Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Бюджеты: функции и этапы составления

Содержание:

Введение

Финансовое планирование основано на формировании финансовых бюджетов. Бюджеты охватывают все аспекты экономической деятельности и включают плановые и фактические данные. Бюджеты отражают цели и задачи компании. Таким образом, в процессе бюджетирования осуществляется текущий контроль решений и процедур, обеспечивающих достижение запланированных финансовых показателей в результате формирования, распределения и использования экономических активов компании на всех этапах ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации., а также в результате формирования и изменения сметы и пропорции. активы и пассивы компании.

В настоящее время многие предприятия пришли к пониманию необходимости бюджетирования. Еще недавно интерес к вопросам управления бюджетом проявлялся редко, поскольку менеджеры часто не понаслышке и лишь в общих чертах представляли суть управления предприятием через систему центров финансовой ответственности за бюджеты. Сегодня можно сказать, что это одна из самых эффективных систем управления. Создание и внедрение системы бюджетирования в компаниях позволяет повысить эффективность управления и прозрачность деятельности, ввести строгий учет и контроль за расходами и оптимизировать затраты.

Понятие, сущность и функции бюджетирования

Бюджет представляет собой систему взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой - технология управления, предназначенная для разработки и улучшения финансовой осуществимости управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает в себя процесс планирования, мониторинга, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы, результаты которой формализуются бюджетной системой.

Именно процесс составления бюджета является основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна быть основана на бюджетировании, то есть все затраты и выгоды должны иметь строго финансовое выражение.

Суть бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование - это механизм, посредством которого управляются текущие (краткосрочные) цели предприятия, а реализация бюджетного процесса - повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, поскольку отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственной и финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной точки зрения бюджетирование - более сложное, многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно отождествляется с процессом разработки и реализации (организации выполнения) внутрифирменных операционных планов по ресурсному обеспечению; с другой стороны, это еще и метод планирования; с третьей стороны, это также управленческая технология, предназначенная для выработки операционных решений и обеспечения их финансового обоснования.

Рассматривая бюджетирование как процесс, важно выбрать объекты бюджетирования. Это может быть компания в целом и центры ответственности, и отдельные бизнес-операции или группы операций, и отдельные проекты и т. д. Следует иметь в виду, что составление бюджета - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, который имеет свои собственные конкретные входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых это регулируется.

Составление бюджета считается основой финансовой дисциплины в компаниях. В то же время создание системы распределения центров ответственности неизбежно. Конечно, центры ответственности позволяют повысить ответственность менеджеров за финансовые результаты, достигнутые этими подразделениями. Однако при выявлении центров ответственности важно не забывать о необходимости поддерживать управляемость компании в целом, о ее способности трансформироваться под требования бизнеса. Другими словами, наложение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма достижения бизнес-целей, и, соответственно, распределение центров ответственности должно соответствовать требованиям гибкости бизнеса..

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должно определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах для обеспечения ее платежеспособности; наличие свободных финансовых ресурсов в период планирования; размер ожидаемой прибыли, состав и структура капитала. Детальность, степень точности прогнозируемых значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться исходя из соотношения затрат и выгод от настройки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как технология управления включает три основных элемента:

технология бюджетирования, которая представляет собой последовательность бюджетирования, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав плановых заданий, внутренние нормы и стандарты, процедуры составления и порядок составления корректировка бюджетов;
организация бюджетирования, включающая создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности или организационно оформленных бизнесов компании), бюджетных регламентов, определяющих распределение функций аппарата бюджетного управления, системы внутренних регламентов, должностных описания;
Автоматизация расчетных операций, в том числе при разработке управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, которая позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализация) из принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из этих элементов может свести всю бюджетную работу к нулю с точки зрения ее практического значения, поскольку затраты на разработку бюджетной системы могут быть выше, чем потенциальные выгоды от бюджетной системы. При этом следует учитывать, что лишь несколько российских компаний внедрили полноценный управленческий учет, без которого сложно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования системы. Компания.

Таким образом, одной из основных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и расходов). Именно поэтому составление бюджета важно для принятия управленческих решений.

Типы бюджетов и их цели

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет собой высокотехнологичный инструмент операционного и финансового планирования, обеспечивающий оперативную оценку результатов деятельности фирмы и, при необходимости, возможность своевременной корректировки. В планах это помогает объединить усилия всех подразделений компании для достижения поставленных целей.

Составление бюджета, как процесс, включает определенные этапы. Основные этапы:

постановка задач;
расчет доступных ресурсов;
переговоры между заинтересованными сторонами по бюджетным значениям;
согласование и проверка комплектующих;
финальное подтверждение;
*распределение утвержденного бюджета.

При формировании бюджета одной из приоритетных задач, требующих решения, является определение состава бюджетов, в первую очередь их статей. Это особенно важно для операционных бюджетов, поскольку не существует законодательно регулируемых форм внутрифирменного бюджетирования, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу бюджетных форм, так и по составу плановых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования каждой фирмы.

Тем не менее, в теории и на практике был разработан определенный набор операционных бюджетов. В него входят бюджеты:

продажи;
производственный бюджет (производственная программа);
материальные затраты (товарно-материальные ценности);
прямые затраты на оплату труда;
общие производственные затраты;
стоимость мастерской;
коммерческие расходы;
административные затраты;
общие расходы.

Именно при разработке операционных бюджетов устанавливается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации плановых показателей, разрабатываются подходы, применяются конкретные методы снижения влияния неопределенностей во внешней среде.

Бюджет продаж. Он предоставляет прогноз продаж по типам продуктов и по компании в целом с разбивкой по плановым периодам (год за кварталом; квартал за месяцем; месяц за декадой, неделя).

Бюджет продаж составляется в натуральном и стоимостном выражении и служит основой для формирования других бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут быть показаны в зависимости от различных условий продажи: региона, сезона, типа покупателей (опт, розница) и т. д. Чем больше период составления бюджета, тем ниже точность прогноза продаж. Наиболее динамичным фактором здесь являются будущие отпускные цены. Поэтому в бюджете целесообразно оптимистично и пессимистично указывать наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы устанавливая коридор возможных будущих результатов, включая будущую рентабельность.

Производственный бюджет - это план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения для отдельных видов продукции и для компании в целом. Планирование производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке этого бюджета внешние факторы играют меньшую роль и позволяют сделать более точный прогноз на год и даже на более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит информацию о расходе сырья, материалов, закупаемой продукции, комплектующих на единицу готовой продукции и их потребности для планового объема производства по видам продукции и компании в целом. Расчет ведется в натуральных и стоимостных единицах. В бюджете также может быть предусмотрен расчет объемов закупок запланированных материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании этого бюджета многое зависит от обоснованности действующих на предприятии норм и стандартов, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, надежность (точность) прогнозов здесь может сильно варьироваться.

Бюджет прямых затрат на оплату труда содержит информацию о трудоемкости изготовления каждого вида производимой продукции и по компании в целом. Потребность в трудозатратах рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты производятся на основании данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы выпускаемой продукции и внутренних нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка этого бюджета не вызывает особых затруднений в связи с определенностью систем оплаты труда в фирме.

Бюджет общепроизводственных затрат содержит, как правило, информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в подразделениях основных и вспомогательных производств; арендные платежи за сданное в аренду производственное имущество, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и прочие расходы, связанные с общепроизводственной деятельностью в течение бюджетного периода.

В бюджете цеха сводятся себестоимость продукции, затраты на материалы, заработная плата, рассчитывается доля общих производственных затрат, приходящаяся на стоимость цеха. В бюджете важно распределить переменные и постоянные затраты по каждому виду продукции. При этом следует учитывать, что структура сметы расходов магазина зависит от методики управленческого учета затрат.

Бюджет коммерческих расходов включает операционные расходы, связанные с продажей продукции, включая транспортные расходы, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Эти затраты подразделяются на постоянные и переменные для более разумного расчета общих затрат и прибыли.

Бюджет административных расходов содержит данные о вознаграждении (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического персонала и вспомогательного персонала аппарата управления компании в целом, а также командировочных и других организационных расходах в течение бюджетного периода. Бюджет общих операционных расходов включает прочие общие расходы компании, связанные с обслуживанием и эксплуатацией машин и оборудования, используемых в общих интересах компании, содержит данные о вознаграждении административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала компании в виде в целом, а также командировочные и другие корпоративные расходы в течение бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибылей и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые вместе позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.... Если это не обеспечивает достижение поставленных перед руководством целей и задач предприятия на плановый период, то производственные бюджеты корректируются и, соответственно, получаются новые версии трех основных бюджетов. Этот процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не удовлетворит менеджеров.

Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны также обеспечивать контроль за ходом исполнения бюджета и их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования оперативные и финансовые планы связаны и отслеживаются, что способствует наиболее эффективному достижению целей и задач, поставленных перед руководителями.

Методы подготовки бюджета компании

Существует три основных метода составления бюджета, которые можно применять на этапах планирования, согласования и утверждения. Это методы снизу вверх, сверху вниз, а также итерационный метод

При использовании метода снизу вверх бюджет составляется на основе планов деятельности отделов и проектов, которые переносятся в верхнюю часть для определения совокупных результирующих показателей для всей компании. При нисходящем подходе бюджет основывается на целях, установленных руководством компании. Цели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства на более низкие уровни управления, а затем обобщается снизу вверх через иерархическую структуру управления несколько раз, в зависимости от ситуации.

В процессе планирования, чтобы принимать обоснованные решения, руководству компании необходимо отфильтровать и обобщить информацию из отделов, которую передают менеджеры более низкого уровня. Такую информацию им предоставляет бюджетный процесс, построенный по принципу снизу вверх. В то же время менеджеры более низкого уровня часто могут более тщательно планировать свою деятельность, если у них есть информация от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине внутри организации и знает долгосрочные цели компании.. В этом смысле нисходящее бюджетирование очень полезно. Однако на практике, как правило, используются смешанные (итерационные) варианты бюджетирования, содержащие особенности обоих подходов - вопрос только в том, какой подход преобладает.

Восходящий бюджет собирает и фильтрует бюджетную информацию от руководителей более низкого уровня до руководства компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для сфер деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, участвуя в составлении своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания по существу и проблемам предметной области. Это увеличивает вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь намеченных целей. Однако при таком подходе, как правило, уходит много сил и времени на согласование бюджетов отдельных структурных подразделений. Кроме того, нередко показатели, представленные снизу, сильно меняются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности или недостаточной аргументации решения может вызвать негативную реакцию со стороны подчиненных. В дальнейшем такая ситуация часто приводит к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны руководителей нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или намеренно завышенных цифрах в первоначальных вариантах бюджета. Этот тип бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и из-за нежелания руководства участвовать в планировании.

Нисходящий бюджет требует от руководства компании четкого понимания основных характеристик организации и способности формировать реалистичный прогноз, по крайней мере, на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных отделов и позволяет устанавливать ориентиры для продаж, расходов и т. д. к оценке эффективности центров ответственности.

Наиболее приемлемой является процедура итеративного бюджетирования, при которой, как правило, целевые финансовые показатели сначала спускаются сверху, а после формирования всей системы бюджетов предприятий до основных итоговых бюджетов - снизу вверх. направления, они анализируются на предмет соответствия поставленным руководством целям (товарооборот, прибыльность, ликвидность и т. д.). При достижении желаемых значений целевых показателей бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он становится директивным от проекта и рассылается всем менеджерам компании для реализации и контроля. Если по результатам анализа будет обнаружено несоответствие между полученными целями и желаемыми, то руководству компании следует поручить подготовку следующей версии бюджетов. Эти итерации повторяются до тех пор, пока не будет достигнута приемлемая версия, которая принимается как утвержденная.

Заключение

Бюджет - это количественное выражение плана, инструмент для координации и мониторинга его выполнения на краткосрочной основе. Бюджетирование же - это современная технология финансового менеджмента, которая позволяет не только получить разумный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе плана, усилить контроль над расходами и денежными потоками., и добиться лучших финансовых результатов. Составление бюджета играет решающую роль в развитии предприятия и получении максимальной прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стало невозможным без формирования бюджетов как основного инструмента гибкого управления и предоставления сотрудником достоверной информации. Он отражает результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в конкурентной среде.

Система бюджетов формирует структуру бюджета, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет денежных потоков, бюджет баланса. Управление бюджетом дает менеджерам более четкое представление о своих целях, что, в свою очередь, заставляет их корректировать бюджеты, повышая точность их выполнения.

Список литературы

Анискин Ю.П. Финансовая деятельность и стоимость компании: аспекты планирования / Ю. П. Анискин, А.Ф. Сергеев, М.А. Ревякина; изд. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2008
Бараховский А.С. Основы внедрения методов бюджетирования / А.С. Бараховский. - М.: 2013
Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. учебное пособие / С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресс, 2009
Дугельный А. П. Управление бюджетом предприятия / А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - 2-е изд.. - М.: Дело, 2009
Ермакова, Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета / Н. А. Ермакова. - М.: Экономист, 2008
Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебник.-практикум. пособие / Лихачева О.Н. - М.: Проспект, 2012
Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на российских предприятиях: практ. пособие / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2008
Сергеев И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии / И. В. Сергеев, А. В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2008