильность, а не разрешить конфликт;
предмет разногласий для вас не важен или вас не особо беспокоит то, что произошло;
считаю, что лучше поддерживать хорошие отношения с другими людьми, чем отстаивать свою точку зрения;
понимаете, что правда не на вашей стороне;
вы чувствуете, что у вас недостаточно сил или шансов на победу.

Подобно тому, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из обсуждаемых стилей разрешения конфликтов нельзя выделить как лучший. Нам нужно научиться эффективно использовать каждую из них и осознанно делать тот или иной выбор с учетом конкретных обстоятельств.

Из всех способов преодоления противостояния сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части того, чего хотят, идти на определенные компромиссы. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

наличие взаимозависимости сторон конфликта;
отсутствие существенной разницы в силе субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, реально способных принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров необходимо провести диагностику положения дел, определить сильные и слабые стороны сторон конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше вести переговоры, какая атмосфера ожидается, хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, успех всех мероприятий на 50% зависит от правильно организованной сцены, а недостаток информации приводит к подозрению и недоверию участников, то есть к углублению конфликта.

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления переговорщиков). Этот этап позволяет показать противникам, что вы знаете их интересы и учитываете их, определяете поле для маневра и стараетесь оставить себе как можно больше места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

можно быть агрессивным, чтобы оказать давление на противника, подавить его;
установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы и указание взаимозависимости способствуют успешному ходу переговоров;
для достижения взаимовыгодного компромисса можно пойти на небольшие уступки;
получение небольшого преимущества облегчается предоставлением новых фактов, применением манипуляций;
достигается процедурная простота при совместном поиске информации.

Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, всеми возможными способами пытаются перехватить инициативу. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют, что у них есть всевозможные варианты. Цель каждого из участников - сохранить баланс или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе - направить переговоры на поиск конкретных предложений. Если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из этой ситуации.

Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже имеется значительное количество различных предложений и вариантов, но договоренность по ним еще не достигнута. Время идет, напряжение нарастает, нужно какое-то решение. Несколько недавних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь конфликтующим сторонам важно четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя предоставленные ему полномочия, урегулирует недавние разногласия и приведет стороны к компромиссу.

Заключение

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия было определено несколько правил и процедур их обслуживания. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимного общения, информация. Было отмечено, что существуют сложности в разработке критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом поведение участников во многом зависит от текущей ситуации, а также от их образовательного и культурного уровня, волевых и других личностных характеристик.

Управление поведением - это система мероприятий по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает специалистов на определенные роли, для выполнения определенных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Человек, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей, вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: места в социальной структуре, конкретной интересной работы, желаемого вознаграждения. Организация ожидает от человека: квалификационных и личностных характеристик для выполнения работы, требуемых результатов работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания человека и организации сближаются. Задача управления поведением - добиться соответствия взаимным ожиданиям человека и организации.

Список литературы

Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 2000.
Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. Управление. - М., 2000.
Гришина Н.В. Психология конфликта. - М., 2005.
Зайцев А. К. Социальный конфликт. - М., 2005.
Конфликты в современной России. / Под ред. Е. И. Степанов. -М., 204.
Чумиков А. Н. Управление конфликтами. - М., 2000.