Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Диверсификация деятельности фирмы

Содержание:

Введение

Целью данной работы является изучение направлений и механизмов диверсификации. В данной работе будет рассмотрена одна из стратегических альтернатив долгосрочному планированию - диверсификация.

Эта проблема никогда не отражалась ни в отечественной экономической литературе, ни на практике ранее и фактически до сих пор. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 1920-х гг. XX век. за рубежом, однако, еще не разработана универсальная концепция, которая удовлетворяла бы потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных к диверсификации. Существующие теоретические разработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались в первую очередь на накопленном практическом опыте предприятий. Но этот опыт был настолько неоднозначным и противоречивым, что помешал выработке единой концепции диверсификации.

Поэтому до сих пор теоретические основы диверсификации очень разнородны и не обладают универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике. В нашей стране как практического, так и теоретического опыта в этой области не накоплено. Есть лишь несколько примеров проявления тех или иных форм диверсификации, об успехе которых сложно судить. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, точно также определить невозможно.

Основные концепции процесса диверсификации

В деловой практике можно предложить большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в рыночных условиях. Одна из этих альтернатив - диверсификация.

В экономической литературе есть много определений диверсификации. Но трудность заключается в том, что диверсификация - это такое понятие, которое нельзя однозначно определить. Разные люди подразумевают под этим разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознавать и интерпретировать эту концепцию применительно к их обстоятельствам. Тем не менее, можно дать довольно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст некоторую основу для дальнейшего анализа. Хорошо известно, что с экономической точки зрения диверсификация (от латинского diversus - различный и facer - делать) - это одновременное развитие нескольких или многих не связанных между собой технологических видов производства и (или) услуг, расширение сферы ассортимент выпускаемой продукции и (или) услуг.

Диверсификация позволяет фирмам оставаться на плаву в сложных экономических условиях, производя широкий спектр продуктов и услуг: убытки от убыточных продуктов (временно, особенно новых) компенсируются прибылью от других видов продукции. Диверсификация - это: во-первых, проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной отрасли.

Во-вторых, в широком смысле - расширение экономической деятельности на новые направления (расширение ассортимента продукции, видов предоставляемых услуг и т. д.). Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения дисбалансов воспроизводства и перераспределения ресурсов, обычно преследует различные цели и определяет направление реструктуризации корпораций и экономики в целом.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода к новым технологиям, рынкам и отраслям, к которым компания ранее не имела отношения; кроме того, сами продукты (услуги) предприятия тоже должны быть совершенно новыми, и, кроме того, всегда необходимы новые финансовые вложения.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, производимых компанией, и делает эффективность компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько проблему выживания компании, сколько обеспечение устойчивого поступательного роста.. Если продукция компании имеет очень узкое применение, то она специализированная; если они находят множество применений, то это диверсифицированная компания.

Диверсифицированные компании различаются в зависимости от классификации их ассортимента в зависимости от используемых технологий и специфики продаж.

Данная классификация предназначена только для выпускаемых в настоящее время продуктов или услуг и не влияет на изменения продукта или услуг. В рыночных условиях отнесение предприятия к тому или иному типу происходит абсолютно на данный момент и относительно в долгосрочной перспективе, поскольку со временем специализированное предприятие может быть преобразовано в многопрофильное и наоборот.

Идеальным вариантом для любой компании, как известно, является предотвращение возможных сбоев и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов компании относительно этих конкретных показателей. Потребность в диверсификации может быть определена путем сравнения желаемого и возможного уровней производительности и уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут планировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва в производительности часто является сокращение портфеля заказов или незанятые производственные мощности.

В каждом случае множество причин для диверсификации могут играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к другому решению проблемы. И. Ансофф считает, что основная причина - несоответствие должному уровню производительности и эффективности.

Все причины для диверсификации вызваны одним - повышением эффективности предприятия не только на данный момент или в ближайшем будущем, но и в долгосрочной перспективе.

Есть критерий диверсификации. Установление такого критерия рекомендуется только тому предприятию, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое важное прикрытие неоценимо, поскольку оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить программой безопасности и хорошего контроля.

Процесс разработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, сделанное за один вечер, нельзя использовать в качестве основы для исследования рынка, технического исследования процессов и продуктов, финансового анализа, даже какой-то встречи и услуг внешних экспертов для предоставления какой-либо информации. Действительно, это необходимо только как основа для того, чтобы с самого начала определить, стоит ли серьезно заниматься этой проблемой. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для этой компании.

Методы диверсификации производства

Методы диверсификации сильно зависят от бизнеса и менеджмента. Диверсификация требует такой степени гибкости, что ни один из них не должен исключаться на начальном этапе бизнес-планирования. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но все возможные методы необходимо рассматривать одновременно. Программы диверсификации могут содержать один из следующих методов.

Весь имеющийся персонал, а также оборудование следует использовать для обеспечения большего разнообразия товаров и услуг в будущем. Этот метод вполне естественен для компаний, сотрудники которых проникнуты исследовательским духом.

Повышение производительности достигается за счет увеличения количества оборудования и повышения организационного качества, что обычно приводит к увеличению ассортимента продукции.

Фирма, занимающаяся определенной сферой деятельности, поглощается покупкой либо за наличные, либо за акции, либо за комбинацию того и другого. Центральные корпоративные функции распространяются как на новый отдел, так и на управленческие навыки и опыт приобретенной компании и начинают работать в целом и для вновь созданной компании.

Объединение компаний примерно одного размера и вида деятельности.

Интерес к компании, который проявляется как прямое участие или контроль над другой компанией, но, тем не менее, приобретенная компания продолжает функционировать как независимая структура.

Весь процесс привлечения денежных средств, управленческих талантов, технических навыков, патентов и других ресурсов должен проходить таким образом, чтобы компания могла получить от этого определенные виды выгод, например, гарантированные поставки сырья и возврат инвестиций, определенные выгоды. от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или расширении их деятельности. По большому счету, потребности покупателя в СПА-комплексе можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий диверсификации.

Невозможно описать все вышеперечисленные варианты во всех деталях, поскольку каждая ситуация диверсификации имеет разные аспекты. Диверсификация включает в себя широкий спектр возможностей, начиная от довольно ограниченного вторжения в новую производственную зону только в пределах данной страны (узкая диверсификация) до широкого вторжения в производственные зоны других стран (широкая диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести достаточно простой анализ этого спектра. В соответствии с этим у нас есть то, что обычно называется вертикальной интеграцией, когда компания использует часть своих ресурсов для создания или приобретения организаций, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для этой компании и / или обеспечивать рынки сбыта для продукция этой компании.

Цели диверсификации производства

Существует ряд мотивов и целей, которые чаще всего служат стимулами для увеличения масштабов. Предпосылки:

Неравномерность развития секторов экономики (закон неравномерности экономического развития).
Закон падения нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции падения нормы прибыли).
Развитие научно-технического прогресса.

Мотивы:

Технические и технологические. Желание более полно использовать производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий. Безработица и недоиспользование ресурсов.
Экономический. Перенакопление капитала в традиционных отраслях и поиск новых направлений для вложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, создание синергетического эффекта. Эффект масштаба. Экономическая нехватка ресурсов.
Финансовый. Распределение рынков между большими объемами производства. Финансовая стабильность.
Социальное. Удержание рабочих. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение других потребностей. Инновационная политика менеджеров.
Стратегический. Адаптация к рыночным условиям. Противодействие рыночным колебаниям. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияние и поглощение. Госзаказ.

Цели:

Экономическая стабильность и финансовая устойчивость.
Прибыль.
Конкурентоспособность.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но также могут сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснованным и тщательно спланированным в соответствии с этими обстоятельствами.

В общем, существует три типа возможностей диверсификации. Каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, деталей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно производитель заинтересован в том, чтобы большая часть этих материалов закупалась у внешних поставщиков. Один из хорошо известных путей диверсификации - вертикальная диверсификация, характеризующаяся расширением и разветвлением компонентов, деталей и материалов. Возможно, наиболее ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, значительно отличаются от миссии всего конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих деталей и материалов также может значительно отличаться от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает как приобретение новых миссий, так и внедрение новых продуктов в производство;

Другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Его можно охарактеризовать как внедрение новых продуктов, когда они никоим образом не соответствуют существующему ассортименту, и получение миссий, соответствующих ноу-хау и опыту компании в области технологий, финансов и маркетинга;

также возможно, благодаря боковой диверсификации, выйти за пределы отрасли, в которой работает компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификация на самом деле сдерживают (в том смысле, что ограничивают сферу интересов), то горизонтальная диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Тем самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую структуру рынка.

Какой из следующих вариантов диверсификации следует выбрать компании? Этот выбор будет частично зависеть от причин, побуждающих компанию к диверсификации. Например, учитывая отраслевые тенденции, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для достижения своих долгосрочных целей внедрения за счет диверсификации:

направление способствует техническому прогрессу существующего в настоящее время вида производства.
диверсификация увеличивает охват военных сегментов рынка.
направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе продаж.
движение стабилизирует продажи продукции в случае экономического спада.
движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации связаны с характеристиками продукта, а некоторые - с миссией продукта. Каждая из целей предназначена для улучшения определенного аспекта баланса между общей стратегией вывода продукта на рынок и окружающей средой. Конкретные цели, установленные для некоторых конкретных ситуаций, можно разделить на три основные категории: цели роста, которые должны помочь регулировать баланс перед лицом благоприятных тенденций; цели стабилизации, разработанные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых событий, цели гибкости, все для укрепления позиций компании в случае непредсказуемых событий. Направление диверсификации, необходимое для одной цели, может не подходить для другой.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации.

Диверсификация, ее виды и классификация

Связь между финансовым положением корпорации и диверсификацией деятельности довольно проста, поскольку первое определяет направление и эффективность второго. Таким образом, характерные для начальных этапов развития направления диверсификации были основаны на объективной основе - альтернативном использовании отходов, производственных мощностей, торговой и торговой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Разница между следующими этапами диверсификации заключалась в снижении роли основного производства, не ограничивалась экспансией в собственные или смежные отрасли и сопровождалась полным отделением финансовых интересов от интересов производства. Благодаря развитию корпораций и самой диверсификации цели получения прибыли были достигнуты за счет расширения возможностей для миграции ресурсов за пределы отрасли, региона и национальной экономики. Таким образом, два направления развития предпринимательской деятельности можно легко объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к несвязанной или автономной.

Как показал анализ, наиболее распространенным типом организационной структуры для диверсификации является холдинговая компания. Рассмотрим систему определений, связанных с холдинговыми структурами.

Классическое определение, данное в небольшом толковом словаре иностранных слов: Холдинговая компания (холдинговая компания) - это компания, которая владеет контрольным пакетом акций любых других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью. Раскрывается сущность классического понимания холдинга (с экономической точки зрения) - есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляют холдинговой структурой, либо поручают управление общим бизнесом управляющей компании.

Горизонтальные холдинги - это объединения аналогичных предприятий (энергетические компании, сбыт, телекоммуникации и т. д.). По сути, это отраслевые структуры, которыми управляет головное (головное) предприятие.

Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одну производственную цепочку (добыча сырья, переработка, производство потребительских товаров, сбыт). Примеры: ассоциации, занимающиеся переработкой сельхозпродукции, металлов, нефтепереработкой.

Смешанные холдинги являются наиболее сложным примером. В такой холдинг входят структуры, не связанные напрямую ни с торговыми, ни с производственными отношениями, например, российские банки, инвестирующие в какие-то предприятия. Их основная задача - куда-то вложить, а потом своевременно их выгодно вывести. По сути, это инвестиционные проекты.

Что касается типов холдингов, необходимо уточнить некоторые понятия. Классификацию можно немного трансформировать:

Диверсифицированные холдинги (смешанные) - совокупность несвязанных бизнесов. (Типичный пример - когда банки скупают акции разных компаний)

Продажи холдингов (горизонтальные). Главное в них - единая логистика: единая система поставщиков и множество центров продаж. Если лотков много, то для создания новой точки продаж требуется стандарт (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрения логистики специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. На складах торговых ячеек всегда есть остатки и задача их перераспределить. Возможна единая политика в отношении конкретного вида товара (реализуется в виде скидок, подарков покупателям и т. д.). В этом случае централизация управления играет важную роль в разработке общей политики по устранению остатков. Если холдинг хочет все правильно консолидировать (с точки зрения налогов и управленческого учета), то в нем необходимо установить единый стандарт документооборота. Это позволит, в частности, проводить единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются при большом количестве точек продаж. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальной специфики предпочтений) При правильном использовании этой агрегированной маркетинговой информации можно избежать остатков и неликвиды на складах. Это очень важно для торговли холдингами. Таким образом, преимущества единой сети поставок и распределения состоят в том, что появляется возможность, во-первых, закупать товары у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, поддерживать единую политику продаж и маркетинга и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять. остатки на складах, предотвращающие образование неликвидных активов (экономия средств).

Холдинги концернского типа. Для них характерна цепочка перераспределений, объединяющая их от сырья до готовой продукции. В этом случае есть некоторые особенности:

предприятия передают друг другу свой продукт по себестоимости (нет смысла извлекать выгоду друг из друга);
должно быть обеспечено сквозное управление качеством по всей цепочке (вплоть до внедрения ISO 9000);
все предприятия концерна должны быть сбалансированы по уровню оснащенности производственных процессов, квалификации персонала и т. д.

То есть одним из наиболее распространенных способов объединения предприятий в разнопрофильные корпоративные ассоциации является создание холдинга. Реализация данной схемы позволяет четко решить все проблемы в структуре собственности и системе взаимоотношений в иерархии корпорации.

Таким образом, наиболее адекватным ответом на глобализацию экономики является диверсификация бизнеса и создание диверсифицированных корпоративных ассоциаций.

Основная цель диверсификации, как правило, - обеспечить выживание организации, повысить ее конкурентоспособность и увеличить прибыльность. Любая коммерческая фирма пытается удержаться на плаву и, соответственно, ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительный доход и получить новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности за счет открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних компаний различного профиля - явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно учитывать как положительные, так и отрицательные последствия.

Виды диверсификации производства

Существует два основных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Ассоциированная диверсификация - это новая сфера деятельности компании, которая связана с существующими сферами деятельности (например, производством, маркетингом, закупками или технологиями). Бытует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной диверсификации, поскольку компания работает в более известной среде и принимает меньше рисков. Если накопленные навыки и технологии не могут быть переданы другому структурному подразделению, а возможностей для роста и развития не так много, может иметь смысл пойти на риск и компании следует прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в сферу, отличную от существующего бизнеса, к новым технологиям и потребностям рынка. Он направлен на получение большей прибыли и минимизацию предпринимательских рисков. С помощью этой стратегии специализированные фирмы трансформируются в многоотраслевые конгломератные комплексы, компоненты которых не имеют функциональных связей друг с другом. Несвязанная диверсификация сложнее, чем связанная. По мере того, как организация входит в ранее неизвестное конкурентное поле, она должна овладеть новыми технологиями, формами, методами организации работы и многим другим, с чем она никогда раньше не сталкивалась. Поэтому риск здесь намного выше. Примером такой диверсификации может служить все постсоветское пространство. В период перестройки и кооперации многие жители страны занимались производством одежды, товаров повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически все население постсоветского пространства в той или иной степени испытало на себе прелести и невзгоды несвязанной диверсификации.

На практике широко используются как крупномасштабная, ассоциированная или несвязанная диверсификация, так и локальная экспериментальная микродиверсификация. Последнее реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые в дальнейшем могут быть сформированы в самостоятельную производственную единицу. Это местные, небольшие эксперименты, которые впоследствии могут дать жизнь новому крупномасштабному производству.

Типы диверсификации. Классификация

На рисунке 2 показаны наиболее очевидные и показательные преимущества диверсификации и расширения предприятия в различных направлениях. Но следует учитывать, что диверсификация - очень трудоемкий и сложный процесс, который может принести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Большинство компаний обращаются к диверсификации, когда они создают превосходные финансовые ресурсы для поддержания конкурентного преимущества в своих исходных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими способами:

через внутренний рынок капитала;
реструктуризация;
передача определенных навыков между стратегическими областями управления;
разделение функций или ресурсов.

Диверсификация через внутренний рынок капитала выполняет ту же функцию, что и фондовый рынок. На внутреннем рынке капитала главный офис играет следующие основные роли:

выполнение функций стратегического планирования, заключающееся в определении портфеля стратегического направления бизнеса корпорации;
определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегической экономической зоны;
размещение корпоративного капитала среди конкурирующих стратегических экономических зон.

В этих условиях стратегические экономические зоны являются автономными центрами прибыли, находящимися только под финансовым контролем головного офиса.

Стратегия реструктуризации - один из видов стратегии внутреннего рынка капитала. Отличие заключается в степени вмешательства головного офиса в действия стратегических направлений управления. Компании, которые подвергаются редизайну, обычно плохо управляются в процессе создания и развития. Цель состоит в том, чтобы помочь им оживить свою деятельность, изменить свой образ действий, разработать новые стратегии на уровне SZH и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В случае использования стратегии передачи искусства или опыта новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующим SZH (например, в области производства, маркетинга, закупок, НИОКР). Обычно используются художественные трансферы, снижающие затраты в многопрофильной компании.

Диверсификация за счет распределения ресурсов возможна при значительном сходстве между одной или несколькими важными функциями существующих и новых SBA. Целью распределения ресурсов является реализация синергии в деятельности компании с использованием общих отраслей, каналов сбыта, средств продвижения, НИОКР и т. д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше инвестиций по сравнению с автономным решением этой проблемы.

Принимая решение о диверсификации деятельности компании, следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются количеством СЗХ и необходимостью координации между ними. Таким образом, затраты на управление выше в компании из 12 СЗХ, обладающих определенной синергетикой, чем в компании из 10 СЗХ, не обладающих этим качеством. Удельные затраты на управление диверсифицированной компанией с высокой потребностью в координации (MVCH) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (MBCL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится укрепить свои позиции за счет синергии SZH. А компания, не нуждающаяся в координации, следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктуризации. Как видите, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямого MBCH больше, чем значения MBCL. Если предположить, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление MVA, компания с низкой потребностью в координации имеет лучшую рентабельность управления, чем компания с высокой потребностью в координации.

Несвязанная диверсификация не требует координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с увеличением количества СЗХ в портфеле компании. Напротив, компании, связанные с диверсификацией, несут расходы, которые увеличиваются как с количеством SZH, так и с необходимостью координации между ними. Эти увеличенные затраты могут свести на нет более высокую прибыль с соответствующей диверсификацией.

Таким образом, выбор между связанной и неограниченной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности диверсификации и дополнительных затрат на управление единицей.

Фирме следует сосредоточиться на соответствующей диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне промышленных и коммерческих ситуаций, а расходы на управление не превышают тех, которые требуются для распределения ресурсов или передачи искусства. По той же логике компании должны сосредоточиться на несвязанной диверсификации, если искусство базового SZH является узкоспециализированным и не применяется извне, а затраты на управление не превышают значений, необходимых для реализации стратегии внутреннего рынка.

Противоположностью стратегии диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в областях ценности, риска и вознаграждения, связанных с использованием новых бизнес-возможностей (например, в сфере НИОКР). Однако существует риск доступа партнеров к ключевым технологиям.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна быть больше, чем сумма SZH. Он заключается в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и совершенствованию управления каждым СЗХ и всем их комплексом.

Следует отметить четыре важных аспекта корпоративной стратегии диверсифицированной компании.

Действия по полной диверсификации.

Первое условие диверсификации состоит в том, что портфель SZH должен состоять из различных SZH (новых, зрелых и т. д.). Частью этой стратегии является принятие решения о том, будет ли диверсификация узкой (в небольшом количестве отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также как компания будет позиционировать себя в выбранных отраслях.

Управление диверсифицированной компанией и расширение совместной деятельности существующих СЗХ.

После включения в существующие SBA корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на способах повышения эффективности набора персонала в SBA. Необходимо принять решения по укреплению долгосрочной конкурентоспособности и, следовательно, прибыльности, а также инвестировать в SZH. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных SBA, поддержку других SBA, организацию реструктуризации в слабых SBA с потенциалом и устранение SBA, которые не являются перспективными в долгосрочной перспективе.

Поиск способов усиления синергии между относительно не связанными друг с другом SZH и превращение этого в конкурентное преимущество.

В связи с соответствующей диверсификацией некоторые SBA используют аналогичные или взаимодополняющие технологии, аналогичный курс действий, одни и те же каналы сбыта, одних и тех же клиентов или разные показатели синергии. Это создает благоприятные возможности для передачи технологий, обширных знаний о способах снижения затрат, повышения конкурентоспособности и является значительным источником конкурентных.

Определение инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Возможные пути диверсификации

Первый способ: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что структура российского рынка в ближайшее время существенно изменится. После продолжающихся структурных изменений в торговле и дистрибуции, вызванных развитием розничных сетей, в отрасли начинаются структурные изменения. Производственные компании отказываются от непрофильных операций и переходят на аутсорсинг, что стимулирует развитие специализированных компаний, готовых конкурировать с неэффективными внутренними подразделениями. Многие фирмы имеют уникальную возможность поймать волну и стать лидером на развивающихся и быстрорастущих рынках.

Второй путь: союзы. В российской практике удачные альянсы с иностранными компаниями пока еще редкость. По мнению экспертов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своей заинтересованности в альянсе с той или иной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальный способ преодоления разрыва - вступление в альянсы с иностранными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия по-прежнему остается достаточно привлекательным местом для иностранных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергетических ресурсов, и есть вещи, которые нам интересны, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Третий путь: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем отчетливее она ощущает ограниченность внутреннего рынка. Тогда возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России или специализироваться, выходить на внешний рынок? Обычно ведущие российские компании выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на внешних рынках. Это правда, но из этого вряд ли следует, что никаких перспектив нет. Скорее нужно ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно рынок развивающихся стран рассматривается как основной экспортный рынок для российских компаний. Но ряд предпринимателей считают, что освоение рынков развитых стран реально.

Можно прогнозировать, что в ближайшие годы процесс специализации будет активно развиваться. И в этой ситуации компаниям крайне важно оценить время, имеющееся у них для принятия и реализации решений о реструктуризации.

Проблемы диверсификации предприятий

Оценка и план диверсификации требуют времени, усилий и тщательного изучения. Требуется тщательный анализ предприятия, чтобы с самого начала определить, следует ли ему диверсифицировать. Диверсификация - очень трудоемкий и сложный процесс, который может привести не только к дивидендам, но также к проблемам и убыткам.

Диверсификация производства обычно характеризуется переходом на новые технологии, рынки и отрасли, кроме того, продукция (услуги) предприятия совершенно новые, поэтому риск очень высок.

Диверсификация зависит от финансового состояния компании. Поэтому слабые компании или компании, находящиеся на стадии становления, вряд ли смогут завоевать новые рынки или выйти на международную арену. Также новый продукт предприятия должен быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых вложений.

80% затраченного времени приносит только 20% результата. Исходя из этого, перед началом внедрения необходимо проанализировать наиболее выгодные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах времени, материальных и человеческих ресурсов.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно постоянно думать. В любой момент может измениться как рыночная, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или увеличение таможенных пошлин; введение запретов на производство того или иного товара. Все это повлечет за собой усложнение продаж, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при запуске производства нужно сразу продумывать новые варианты работы, виды товаров и т. д. А пока на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность часто мешает предпринимателям планировать другие области работы. В результате, когда предприятия сталкиваются с резким падением продаж, единственной традиционной мерой является сокращение количества сотрудников, на обучение которых уходили годы и деньги.

Заключение

Целью работы было изучение направлений и механизмов диверсификации.

В ходе работы были решены следующие задачи: Дано определение понятия диверсификация.

Диверсификация - это переход к новым технологиям, рынкам и отраслям, к которым предприятие раньше не имело отношения; кроме того, сами продукты (услуги) предприятия тоже должны быть совершенно новыми, и, кроме того, всегда необходимы новые финансовые вложения.

Представлена классификация диверсификации предприятий. Существует два основных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Ассоциированная диверсификация - это новая сфера деятельности компании, которая связана с существующими сферами деятельности (например, производством, маркетингом, закупками или технологиями). Несвязанная диверсификация - это новая сфера деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Рассмотрены пути диверсификации предприятия.

Три способа диверсификации:

Освоение новых сегментов;
Альянсы;
Заморские рынки.

Рассмотрены проблемы диверсификации предприятий.

Диверсификация - очень трудоемкий и сложный процесс, который может привести не только к дивидендам, но также к проблемам и убыткам.

В любой момент может измениться как рыночная, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или увеличение таможенных пошлин; введение запретов на производство того или иного товара. Все это повлечет за собой усложнение продаж, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Список литературы

Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и другие. Большой экономический словарь: 24,8 тыс. Терминов, М.: Институт новой экономики, 2004.
Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. - СПб.: Лениздат, 2002.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2002.
Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: Бизнес и сервис, 2003.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Изд-во Питер, 1997.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунин. - 2-е изд., Перераб. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К °, 2004.
Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и другие; Эд. Н. Д. Эриашвили. - 2-е изд., Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.