Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Формальные и неформальные организации

Содержание:

Введение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения цели. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Следовательно, в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые сформировались без вмешательства руководства. Эти неформальные ассоциации часто оказывают сильное влияние на производительность и эффективность организации.

Хотя неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются фактором, с которым должен считаться каждый лидер, потому что такие организации и другие группы могут иметь сильное влияние на поведение отдельных лиц и рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Менеджеру и подчиненным часто приходится взаимодействовать с людьми за пределами организации и с отделами за пределами их цепочки подчинения. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются надлежащего взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справиться с подобными ситуациями, менеджер должен понимать, какую роль играет та или иная группа в той или иной ситуации, и какое место в ней занимает процесс лидерства.

Одной из предпосылок эффективного управления также является способность работать в небольших группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими лидерами, а также способность строить отношения со своими непосредственными подчиненными.

Понятие групп и их значение

Человеку необходимо общение с себе подобными и, судя по всему, от такого общения он получает радость. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если два или более человека проводят много времени в непосредственной близости друг от друга, они постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга. Время, необходимое для такого осознания, и степень осознания во многом зависят от ситуации и характера отношений между людьми. Однако результат такого осознания почти всегда один и тот же. Осознание того, что другие думают о них и чего-то от них ждут, заставляет людей как-то менять свое поведение, тем самым подтверждая существование социальных отношений. Когда происходит такой процесс, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас одновременно принадлежит ко многим группам. Мы являемся членами нескольких семейных групп: наши ближайшие родственники, семьи бабушек и дедушек, двоюродные братья и сестры, родственники жены или мужа и т. д. Большинство людей также принадлежит к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно хорошо видят друг друга. регулярно. Некоторые группы оказываются недолговечными и их миссия проста. Когда миссия завершена или когда участники группы теряют к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы может быть несколько студентов, которые собираются вместе, чтобы подготовиться к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать несколько лет и оказывать значительное влияние на своих членов или даже на внешнюю среду. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

По определению Марвина Шоу, группа - это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на других и одновременно находится под влиянием других.

Формальные группы

Официальные организации - зарегистрированные в установленном порядке компании, товарищества и т. д., Действующие как юридические или не юридические лица.

Их основная функция - выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются разного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, приказами и т. д.

В организации есть три основных типа формальных групп:

Группы лидеров;
Производственные группы;
·Комитеты.

Командная (подчиненная) группа лидера состоит из лидера и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть лидерами. Президент компании и старшие вице-президенты - это типичная командная группа. Другой пример подчиненной группы командования - это командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы - рабочая (целевая) группа. Обычно он состоит из людей, работающих вместе над одним заданием. Хотя у них есть общий лидер, эти группы отличаются от командных групп тем, что обладают большей независимостью в планировании и выполнении своей работы. Рабочие (целевые) группы входят в состав таких известных компаний, как Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments и General Motors. Более двух третей от общего числа сотрудников Texas Instruments (более 89 тысяч человек) являются членами целевых групп. Для повышения общей эффективности компании они могут получить 15-процентную надбавку к своему бюджету. Руководство компании считает, что целевые группы разрушают барьеры недоверия между руководителями и работниками. Кроме того, давая рабочим возможность подумать и решить свои собственные производственные проблемы, они могут удовлетворить потребности работников более высокого уровня.

Третий тип формальной группы - комитет - будет рассмотрен ниже.

Все команды и рабочие группы, а также комитеты должны работать эффективно - как единая слаженная команда. Больше нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой в организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы являются строительными блоками, составляющими организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнять свои глобальные задачи только в том случае, если задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы поддерживать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение человека. Таким образом, чем лучше руководитель понимает, что такое группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он овладевает искусством эффективного управления группой, тем с большей вероятностью он сможет повысить продуктивность этого отдела и организации в целом.

Создание неформальных организаций

Формальная организация создается волей руководства. Но как только он создан, он также становится социальной средой, в которой люди взаимодействуют отнюдь не в соответствии с инструкциями руководства. Люди из разных подгрупп общаются за кофе, во время встреч, за обедом и после работы. Из социальных отношений рождается множество дружеских групп, неформальных групп, которые вместе представляют собой неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно сформированная группа людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенной цели. Как и в случае с формальными организациями, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Важно понимать, что в большой организации существует более одной неформальной организации. Большинство из них слабо связаны в некую сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по сути, сеть неформальных организаций. Рабочая среда особенно благоприятна для создания таких групп. Из-за формальной структуры организации и ее миссий одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда в течение многих лет. Люди, которые иначе вряд ли бы встретились, часто вынуждены проводить больше времени в компании своих коллег, чем в собственной семье. Более того, характер решаемых ими задач во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многом зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное появление неформальных организаций.

Неформальные организации имеют много общего с формальными организациями, в которые они входят. В некотором смысле они организованы так же, как формальные организации - у них есть иерархия, лидеры и задачи. Спонтанно возникающие организации также имеют неписаные правила, называемые нормами, которые служат стандартами поведения для членов организации. Эти нормы поддерживаются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создавалась по заранее продуманному плану. С другой стороны, неформальная организация - это скорее спонтанная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации намеренно устанавливаются руководством посредством дизайна, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая развитие неформальных организаций, Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: Сотрудники образуют дружеские группы на основе их контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни организации. Однако как только эти группы сформировались, они начинают жить своей жизнью, почти полностью оторвавшись от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это динамичный, самопроизвольный процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Увеличение взаимодействия способствует появлению дружеских чувств по отношению к другим членам группы. Эти чувства, в свою очередь, формируют основу для растущего числа различных занятий, многие из которых отсутствуют в должностных инструкциях: ужин вне дома, работа для приятеля, борьба с не членами группы, азартные игры с числами на денежных чеках. и т. д. Эти расширенные взаимодействия помогают укрепить межличностные связи. Тогда группа становится больше, чем просто собрание людей. Он создает традиционные способы выполнения определенных действий - набор устойчивых характеристик, которые сложно изменить. Группа становится организацией.

Почему люди присоединяются к организациям? Люди обычно знают, почему они присоединяются к официальным организациям. Как правило, они либо хотят достичь целей организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими движут соображения престижа, связанные с организацией. У людей тоже есть причины для присоединения к группам и неформальным организациям, но они часто их не осознают. Как показал эксперимент Хоторна, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологическую выгоду, которая так же важна для них, как и получаемая ими зарплата. Наиболее важными причинами присоединения к группе являются: чувство принадлежности, взаимопомощи, взаимной защиты, тесного общения и интереса.

Принадлежность. Самая первая причина присоединения к неформальной группе - удовлетворить потребность в чувстве принадлежности, одной из наших самых сильных эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, работа которых не позволяет устанавливать и поддерживать социальные контакты, как правило, недовольны. Другие исследования показали, что способность принадлежать к группе и поддержка со стороны группы тесно связаны с удовлетворенностью сотрудников. Тем не менее, хотя потребность в принадлежности широко признана, большинство официальных организаций сознательно лишают людей социальных возможностей. Поэтому работники часто вынуждены обращаться в неформальные организации, чтобы найти эти контакты.

Помощь. В идеале подчиненные должны иметь возможность свободно обращаться к своему непосредственному начальству за советом или обсуждением своих проблем. Если этого не происходит, то начальник должен тщательно разбираться в своих отношениях с подчиненными. Так или иначе, правильно или неправильно, многие люди считают, что их начальник в официальной организации будет плохо думать о них, если они спросят его, как они могут выполнить определенную работу. Остальные боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, касающихся незначительных процедурных вопросов и протоколов, таких как продолжительность перерыва на кофе, как начальник относится к болтовне и шуткам, как одеваться, чтобы завоевать всеобщее одобрение, и в какой степени все это правила обязательны. Понятно, что сотрудник еще задумается, стоит ли обращаться за помощью к властям по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам. Например, новый рабочий на производстве с большей вероятностью попросит другого рабочего объяснить ему, как выполнять ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые работники также стремятся участвовать в уже сформированной социальной группе, где есть опытные работники. Помощь коллеги выгодна как тому, кто ее получил, так и тому, кто ее предоставил. В результате оказания помощи дающий обретает престиж и самоуважение, а получатель получает необходимое руководство для действий. Таким образом, потребность в помощи приводит к появлению неформальной организации.

Защита. Люди всегда знали, что сила в единстве. Одной из основных причин, побуждающих доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений внешней среды. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной для присоединения людей к определенным группам. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочем месте, первые профсоюзы возникли именно из социальных групп, которые собирались в пабах и обсуждали свои претензии к властям. И сегодня члены массовых неформальных организаций защищают друг друга от вредных правил. Они могут, например, объединить усилия для борьбы с вредными условиями труда. Неудивительно, что эта защитная функция становится еще более важной, когда начальнику не доверяют.

Иногда лидеры также создают неформальные организации, чтобы защитить своих коллег. Их цель обычно - защитить свою зону от вторжения других подразделений организации.

Коммуникация. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это влияет на их работу. И все же во многих официальных организациях система внутренних контактов довольно слаба, и иногда руководство сознательно скрывает определенную информацию от своих подчиненных. Таким образом, одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу информационного потока - слухам, сплетням и другой информации, которая либо вовсе не исходит из официальных источников, либо проходит по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности человека в психологической защите и принадлежности, а также предоставить ему более быстрый доступ к информации, необходимой для работы.

Близкое общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы стать ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, служащие отдела или инженеры часто работают в больших комнатах без перегородок между столами. У этих людей много общего, и они симпатизируют друг другу отчасти потому, что выполняют одинаковую работу. Например, они могут вместе пойти пообедать, обсудить свою работу и личные дела во время перерывов на кофе или попросить начальство о повышении заработной платы и улучшении условий труда. На работе люди склонны взаимодействовать с окружающими. Людей обычно привлекают те, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т. д.

Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди присоединяются к ним, способствуют формированию в этих организациях характеристик, которые делают их похожими и отличными от формальных организаций. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые напрямую связаны с менеджментом, поскольку они оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль. Как выяснили ученые в ходе Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первый шаг к этому - установить и укрепить нормы - групповые стандарты приемлемого и недопустимого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить свое положение в ней, индивид должен соблюдать эти нормы. Например, для неформальной организации вполне естественно иметь свои собственные четко определенные правила в отношении одежды, поведения и приемлемых типов работы. Для усиления приверженности этим нормам группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может влиять и направлять достижение целей формальной организации. Это также может повлиять на мнение лидеров и справедливость их решений. формальная неформальная организация

Устойчивость к изменению. Люди также могут использовать неформальную организацию для обсуждения предполагаемых или фактических изменений, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях есть тенденция сопротивляться переменам. Отчасти это связано с тем, что изменения могут поставить под угрозу дальнейшее существование неформальной организации. Реорганизация, внедрение новых технологий, расширение производства и, как следствие, появление большой группы новых сотрудников и т. д. Могут привести к распаду неформальной группы или организации либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребности. Иногда такие изменения могут позволить определенным группам получить положение и власть.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит в их сознании, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа руководителей среднего звена может сопротивляться внедрению вычислений из опасения, что это лишит их работы, как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу своей компетенции.

Сопротивление возникает всякий раз, когда члены группы воспринимают изменения как угрозу продолжающемуся существованию их группы как таковой, их общему опыту, социальным потребностям, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может уменьшить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Как и в формальных организациях, в неформальных организациях есть свои лидеры. Неформальный лидер получает свое положение, стремясь к власти над членами группы, точно так же, как это делает лидер официальной организации. Таким образом, нет существенных различий в средствах, используемых лидерами формальных и неформальных организаций для влияния. По сути, они отличаются только тем фактом, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных официальных полномочий и обычно действует в определенной функциональной области, возложенной на него. Поддержка неформального лидера - признание его группы. В своих действиях он полагается на людей и их отношения. Влияние неформального лидера может выходить за рамки административных рамок формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов руководящего состава формальной организации, очень часто он занимает там относительно низкий уровень в организационной иерархии.

Существенными факторами, определяющими способность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должность, профессиональная компетентность, местоположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и оперативность. Точные характеристики определяются системой ценностей, принятой в группе. Например, в одних неформальных организациях старость можно считать положительной характеристикой, в других - наоборот.

Неформальный лидер выполняет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняют разные люди. Если это так, то в неформальной группе есть два лидера: один для выполнения целей группы, другой для социального взаимодействия.

Повышение эффективности формальных групп

В дополнение к задаче управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных преимуществ и уменьшения негативных воздействий, лидерство также должно повышать эффективность групп и комитетов команд. Поскольку эти группы являются сознательно созданным компонентом формальной организации, многое из того, что верно в отношении управления организацией, справедливо и для них. Как и организация в целом, командам для эффективного функционирования необходимы планирование, организация, мотивация и контроль.

В зависимости от характеристик группы и способа ее руководства встреча может быть бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, в котором сочетаются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Прежде чем мы представим некоторые конкретные рекомендации о том, как сделать собрание эффективным, мы сначала рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность группы.

Факторы, влияющие на работу группы

Группа сможет более или менее эффективно двигаться к достижению своих целей, в зависимости от влияния следующих факторов: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликт, статус и функциональная роль ее членов.

Размер. Теоретики менеджмента потратили много времени на определение идеального размера группы. Авторы Школы управления считали, что формальная группа должна быть относительно небольшой. По словам Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна составлять 3-9 человек. Кейт Дэвис, современный теоретик, много лет посвятивший изучению групп, склонен разделять его мнение. Он считает, что предпочтительное количество участников группы - 5 человек. Исследования показывают, что на самом деле на групповое собрание приходит от 5 до 8 человек.

Некоторые исследования показывают, что группы от 5 до 11 человек склонны принимать более точные решения, чем группы, не входящие в этот размер. Исследования также показали, что группы из 5 человек, как правило, испытывают большее удовлетворение, чем более крупные или более мелкие группы. Объяснение этому, похоже, состоит в том, что в группах из 2 или 3 человек члены могут быть обеспокоены тем, что их личная ответственность за решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах более 5 человек его члены могут испытывать трудности, застенчивость при выражении своего мнения перед другими.

В целом, по мере роста группы, общение между членами становится все труднее, и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к несовместимым целям и группам.

Сочинение. Под композицией здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении задач. Важная причина довести проблему до группы - использовать разные позиции для поиска оптимального решения. Поэтому неудивительно, что исследования предполагают, что группа должна состоять из разнородных личностей, поскольку это более эффективно, чем если бы члены группы придерживались схожих точек зрения. Некоторые люди уделяют больше внимания важным деталям проектов и проблем, другие хотят взглянуть на общую картину, некоторые хотят подойти к проблеме с системной точки зрения и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда группы выбираются таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, тогда группы с разными точками зрения находят более качественные решения. Множество точек зрения и взглядов приносят свои плоды.

Групповые нормы. Как выяснили исследователи первой группы, в рабочих коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение индивида и на направление, в котором будет работать группа: для достижения целей организации или противодействия. их. Стандарты разработаны, чтобы сообщить членам группы, какого поведения и работы от них ждут. Нормы имеют такое сильное влияние, потому что, только если их действия соответствуют этим нормам, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С точки зрения организации можно сказать, что нормы могут быть положительными и отрицательными. Позитивные нормы определяются как нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Негативные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации. Стандарты, которые поощряют усердие сотрудников, преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении потребностей клиентов, являются положительными нормами. Примеры негативных норм - нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, воровство, прогулы и низкую производительность.

Существует следующая классификация групповых норм:

гордость за организацию;
достижение целей;
рентабельность;
коллективная работа;
планирование;
контроль;
профессиональная подготовка персонала;
инновации;
отношения с заказчиком;
защита честности.

Лидеры должны быть осторожны при оценке групповых норм. Например, группа низовых лидеров, которые считают правильным всегда соглашаться со своим начальством, может показаться, что демонстрирует высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень полезных для организации инициатив и мнений. Такое подавление важной информации чревато снижением эффективности принимаемых решений.

Сплоченность. Групповая сплоченность - это мера того, насколько члены группы тянутся друг к другу и к группе. Группа с сильными связями - это группа, члены которой испытывают сильное влечение друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в команде, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели обеих сторон согласованы. В группах с сильными связями, как правило, меньше проблем с общением, а в тех, у которых они есть, менее серьезные проблемы, чем в других. У них меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а их продуктивность выше, чем в несвязных группах. Но если цели группы и всей организации не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности всей организации.

Групповое единомыслие - потенциальное негативное последствие высокой степени сплоченности.

Групповое единомыслие - это склонность человека подавлять свои реальные взгляды на какое-либо явление, чтобы не нарушать гармонию в группе. Члены группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, и поэтому их следует избегать. Чтобы сохранить между членами группы то, что понимается под гармонией и гармонией, член группы решает, что лучше не высказывать свое мнение. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача отдельного человека - придерживаться единой линии в дискуссии, даже если у него или нее другая информация или разные убеждения. Эта тенденция усиливается, поскольку никто не выражает мнения, отличного от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый считает, что все остальные думают так же. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие участники также могут быть настроены скептически или обеспокоены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда есть групповые единомышленники, возрастает вероятность посредственного решения, которое никому не повредит.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различия во мнениях обычно приводят к более эффективной групповой работе. Однако это также увеличивает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он также может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда вредны.

Статус участника группы. Статус человека в организации или группе может определяться рядом факторов, включая стаж в иерархии должностей, должность, расположение офиса, образование, социальные таланты, осведомленность и опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и падению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы с высоким статусом с большей вероятностью влияют на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда приводит к повышению эффективности.

Роли участников группы. Решающим фактором в определении эффективности группы является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа могла эффективно функционировать, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Есть два основных направления для создания хорошо функционирующей команды - целевая и вспомогательная роли.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы можно было выбирать групповые задачи и выполнять их. Для сотрудников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

Начало деятельности. Предлагайте решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.
Найдите информацию. Ищите разъяснения по предлагаемому предложению, дополнительную информацию или факты.
Сбор мнений. Попросите членов группы выразить свое отношение к обсуждаемым вопросам, уточнить свои ценности или идеи.
Предоставление информации. Предоставьте группе факты или обобщения, примените свой собственный опыт при решении групповых задач или проиллюстрируйте точку зрения.
Выражение мнения. Выражение мнения или убеждений по поводу любого предложения является обязательным при его оценке, а не только сообщением фактов.
Развитие. Объяснять, приводить примеры, развивать идеи, пытаться спрогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
Координация. Выясните взаимосвязь между идеями, попытайтесь резюмировать предложения, попытайтесь объединить действия различных подгрупп или членов группы.
Обобщение. Перепишите предложения после окончания обсуждения.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, которое способствует поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники вспомогательных ролей выполняют следующие функции:

Продвижение. Будьте дружелюбны, отзывчивы, отзывчивы к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.
Обеспечение участия. Постарайтесь создать среду, в которой каждый член группы сможет внести предложение. Поощряйте это, например, говоря: Мы еще не слышали от Джима, или предложите график выступления для всех, чтобы у каждого была возможность высказаться.
Установление критериев. Установите критерии, которыми должна руководствоваться группа при выборе основных или процедурных моментов или при оценке решения группы. Напомните группе избегать принятия решений, не соответствующих критериям группы.
Трудолюбие. Следуйте решениям группы, вдумчиво обдумывая идеи других людей, составляющих аудиторию во время групповых обсуждений.
Выражение чувств группы. Обобщить то, что формируется как групповое чувство. Опишите реакцию членов группы на идеи и решения проблем.

Управление комитетами

Комитет - это группа внутри организации, которой были делегированы полномочия для выполнения задачи или набора задач. Комитеты иногда называют советами, рабочими группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях это подразумевает групповое принятие решений и действия, что отличает комитет от других организационных структур.

Говорят, что как минимум три из каждых четырех шуток о бесхозяйственности содержат слово комитет. И все же мода на комитеты точно не прошла и даже продолжает распространяться. Отчасти это связано с тем, что комитет совместим с любой большой организационной системой, а также потому, что бизнес-решения становятся все более техническими по своей природе. Но главная причина того, что комитеты не вышли из моды, заключается в том, что правильное использование комитетов является очень эффективным средством достижения определенных целей. Есть два основных типа комитетов: временные и постоянные.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Глава отделения банка может сформировать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их устранения. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет - это постоянно действующая группа внутри организации с определенной целью. Чаще всего используются постоянные комитеты для консультирования организации по вопросам, имеющим постоянное значение. Известный и часто цитируемый пример постоянного комитета - совет директоров. Совет директоров крупной компании может быть разделен на постоянные комитеты, такие как комитет по аудиту, финансовый комитет и исполнительный комитет. Президент крупной компании часто подчиняется таким комитетам, как комитет по политике, группа планирования, комитет по рассмотрению жалоб сотрудников и комитет по пересмотру заработной платы.

Заключение

Групповое управление очень важно в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо понимать происхождение и развитие формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и отношение людей к работе и к руководству.

Проблемы, связанные с неформальными организациями, включают неэффективность, ложные слухи и тенденцию сопротивляться изменениям. Потенциальные преимущества включают большую организационную приверженность, более высокий командный дух и более высокую производительность, когда групповые нормы превышают официальные нормы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и воспользоваться потенциальными преимуществами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, позволять неформальным группам участвовать в принятие решений и замалчивание слухов за счет своевременного предоставления официальной информации.

Хорошо зная динамику группы, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные встречи и разумно использовать такие структуры, как комитеты, в деятельности своего предприятия.

Список литературы

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. руководство. - М.: Центр, 1999.
Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1994.
Теория организации: учебное пособие / Е.П. Третьякова, -М.: КНОРУС 2006.
Шеметов П.В. Теория организации: Учебное пособие, - 2-е изд., Перераб., -М.: Омега-Л, 2005.