Жизненный цикл организации (Понятие жизненный цикл организации)

Содержание:

Введение

В настоящее время, практически каждый человек задавался вопросом об открытии своего бизнеса, дела, компании и т.д. Существует огромное количество факторов, нюансов и мелких деталей, которым обязательно нужно уделять должное внимание, в том числе и тема, которую я выбрал «Жизненные циклы организации». В данной курсовой работе я хочу разобрать все стадии, которые затронут абсолютно каждую компанию на своем пути. Ежедневно создаются, добиваются своего пика, находятся в «нулевом» положении и ликвидируются тысячи компаний. Но, что самое интересное, практически все «динозавры» подходили очень близко к стадии ликвидации. Те организации, которые смогли понять свою стадию и гибко подошли к решению проблем, остались на плаву.

Понятие как жизненный цикл организации широко распространено в США и странах Европы и пользуется большой популярностью. Для России это нечто новое, но наши экономисты проводят исследования и стремятся к переносу моделей западных коллег в российские реалии.

Актуальность темы обусловлена тем, что руководителю недостаточно всего лишь провести расчеты и иметь финансовую «подушку». Руководитель должен понимать или видеть наперед в какой стадии находится его предприятие, подбирать инструменты, расставлять приоритеты для быстрого и эффективного преодоления препятствий. Также необходим анализ и соответствие внедряемых методов и моделей, к настоящим реалиям предприятия.

Целью данной работы является разбор концепции и практического значения «жизненных циклов организации».

Для достижения цели стоят следующие задачи:

1. Разбор понятия «Жизненные циклы организации».
2. Разбор жизненного цикла организации на реальном примере компании Apple.
3. Разработка рекомендаций для предприятия на основе первого и второго пункта

1. Понятие жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

В настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность.^[5]

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).^[1]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить (по их мнению) стадию жизненного цикла исследуемой организации (Таблица 1.1).^[9]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

^{Таблица 1.1.}

• 1. Модель жизненного цикла организации по Мильнеру Б.З.

Мильнер Б.З. проводит аналогию «жизненных циклов организации» с «жизненным циклом товаров/продукции».

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.1.1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблице 1.1.1.

Рисунок 1.1.1

Таблица 1.1.1.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице 1.1.2. Таблица 1.1.2.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.^[2]

• 1. Модель жизненного цикла по версии Акулова В.Б.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации. Слияния, поглощения компаний, образование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Капитал в качестве основного строительного материала построения больших организаций (общий подход).

Теория обретения равновесия комплекса со средой может служить методологической основой для изучения жизненного цикла организации. Предмет анализа в данном учебном пособии - экономические организации, среда существования которых делится на внутреннюю и внешнюю. Это дает нам основание уточнить основной методологический принцип, лежащий в основе изучения жизненного цикла экономических организаций.

Речь должна идти об обретении экономическим субъектом динамического равновесия как с внешней средой (здесь и тип ведущей экономической организации, обуславливающий конкретную комбинацию рынка, контрактную систему и отношения внутрифирменной иерархии, и прочие неэкономические составляющие внешней среды, в которой функционирует наш экономический субъект), так и с внутренней средой организации (параметры, задаваемые менеджерами: фирменная идеология, структура, фирменная стратегия, корпоративная культура, управление персоналом, внутрифирменный учет и финансовые потоки, издержки и т. д.).

Именно динамический характер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Если возникает устойчиво неравновесное состояние, это может означать только одно - процесс разрушения фирмы и ее последующую ликвидацию.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год.

Жизненный цикл фирмы, по нашему мнению, состоит из следующих фаз: 1) возникновение, 2) становление, 3) развитие и 4) умирание (или переход в новое качество). Здесь мы специально не рассматриваем каждую из фаз, так как их названия необходимо понимать буквально, без каких-либо условностей и двойного смысла.

Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: “Дженерал Моторз” - 23, 498 млрд. дол., “Форд Моторз” - 7,385 млрд. дол., “ИБМ” - 4,965 млрд. дол., “ИРИ” (Италия) - 3,811 млрд. дол., “Ниссан” (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну “Рено”), “Дюпон де Немур” - 3,927 млрд. дол., “Филипс” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

В данном разделе нас интересует общая постановка проблемы и общий подход к ее решению. Принципиальным в этой связи представляется, что “основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал.

Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы.^[3]

Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Л. Грейнер предложил свою модель ЖЦ организации, где весь процесс организационного развития сводится к преодолению некоторой последовательности кризисных точек на траектории ее развития. Он выделил 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга организационными кризисами. Таким образом, весь путь развития организации лежит через преодоление череды организационных кризисов. Эта очередность, по мнению Л. Грейнера, задана и каждая организация ее проходит.

Первая стадия - в цикле развития организации, базируется на творчестве всех участников. В основе создания организации лежит инновационная идея, а ее функционирование поддерживается благодаря предпринимательским усилиям основателей, их творческому потенциалу. Внимание членов организации на этой стадии сосредоточивается на разработке, доведении продукта до товарной кондиции, его продвижении на рынке. Организационное построение носит, как правило, неформальный характер, так как часто организации создаются людьми,хорошо знающими друг друга, а иногда — состоящими в родственных отношениях. Однако по мере роста организации возрастает необходимость в выработке направления развития, в координации деятельности подразделений, реализации специфических функций.

Выработка целевых установок фирмы, стратегий их достижения возможна лишь при централизованном руководстве, когда имеется явно выраженный лидер. Возникшие потребности диктуют необходимость выдвижения формального лидера и построения субординированной властной иерархии, распределения функций, задач, полномочий и ответственности. Таким образом, первая стадия заканчивается кризисом лидерства, а результатом его разрешения является организационная структура управления.

Вторая стадия развития основана на руководстве, когда рост фирмы базируется на четком планировании деятельности, а управляют ею профессиональные менеджеры. Принятие управленческих решений централизовано, внимание руководства направлено на минимизацию всех производственных издержек. Однако организационный рост постепенно приводит к противоречию, связанному с нарастанием эффекта упущенной выгоды фирмы.

Жесткое централизованное руководство оказывается не в состоянии быстро реагировать на динамику внешней среды, возникает потребность передачи части полномочий с высших уровней управления на более низкие уровни, находящиеся ближе к потребителю (клиенту фирмы). Таким образом, формируется второй кризис, названный кризисом автономии.

Результатом разрешения этого кризиса является структурная перестройка фирмы, децентрализация функций, делегирование на нижние уровни управления части полномочий по принятию управленческих решений, носящих, как правило, оперативный характер.

Третья стадия развития основывается на новых возможностях, появившихся при разрешении кризиса автономии, и носит название развития, основанного на делегировании. Однако делегирование полномочий, давшее толчок к дальнейшему развитию организации, является причиной очередного кризиса — кризиса контроля. Высший менеджмент фирмы вдруг начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом. Резко возрастает необходимость координации деятельности относительно самостоятельных подразделений, приведения их целевых установок в систему. Разрешение кризиса контроля приводит к повышению уровня системности фирмы, когда все ее подразделения начинают действовать более согласованно.

Четвертая стадия организационного развития основана на координации, что дает новый импульс к дальнейшему прогрессу организации. На этой стадии в структуре фирмы выделяются стратегические подразделения, имеющие относительно высокую самостоятельность, но жестко контролируемые из центра по использованию основных стратегических ресурсов (финансовых, технологических, трудовых). Однако такая самостоятельность стратегических подразделений фирмы таит в себе возможность конфликтов между ними и центральным офисом, противоречия нарастают. Налицо кризис границ. Результатом разрешения этого кризиса является сплочение управленческой команды вокруг единой системы целей фирмы на основе согласования интересов всех участников.

Пятая стадия развития фирмы основана на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ и дальнейшего развития фирмы, как считает Л. Грейнер, необходима работа специалистов психологов, способных разрешить межличностные конфликты руководителей, сформировать команду на основе общности интересов и корпоративных ценностей.

Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Только сплочение команды вокруг единой идеи и поддержка ею общепризнанной системы ценностей способны обеспечить дальнейшее развитие организации. Как считает автор, это полный цикл в развитии организации, хотя пятая стадия и не является последней в ее жизненном цикле. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного витка в организационном развитии, и далее фирма может выйти на новый виток. Пятая стадия организационного развития может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда все устают от работы как единая команда. Разрешение этого кризиса может привести к двойственной структуре организационного построения. Первая структура носит обычный, тривиальный характер и обеспечивает выполнение обычных функций по выпуску основных продуктов фирмы; вторая структура формируется и существует в рамках общей организационной структуры фирмы, носит рефлексивный характер и чутко реагирует на динамику внешней среды, стимулирует развитие перспективных видов деятельности. В таком подходе к рассмотрению структуры предприятия нет ничего необычного, например в бывшем СССР многие крупные предприятия имели подразделения, связанные с научными исследованиями и разработками которые, видимо, тождественны рефлексивным структурам Л. Грейнера.^[4]

На данном этапе разбора мнений/моделей жизненных циклов организаций хочу подвести итог. Как мы уже заметили к данному вопросу исследователи и в принципе все экономисты и мыслители подходят очень серьезно. Данный вопрос уже давно вышел на новый уровень и имеет свое значение не просто как модель/схема, а как научный подход к построению крепкой, сильной и результативной части абсолютного любого предприятия.

Мы разобрали только 3 версии из большого количества, но, что самое важное все они в принципе похожи друг на друга и имеют одно общее начало и конец. Все они подразумевают то, что у каждого предприятия должен быть свой подход, свой человек «анализ», свое мнение. Что все рано или поздно подойдут к тому или иному этапу и если вовремя не понять и не использовать правильный инструмент, то «полет» может оказаться «падением».

Для себя я выделил 4 основных стадии:

1. Зарождение.
2. Рост.
3. Плоды труда.
4. Упадок

Самый важной я считаю 1-ю и 4-ю стадию.

Во-первых: изначально выбрав не те инструменты, не то направление, подойдя к анализу будущего компании и своих возможностей организация заранее ставит на себе клеймо.

Во-вторых: на стадии упадка, у организации появляется дополнительный «шанс», «второе дыхание» которым легко воспользоваться при грамотном подходе и правильном анализе.

Практическая часть

Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.

Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.

Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.

Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.

Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.^[10]

Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.

Рождение и детство

Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.

Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.

В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.

Те, кто не верит в проект, быстро уходят. К примеру, не все помнят, что у Эппл был третий сооснователь — Рональд Уэйн. Он продал свою долю через 12 дней после основания за 800$ и еще 1500$ получил за отказ от претензий. Сейчас бы он владел 10% компании, что на апрель 2019 года примерно $90 миллиардов.

Если компания преодолевает трудности первой фазы, в ней появляется определенность и устойчивые процессы, она начинает расти.

Рост

Задача этого этапа — активное завоевание выбранной ниши. Приходит время меняться: нужны новые сотрудники и методы работы. Наступает момент, когда нужно нанимать менеджеров и делегировать им полномочия.

Как это происходило в Apple? После успеха Apple I Джобс и Возняк доработали компьютер и создали Apple II, который стал настоящим хитом. Компания получила первые серьезные контракты. С ними пришли инвестиции, началось расширение производства, строительство офисов и представительств. Количество работников выросло, в том числе в компанию пригласили профессиональных менеджеров.

Когда компания растет, ее структура усложняется. Очень важно на этом этапе описать бизнес-процессы — установить, кто за кем и в какие сроки выполняет каждое действие. Только так можно поддерживать качество, когда растет производство и появляется много новых клиентов.

Работа по процессам убирает проблему зависимости от ключевых сотрудников. К примеру, в самом начале Возняку было непонятно — как кто-то кроме него будет паять его драгоценные платы. Но если бы процесс не стандартизировали и не привлекли людей, они с Джобсом провалили бы свой первый контракт.

Готовые схемы процессов легко копировать и внедрять на новых местах. Это позволяет быстро открывать филиалы и отделения — гораздо быстрее, чем если бы приходилось строить каждый раз работу с нуля. Настроенные процессы также легко менять, когда нужно, и с их помощью можно видеть, что происходит в компании.

Когда процессы устоялись, определился ключевой ассортимент, компания стала крупным игроком на рынке, наступает следующий этап.

Зрелость

Компания в период зрелости — один из ключевых игроков в выбранной нише. Продажи растут, хоть и не так динамично, как в период роста. Доля рынка либо продолжает понемногу расти, либо колеблется в установившихся пределах. Большинство средств компания вкладывает в продукты, которые продаются лучше всего.

Для Эппл на стадии зрелости главным продуктом стал Apple II. Он стал первыми персональным компьютером, который производился миллионами. За все время было продано около 5 миллионов Apple II. На него компания тратила около 70% средств.

Джобс занимался экспериментальными проектами, такими как Lisa, Apple III и Macintosh. По ряду причин эти проекты оказались неудачными. Например, компьютеров Lisa было продано всего 11 000 единиц. Эти неудачи и ссоры Джобса с топ менеджментом привели к тому, что его уволили из собственной компании.

В период зрелости компания застревает на своем успехе. Свежие идеи сталкиваются с неприятием и страхом руководства. К примеру, Джобс связывал провал новых продуктов именно с ошибками руководства, а не с проблемами самого продукта. Но такие идеи не воспринимаются — зрелость не время для визионеров.

Процессы в компании перестают меняться. Достигнутый успех порождает иллюзию, что он будет длиться всегда, если ничего в компании не трогать. Это ключевая ошибка. Она приводит компанию к следующей фазе.

Упадок

Компания теряет долю на рынке. Ошибки, допущенные на предыдущем этапе, начинают сказываться. Падают продажи, клиенты уходят. Компания, пытаясь справиться с проблемами, вливает бюджеты в провальные проекты. Из успешных продуктов выкачивают последние соки, пока конкуренты выпускают лучшие решения.

Это то, что стало происходить с Эппл после ухода Джобса. Нельзя сказать, что его увольнение было единственной причиной, все-таки это системная проблема, к которой привели многие ошибки.

Сказались удары конкурентов — IBM, выпустивших свой персональный компьютер в 1981, и Microsoft, сделавших операционную систему с похожим на Macintosh интерфейсом в 1985.

Компания пробовала справиться с проблемами. Эппл значительно расширила ассортимент, что совсем не пошло ей на пользу. Она стала терять имидж первопроходца и новатора. Даже потенциально успешные продукты проваливались из-за плохой реализации. Компании не хватало человека, который бы знал, как сделать продукт, который станет хитом.

На стадии упадка процессы в компании не то, что не меняются, а уже попросту не работают. Они есть, но существуют как бы параллельно с реальной работой. В них не вносят изменения, когда что-то в компании меняется. Начинается хаос. Падает качество, растут издержки, компания теряет прибыль и работает в лучшем случае «в ноль».

Смерть или возрождение

Не каждая компания, придя в упадок, понимает, что в первую очередь нужно пересматривать процессы, менять управление и искать прорывные проекты. Чаще всего начинаются поиски виноватых, в результате чего увольняют менеджеров и сокращают персонал. Это, как правило, ничего не дает. Долги по-прежнему растут, продажи падают, уходят инвесторы. Компания банкротится, ее активы скупаются.

Эппл постепенно шла к критической точке. Она вовремя поглотила компанию NeXT, которую Джобс создал после увольнения. Таким образом, он вернулся назад и быстро стал генеральным директором. Компании на тот момент оставалось всего ничего до гибели.

Первым делом Джобс снял с производства большинство продуктов и сосредоточился на ключевых. Также он заменил значительную часть менеджмента, убрав тех, кто противился переменам. Начались поиски и разработки новых продуктов. Не обошлось и без везения. У Microsoft появились проблемы с антимонопольным законодательством, из-за чего они выделили Эппл 200 миллионов, чтобы те не закрылись.

В итоге у компании получилось избежать краха. Вначале она выпустила несколько удачных серий iMac, а затем снова совершила революцию сперва с iPod — «1000 песен у вас в кармане», а затем выпустив iPhone и iPad. А в 2018 стала стоить 1 триллион долларов.

Это пример возрождения, когда компания запускает новые удачные продукты, находит новый рынок.

Если компания все же не меняет процессы, не может совершить прорыв и выжимает последнее из когда-то успешных проектов, ее ждет крах. И если крупные компании еще могут выжить даже после банкротства, как, например, General Motors, то средним и мелким рассчитывать не на что. В любом случае для владельца это означает полную потерю контроля — остается только бренд, которым начинают управлять совершенно другие люди.

Рекомендации по улучшению

Несомненно компания Apple, а в частности покойный Стив Джобс, для некоторых являются примером для подражания я не являюсь исключением. Все очень просто, если взглянуть в глубь и перенести жизненные моменты компании на «кривую» жизненных циклов. Можно увидеть, как каждый перед казалось бы неизбежным «крахом» руководители использовали потайную дверь, второе дыхание, правильные инструменты и решения, как, удача улыбалась компании.

Самая большая угроза компании, Apple является очень высоким уровнем на технологических рынках. Быть успешным привлекает конкурентов, и Apple работает очень усиленно на научных исследованиях и маркетинге, чтобы сохранить его конкурентоспособность. Популярность iPod и Apple Mac будет затронуто, если экономические системы начнут колебаться.

• Есть также высокий эффект замены продукта в инновационном и быстро двигающемся рынок предметов потребления. Таким образом, iPod и MP3 управляют сегодня, но только вчера это был CD, ДЭТ и Винил. Завтрашняя технология могла бы абсолютно отличаться. Беспроводные технологии могли заменить потребность в физическом аудиоплеере, а вскоре возможно и их можно будет заменить;
• В 2005 Apple выиграла судебное дело, которое вынудило Блоггеров назвать источники информации, которые покупали право на запуск новых продуктов Apple. Это были подозреваемые - собственные сотрудники Apple , это они пропустили конфиденциальную информацию о своем новом продукте. Эти три человека преследовались по закону. Блоггеры были вынуждены показать свой источник. Управление рассмотрело коммерческую конфиденциальность как более важную чем право на речь людей. Apple уязвима для утечек, которые могли стоить им прибыли;
• Другие компании не видят, как продукты Apple могут совмещаться с их программным обеспечением, тем самым не охотно хотят развивать партнерство;
• Загрузка бесплатной музыки из других онлайн источников может повлиять на получение прибыли через iTunes;
• Программное обеспечение, сотовые телефоны и другое оборудование компании Apple очень дорогие по сравнению с их конкурентами. ¹⁸

Таким образом, выполнив практическую часть, можно подвести итог: что у компании Apple не смотря на множество плюсов, так же есть и очень серьезные минусы, начиная от быстрых развитий гаджетов конкурентов ,которые всячески пытаются скопировать операционные системы и дизайн новинок, заканчивая сложными программными системами компании, из-за которых с Apple не хочет сотрудничать не один конкурент, что в будущем возможно бы могло привести к слиянию таких компаний как Apple и Samsung. Так же данная корпорация слишком обязана свои платным дополнительным услугам, таким как музыкальные магазины, когда в наше время все можно скачать быстро, а самое главное бесплатно.

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. Компания Apple не делает никакого секрета из своей невиданной успешности так же как и нет секрета о своих угрозах. Данная корпорация не скрывает свои проблемы, а сглаживает их своими достижениями.

Как бы не шла вперед времени данная компания, угроза быстро двигающегося рынка предметов потребления очень высока. Чтобы оставлять всех конкурентов позади и быть впереди планеты всей, компании нужны новые «умы человечества», которые разрабатывали бы новые операционные системы для гаджетов Apple, и удивляли своих покупателей новинками компании, но к сожалению в последнее время Apple терпит неудачи в удержании своих разработчиков таких как Бертран Серлет . Еще год назад он покинул свой пост в корпорации Apple , но уже дал знать о себе. Разработав новую операционную систему для тачскринов OS X для конкурентов.

Для того чтобы сотрудники не уходили на сторону, где бы их больше уважали или ценили, предлагается метод , который базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя на мой взгляд, состоит в следующем:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

• устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

• направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

• сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

• вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

Этот метод даст возможность работникам почувствовать себя неотъемлемой частью компании в целом.

Компания Apple остается верной себе: она очень строго (намного строже, чем остальные) относится к контролю качества и не согласна прогибаться. Работать с ней мечтают очень многие сборочные предприятия и производители электронных компонентов - компания покупает сразу много девайсов. Все эти тонкости Apple решает крайне прагматично, подход компании к выбору, поставщиков вынуждает тех конкурировать между собой. И это нельзя назвать проблемой, так как контроль качества зависит напрямую от цены на тот или иной товар.

Еще одной угрозой для компании является ее ценовая политика, не каждый может позволить себе продукт данной корпорации. Выбирается цена, ориентированная на спрос «снятие сливок». Выход новых продуктов позволяет заинтересовать покупателей и продавать товар с завышенной ценой. Задачей ценообразования для компании Apple является максимизация использования наиболее выгодных ценовых сегментов рынка ("снятия сливок"). На основе результатов исследований нужд и предпочтений потребителей, устанавливаются различные цены продукции для разных периодов её жизненного цикла (более высокие для раннего периода и более низкие для позднего) и разных сегментов рынка. Цена товара ассоциируется с качеством и устанавливается как на престижный и довольно известный товар

Не многоуровневый канал сбыта товаров. Для распределения программного обеспечения компании Apple используется одноуровневый канал. Одноуровневый канал включает одного посредника на рынках товаров и услуг. Этим посредником являются розничные сети, которые продают продукцию потребителям. Все остальное-копии и китайские подделки. Задачей компании является расширить канал сбыта товара, а следовательно увеличить доход, за счет уменьшения копий своих гаджетов.

Отсутствие рекламы на телевидение, в интернете и др. средствах массовой информации. Целью коммуникационной политики является донесение до потребителя более точной информации о свойстве и качестве своего товара, а также расположение к себе потенциальных покупателей. Целевой аудиторией является общественность, которая заинтересована в приобретении продуктов компании или просто её привлекли новинки и предложения. Влияние оказывают друзья и родственники, коллеги (личные каналы). Они советуют из личного опыта о надежности программного обеспечения и других товаров, о производителях. Не хватает распространение информации о товаре.

На объём продаж будет влиять информированность населения о формах продаж, применяемых компанией: потребитель может купить гаджеты у розничных посредников в твёрдой упаковке, и не понять в силу своей малой информативности о том, что перед ним поддельный товар, а также при покупке персонального компьютера, ноутбука.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.^[12]

Заключение

В заключении к моей курсовой работе хотелось бы сказать, что разобрав данную тему, а особенно проведя собственный анализ на примере одной из величайших компаний наших времен, такой как Apple, становиться ясно какую роль играет моя тема и дисциплина в целом. Реальный пример отражает полную суть картины которую мы рассматривали. Казалось бы компания на пороге развала, как вдруг индивидуальный инструмент/инновация и т.д. и 4-я стадия, уже не является приговором.

В связи с тем, что у меня в планах существует идея открытия собственного дела, я начал уделять более детальное внимание анализу на этапе «зарождения» (касается моего бизнес-плана).

Понимание того, что организация как любое другое существо, зависит от «питания», принятия правильных решений, использования грамотных и правильных инструментов/рычагов. Любой проект безукоризненно будет подчинятся цепочке событий, описанных в данной курсовой работе.

Спасибо!

Список литературы

1. Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов Е.В. Мелякова – М Издательство: Юрайт 2015 стр.290
2. Мильнер Б.ЗТеория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. Стр. 34-38
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н.ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Учебное пособие. Петрозаводск: Пергу, 2002.
4. Производственный менеджмент, Малюк В.И., Немчин А.М., 2008. Стр. 23
5. Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2008 г. - 384 с.
6. Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) - 2008 март
7. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304 с. - (Высшее образование).
8. Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) – 2010
9. Miller D., Friesen P.H, A longitudinal Study of Corporate Life Cycles // Management Science, vol. 30, no. 10 (October 1984), 1183.
10. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 288 с.
11. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
12. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 206 с. - (Научная мысль).