Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Управление организацией)

Содержание:

Введение

Спорт и физическая культура функционируют в современной России форме множества разнообразных физкультурных и спортивных организаций. Это прежде всего клубы профессионального спорта, как, например, футбольный и хоккейный клубы "Спартак" и "Динамо", клубы для любительского, рабочего спорта. Всем, кто интересуется физической культурой и спортом, и даже тем, кто далек от них, хорошо знакомы названия и таких спортивных организаций, как детско-юношеская спортивная школа, фитнес-клуб, физкультурно-оздоровительный центр, спортивный комплекс, плавательный бассейн, федерация хоккея, российский футбольный союз и т.д.

В целом в России работу по физической культуре и спорту сейчас проводят около 100 тыс. различных организаций физкультурно-спортивной направленности. Руководителям и персоналу этих организации ежедневно приходится решать широкий круг самых разнообразиях вопросов и проблем - от очистки и заливки ледовых площадок до проведения грандиозных спортивно-зрелищных мероприятий - таких, например, как чемпионаты мира и Олимпийские игры.^[1]

С каждым годом физическая активность и спорт все в большей степени проникают в повседневную жизнь людей повсеместно возрастает количество спортивных клубов и организаций, увеличивается число людей, приобщающихся к спорту, растет количество и качество спортивных средств массовой информации. В условиях глобализации экономических отношений, свободы передвижения людей и обмена информацией, постоянно увеличивается число спортивных болельщиков, присутствующих на соревнованиях лично, наблюдающих за ними по телевидению, слушающих радиотрансляции или обращающихся к компьютерным сетям. Ныне во многих странах сформировался спортивный стиль в одежде и образе жизни, стало модным иметь стройную фигуру или рельефные мускулы. На потребности людей соответствующим образом реагирует рынок: фирмы производители спортивных товаров и услуг расширяют ассортимент предлагаемой ими продукции, улучшают ее качество, а также формируют новый спрос.

Высокий спрос на спортивные товары и услуги предъявляют и профессиональные спортсмены, тренеры, клубные и иные физкультурно-спортивные организации. Эта часть потребительского спроса весьма специфична своими повышенными требованиями к качеству спортивной продукции, удобству и надежности ее эксплуатации. Складывающиеся на современных спортивных рынках тенденции вместе с массовым спросом обеспечивают производителям спортивной продукции и услуг огромные прибыли, за обладание которыми идет жесткая конкурентная борьба.

Для российских спортивных организаций современный спортивный маркетинг дело новое. Спортивный маркетинг почти целиком строится на общей концепции производственно-экономического маркетинга, ибо современная рыночная экономика предлагает спорту механизм, с помощью которого и осуществляется его коммерциализация. "Без знания специфических задач спорта даже самый лучший менеджер, специализирующийся в области маркетинга, может предложить лишь частичное решение какой-либо проблемы спорта. Концепция маркетинга не принесёт успеха, если в ней не будут учтены традиционные ценности спорта, а ориентация на рынок и прибыль не будет приведена в соответствие с хозяйственными, социальными и педагогическими целевыми установками спорта" (С.И. Гуськов, 1995, Зубарев Ю.А., Сучилин А.А., Шамардин А.И., 2000-2007). Успеха добьются лишь те, кто сумеет быстро и эффективно развивать свой маркетинг и рынок.

Сущность спортивного маркетинга заключается в формировании у потребителя положительного восприятия брэнда, торговой марки, товара или услуги за счет создания устойчивого ассоциативного ряда между видами спорта и любимым видом спорта, клубом.

Задачи спортивного маркетинга:

впечатлить зрителя, болельщика, предоставить ему драматическое зрелище, спровоцировать на эмоциональное сопереживание, заставить выбрать чью-то сторону, заинтересовать в развитии событий;
вовлечь в процесс спонсора, воспитать в нем лояльность, приверженность клубу, показать болельщику, что он, спонсор, «свой», создать ассоциативную связь между брендом профессионального клуба и брендом производителя;
создавать новостные поводы, не только информируя СМИ, но и провоцируя их принять сторону клуба, либо противников их действий, решений, вовлечь определенные СМИ в драматичный диалог;
извлечь из спортивного события прибыль для спонсора, для клуба и проконтролировать зрительские впечатления;
акцентировано взаимодействовать с различными культурными организациями, создавая иллюзию «эффекта присутствия».

Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можно определить целевую ориентацию работы.

Цель курсовой работы выявить закономерности в развитии организаций.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

- дать определения и характеристику жизненным циклам

- рассмотреть стадии развития организаций;

- рассмотреть модели развития организаций;

- рассмотреть жизненный цикл организации на примере клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ.»;

- рассмотреть функции процесса управления;

- рассмотреть методы развития и профессиональное обучение персонала.

Объектом исследования является спортивные клубы и организации, рассматриваемый как социальный феномен, элемент культуры, как специфический социальный институт в динамике, а также процессы и изменения, происходящие в отношении к спорту в современном обществе.

Предмет исследования – индустрия спорта как метод управления различными социальными объектами и процессами общественной практики.

Методологическая основа. Для решения поставленных при написании данной работы задач была использована литература по физической культуре и спорту. Учитывая комплексный характер проблем, составивших предмет настоящего исследования, привлекалась также литература экономического характера. При изучении были использованы как общенаучные, так и частные методы.

Структура работы определяется целями и задачами научного исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Глава 1. Сущность развития организации

1.1 Определения и характеристика жизненных циклов

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.^[2] Также жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.^[3]

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.^[4]
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад).^[5]

Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы:

«тусовка»;
«механизация»;
«внутреннее предпринимательство»;
«менеджмент качества» или «управление качеством».

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы мало изменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент сформирован. Компания становится престижной, численность персонала растет.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе».

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис.2).^[6]

Рис.2. Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Исследуя организационные структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация — это часть общества, являющегося органической системой. На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации. В то же время каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл, который состоит из нескольких стадий и этапов.

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)^[7]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар (услугу), который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар (услугу), то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации. (рис.4)

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Рис.4 Стадии жизненного цикла организации

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

этап – зрелость. признаки периода– , дифференциация и, , диверсификация. структурные , результаты которых полученной . Используются общепринятые оценки , должностные , делегирование , нормы , экспертиза, обучения и . Однако проявляться к бюрократизму и за власть, и стремлению успеха ценой.

этап – сил. Организация на данном цель роста. , координация, и контроль иметь же значение, как и , совершенствование частей и децентрализация. концепция подразделений, деятельности измеряются прибылью. продукция, сбыта и должны управляемы, а навыки персонала — отточены. С темпов по сравнению с стадиями нередко свои и возможности.

этап – зрелость. компетентное, но не ответственное , организация практически по себе. часто нежелательное всеобщего . Несмотря на то, что доходов приемлемый, роста . Организация отклоняться от первоначальных под влиянием мнения. с тем слабости очевидны. Эти нередко руководством.

этап – . Конкуренты претендуют на организации на . Бюрократическая , не всегда стратегия, система , громоздкая контроля, к новым — все это, вместе , создает для «закупорки ». В результате постепенно распадаться. Она либо жесткую обновления, погибнуть как структура, в приобретающую ее . Организация назад, и начинается за ее выживание.

И этап – . Организация в возродиться. Это сделать команда , уполномоченных на реорганизации и плановой внутреннего развития.

исследования , что организации в жизненного уверенно , когда обоснованную и эффективно ресурсы; , когда отвечать целям; , когда неспособными свои .

Так, на каждой организация специфическую развития. на организацию призму развития более идентифицировать ее целевые и установки и .

Глава 2. цикл

2.1. Модели организаций И. Адизеса

различные организационного и развития. в них является то, что для , как и для продуктов или существуют жизненные . Как и в случае , жизненные для различных организаций быть . Определенный представляют модели, основные жизненных .

Одна из ранних была 1951 г., с тех пор довольно количество разнообразных , содержащих от 3 до 10 организационного .

Одна из жизненных предложена исследователем И. в конце 1980- годов.^[8] И. Адизеса внимание на важнейших жизнедеятельности - гибкости и (управляемости). организации гибки и , но слабо . Когда взрослеет, меняется - растет, а уменьшается.

Э жизненного организации на две группы: и старения. выделить стадии:

1. «». Организация не физически, но уже возникла. рождается , когда получила оценку, определенные обязательства в ее реализации, готовность на себя основания дела.

2. «». На данной внимание от идей и к результатам - удовлетворению , ради организация . Организация в «» обладает структурой, бюджетом, ведения практически . Организация персонифицирована: субординация, система исполнения . На данной развития соблюдать два , чтобы «смерти»: постоянного денежных и преданность идее устойчивой .

3. «Давай-давай» ( быстрого ). При переходе от «» к быстрому видение компании от очень взгляда на до панорамы бескрайних . Одним из патологии на стадии быть основателя « необъятное», то диверсификация включать те сферы , о которых не имеет ни представления. выжить, должна не за любой , а четко , чем не следует . Для организации на стадии реактивное : она только на возможности, внешней , но пока не их предвидеть и методом и ошибок. Чем ошибка, тем существенные несет . В дальнейшем действия компанию к . Для выхода из ситуации ей пересмотреть деятельность и административную - перейти от по интуиции к профессиональным .

4. «Юность». черта организации на этапе - и противоречия. решаются задачи: делегирования , изменение руководства, целей. - конфликт старыми и сотрудниками, и профессиональным , основателем и , корпоративными и целями сотрудников. систематизация деятельности и произошла руководства, движется к этапу - .

5. «Расцвет». Это точка жизненного , где организация баланса самоконтролем и . Некоторые организации в «расцвета»: систем обязанностей и структуры; на результат; и следование планам, предвидеть;

как продаж, так и .

Данный является жизнеспособности , ее способности эффективных в краткосрочной и перспективе. организационные перестают , организационная достигает уровня - , которая концом и началом .

6. «Стабильность». Это стадия в жизненном организации. еще сильна, но терять , становится . Достигается позиция на . Стабильной присущи черты:

уровень роста;
на прошлых вместо , чтобы заглянуть в ;
поощрение , а не иноваторов.

7. «». Для этой характерны признаки: в деятельности переносится на то, «» делается , а не «что» и «почему»; традиции, в обычай ; организация значительными ресурсами.
организация отрицать реальность.

8. « бюрократизация». черты поведения: в существует конфликтов; охватывает «»; внимание на внутренних .
Главным становятся и нормы без ориентации на и удовлетворение ориентаций.

9. « и смерть». не создает ресурсов . Бюрократическая обладает систем со функциональной . Отсутствует на результат, склонность к , но существует , предписания и . Смерть происходит , когда ей уже ничего не .

В теории И. особое уделяется организации на ее становления. Их свести к : «смерть во », «ловушка », «несостоявшийся » и «преждевременное ». Первая проявить на самой стадии организации, все зависит от ее , его способностей и , а также от средств в . Далее необходимость в полномочий и административной , так как основатель сам уже не со всеми . От того, успешно он это , зависит развитие . Последние две относятся к , когда перерастает , и ему приходится выбор: децентрализовать , либо профессиональных , либо свой . В любом он должен полностью или контроль над предприятием. ^[9] последовательность жизненного организации, по И. , представлена на рис.4.

Рис. 4. жизненного организации по И. ^[10]

Таким , теория И. родилась на уподобления живому . Модель , что до расцвета далеко не все , за расцветом следует бизнеса, а смерть. И. определяет ряд , которые организацию на своего , но не дает на вопрос: к организационному она должна , чтобы задержаться в расцвета. , теория описывает эволюцию, где стадий и условны.

Л. Грейнера

В от теории И. , Л. Грейнер модель, развитие через кризисных . Он выделяет стадий развития, друг от моментами кризисов. от одной развития к компания , преодолевая кризис переходного .^[11] Л. Грейнер следующие и кризисы развития (.5):
Рис. 5. Модель развития Л.

Стадия по средствам длится от зарождения до ее первого кризиса - лидерства. появляется в предпринимательских менеджеров и благодаря, как , исключительно творческого ее основателей. структура чаще остается .

Однако, по роста , ее основатели все в степени контролировать и ее развитие в направлениях, что новых знаний, они пока не .

Вторая – стадия посредством . Когда лидерства преодолен, период роста, которого в очередь четко работа и менеджмент.

через время момент, бюрократическая управления и большинства принятия на ее верхних начинают творчество среднего . Сама управления в становится противоречия, которого в различном необходимой и свободы уровней . Это - кризис .

Третья – стадия посредством полномочий. преодоление автономии со структурной и децентрализацией , а также делегированием принятия решений от уровней на низкие. Это до степени потенциал организации, но в концов причиной кризиса - контроля, высшие начинают , что теряют над организацией в .

Четвертая – стадия посредством . Успешное кризиса связано с в системе функционирования , составляющих .

В этот в структуре выделяются подразделения, достаточно степень самостоятельности, но, с тем, жестко из центра с зрения стратегических организации: , технологий, и т.п. Это дает импульс к , но постепенно к возникновению границ штаб-квартирой и подразделениями , которые, в концов, причиной границ.

П стадия – развития сотрудничества.
Для кризиса требуется мастерство , способных межличностные . Объединение в организации на этапе произойти общности и ценностей, а не формальной . Структурная на данном бесполезна и . Создание в команды дает ей импульс к .

Данная не является . Она лишь на логическую определенного развития .

Теория развития Л. , по сути, , что все изменения в являются . С 70-х , когда создана , многие действительно стадии, указанным в Грейнера. на это, некорректно , что любое предприятие пройдет путь.

2.2. цикл на примере боев стиля « .»

Клуб - общественная или организация, спортсменов и спорта. спортивные любительские, которых из профсоюзных , арендной за пользование сооружениями, взносов, и , финансируемые предпринимателями, компаниями и по существу предприятиями спорта. В странах, где нет спорта, все клубы любительскими. В странах распространение профессиональные клубы, с которыми и любительские — , университетские, и др. В СССР три типа клубов: , Вооруженных Сил и . В профсоюзах спортивный получают физкультуры и сельскохозяйственных , учебных , добившиеся результатов в массовой и спортивной и выполнившие для спортивного а требования ( решением Всесоюзного добровольных обществ ). Профсоюзные е клубы в соответствующие спортивные . Спортивный Вооружённых Сил (спортивные Армии — ) являются воинскими министерства СССР, клубы (-, автомото-, , стрелковые, и др.) — учебными и организациями СССР. любительские клубы в 17—18 ): в Англии в был основаны «», в 1787 «»; в Шотландии в — конькобежный «». В России спортивные были в Петербурге: в — императорский , в 1860 — яхт-клуб и спортивных игр, в — клуб спорта и в — теннисный и клуб; в в Москве речной . В конце 19 в. и в 20 в. во многих были футбольные клубы, впоследствии известность ( из них ныне и др. виды ): «Глазго » (1873), « Бромвич » (1879) «» (1886), «» (1887) — ; «Мюнхен» «Гамбург» «Бавария» — Германия; «» (1882) — ; «Уйпешт » (1885), «» (1888), «» (1889) — ; «Юргорден» — Швеция; «» (1891), «» (1899) — ; «Славия» «Спарта» — Чехословакия; «» и «Ботафого» ( в 1894), «» (1912) — ; «Льеж» и «» (оба в — Бельгия; «» (1897), «» (1899) — ; «Атлетико де » (1898), «» (1899), «» (1902) — ; «Бенфика» — Португалия. В в 1913 насчитывалось 800 К. с^[12]

С 2007 в Москве клуб единоборств ( Martial ) (рис.6), сотрудниками структур (в ). Основанием для именно вида послужили факторы: использования ММА в ситуациях; и новый к тренировочному ; возрастающий интерес к виду и, безусловно, наших - Федора , Олега , Романа , Андрея и других .

Рис.6. клуба «»

Тренировочный организован по ведущих ММА (интернет-ресурсы, в тренировочные - г. Старый , Таиланд, , Бразилия) и с российских единоборств (, дзюдо, , самбо, , БЖЖ, вольной и рукопашного ).

С момента у руководства стоял как позиционировать в мире , какое название. назвать «Берсерк», под этим в Youtube выложены два видео . Название , но присутствовало , что данное и его смысл не точно и до выражают и цели клуба. два года к одобрению твердо о назвать РОДЪ. РОДЪ? директор «Р.О.Д.Ъ» и директор «Щит и » Иванов Викторович следующее в : «Потому что – , Родители, , Род, Народ, Род , Природа - присутствует РОД. А в , где никому и веры нет, точка – стержень. вышеуказанных для нас является ценным и , на том стоим, и стоять твердо - ""!»

«Нам неоднократно вопрос, в нашем присутствуют на английском , и почему мы систему ММА. Потому, что на день ММА самым и эффективным единоборств в . Потому, что память нам , что русский обязан организацию, и тактику подразделений противника. Без мега мероприятий (), известно, что США тренируется по ММА. Если появится еще эффективный вид (например - ) мы без колебаний лучшее из ММА и дальше с БББ - наш РОДЪ, а слова не чем официальное наименование смешенного .»^[13]

Клубу «.» на данный 7 лет, и чтобы на каком цикле организация за была модель И. .

1.этап «».

Создателями являются и силовых в запасе. При службы у клуба интерес к искусствам, а к смешанным . Сначала люди тренировались , потом идея свой «по интересам».

2. «Детство»

был создан в году и был «Берсек». клуб в помещении, где от силы человек 50, но не . Клуб упор на , но также им расширить клиентскую и перечень услуг. Но так как клиентов был не большой, мог закрыться в момент не хватки и нечеткой управления. директор Иванов Викторович все для того, отрегулировать управления и постоянный денежных .

3.этап «»

На этом у руководства сформировались четкие и свое клуба. все также упор на любителей, но наиболее и прогрессирующих , была сборная . Появилась символика , в связи с эти приток .

4.этап «»

Спустя время переименован из «» и «Р.О.Д.Ъ». «Берсек» , но присутствовало , что данное и его смысл не точно и до выражают и цели клуба. На этапе в изменилась руководства и поменялись . Клуб в новое и помещение, где все оборудовано по классу.

5. «Расцвет»

«Р.О.Д.Ъ» на этом жизненного (рис.7). Это точка жизненного , где организация баланса самоконтролем и . На данный клуб популярным и его узнаваем. клуба проводят клубных разного . За 7 лет существования через прошли 6000 человек, около 300 постоянно и небольшая клиентов, это около 100 , которые и уходят.

.7. Жизненный организации

3. Управление

3.1. Функции управления

В условиях коммерческая рассматривается как основа предприятия. усиливается к функциям и управления деятельностью . Система носит динамичный , направленный на структуры деятельности к и тенденциям рынка.

При коммерческой выполняются функции управления:

;
организация;
;
контроль.

– одна из функций коммерческой предприятия. закупок, запасов и связано с торговых и способствует поставленных торгового . Планы и продаж содержат , которые быть в результате их . В планах содержание , устанавливается ответственность за их , намечаются и определяются контроля и эффективности заданий.

планирование , на всех формирования поведения: на этапе формулируется и цель . Далее анализ среды. производится обследование ресурсов, различных реализации цели, ставит собой и выбор . Далее реализация . Всё вышесказанное в следующую :

Рис. 8. Формирование

Под миссией основной существования , ее стратегическое . Миссия субъектам среды представление о том, что это за , к чему она . Формулируя стратегические в форме , организация тем не только до общества и направления развития, но и людям, в ней, придать осмысленность и значение их с перспективной зрения.

, преследуемые , носят характер и от разных (отраслевая , тип предприятия, на рынке, , источники и т.д.).

Анализ окружения представлять , в виде , на котором модель менеджмента. Это с тем, что оценка окружения производится . Кроме , факторы среды, в от внутренней не воздействию, их лишь . При таком увеличивается контроля над во внешнем и обеспечивается методологическому стратегического (прогнозирование, , мониторинг).

ресурсов : ресурсы быть (деньги, , материалы, и т.д.) и человеческие. подумать о том именно ресурсы, в количестве и где их .

Стратегия переводится как ведения в бою. Стратегия в управления собой планы руководства по перспективных организации. Это намерения предприятий в маркетинга, и коммерции, и расходов или . Общим является то, что «стратегия» и ее меняется с усложнением ведения .

Выработка направлена, всего, на предприятия к внешних . Предприятие здесь как рыночных .

Организация. организации как управления в упорядочении, , регламентировании исполнителей, в процессах , продажи и товаров до . Структура – это совокупность , которые между и работниками . Организация включает оперативное , под которым текущие решения, , приказы, , указания, и принимаемые управления в с конкретной ситуацией.

структурных и исполнителей специальными (должностными ), которые функции органа и рабочего внутри подразделения, а распределение и обязанностей ними.

фактором для , работающих на , является плата. плата — это вознаграждение, организацией за выполненную . Организация не набрать и рабочую , если она не вознаграждение по ставкам и не шкалы , стимулирующей к работе в месте.

структуры платы обязанностью кадров, или . Структура платы в определяется с анализа на рынке , обследования заработной , а также и прибыльности .

Мотивация – это побуждать и других к определённой . Мотив – это ценность деятельности. В понимании этого такое раскрывает состояние , однако, заметить, что , побуждающие к , находятся как , так и вне человека и его осознанно или же совершать поступки. При связь отдельными и действиями определяется сложной взаимодействий, в чего люди по-разному на одинаковые воздействия со одинаковых сил. — это процесс на человека с побуждения его к действиям побуждения в нем мотивов. это выглядит образом:

Рис. 9. П мотивирования

На сегодняшний существуют теорий – содержательная, (ожидания, ). Каждая из пытается ответ на о том, как воздействовать на , чтобы он то чего мы и как хотим.

о теории , необходимо , что она исходит из , что люди свои в соответствии с тем, к возможным для них эти действия привести. на основе им информации выбор из альтернатив , исходя из , что они получат в и какие они должны затратить, достичь результата. То , по теории , человек себя в с тем, что, по его мнению, в будущем, он произведет затраты .

В теории ситуация : работодатель и оценивают вклад по-разному. чувствуют того, как их , и начинают иного к отношения.

справедливости по многим . Например, психологическая . В этом или не понимается или он не получает .

Что хотят ?

чувства от работы
вознаграждения
системы труда ( делаю - получаю)
реализации своих
разнообразия (перемещений как , так и горизонтальных).

в качестве они получают деньги. , прежде чем свой в отношения, подумать, что ценностью для человека, и ему именно это.

сказать, что справедливости почти , и что же делать нам, людям?

, что нужно , - внимательно сотрудника. Это вам ответить на : как человек к справедливости, что он своим , а что вашим. окажется, что вы недооценили , его восприятие ситуации изменить, т. е. посмотреть на иначе.

с людьми так, как они уже такие, хотят , и вы поможете им такими. должен окружающим ожидания, в людях собственной , значимости, , уверенности, . Однако, сильным началом, ожидания не гарантом . Если, на ваши ожидания, постигла , в ней он будет и себя, и вас.

, имеющие цели, их добиваются. Но для , чтобы точную (не трудную и не легкую) , необходимо хорошо конкретного . Вот почему ставить совместно. Как это ни , человек более цель, чем ему поручить.

- очень грань. Ее требует усилий, но без нее продуктивная коллектива.

упомянуть , что особую в процессе труда стимулы. использования стимулов для людей стимулированием. имеет формы. из самых форм в практике является стимулирование. очень учитывать , в которой стимулирование , и стараться преувеличения его , потому как на ступени материального наступает , когда стимулирование не смысла, так как от работника уже не получиться , и превышение в этом сыграет роль.

контроля. Под подразумевается слежение за управленческих , проверка документов, коммерческо-предпринимательскую торгового . Контроль с учетом предпринимателя о торговых и служит корректирующего со стороны управления на тех, надлежит решения .

Различают три контроля: , текущий и контроль.

– позволяет , насколько обеспечена ;
Текущий – понять, идея реализуется;
З - позволяет , насколько результат с поставленной .

Нельзя не и об управлении предприятия. Это часть управления, в управление на три части: запасом (), управление , управление .

Необходимо продумывать ресурсами ( человеческими, так и ). Это значит, что фондов, участвуют в необходимо так же и запас (а так же ввиду получения инвестиций). ресурсами и производится в с объёмами . В случае же поступления объёма дополнительные мобилизуются.

производством главной механизма ресурсами. Так как от продукции в очередь покупаемость товара.

3.2. и профессиональное персонала

деятельность организации от высокой совместного занятых в ней , от их профессиональной , квалификации, от , насколько труда и способствуют материальных и потребностей . Важным управления как целостной в современных выступает социальной . Эту подсистему сам персонал с его по демографическим и признакам, инфраструктура и все то, что так или иначе качество работников, т.е. удовлетворения их потребностей труда в организации.

развитие предполагает изменения к в ее социальной , в тех материальных, и духовно-нравственных , в которых организации и живут.

квалификации компании ее отрицательно на результатах ее . Развитие является условием функционирования организации. Это справедливо в условиях, ускорение прогресса убыстряет устаревания знаний и .

Основными социального организации :

Совершенствование структуры , его демографического и - квалификационного , в том числе численности , повышение их и культурно-технического .
Улучшение , санитарно-гигиенических и условий , охраны и обеспечения работников.
эффективного , инициативного и отношения к , групповой и ответственности за деятельности.
и поддержание в здоровой атмосферы, межличностных и связей, раскрытию и нравственного каждой , удовлетворенности трудом.
социального работников, их социальных и гражданских .
Рост уровня и членов их , удовлетворение в жилье и устройстве, услугах, использование .

Можно две группы , воздействующих на среду .

Первая группа факторов является внешней по отношению к организации. К этим факторам можно отнести уровень развития экономики страны в целом, в ее регионе; основные направления и содержание социальной политики государства. Несомненно, значительное влияние на социальное развитие организаций способно оказывать также духовно-нравственное состояние общества, которое определяет особенности трудовой морали, трудовую этику, сложившиеся традиции и нравственные устои в отношении к труду.

Вторая группа факторов относится к внутренней среде организации, среди них можно отметить следующие:

материально-технические и организационно-экономические возможности организации: ее размеры, территориальное расположение, профиль производства, объем выпускаемой продукции (оказываем их услуг), состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, форма собственности, финансовое положение, деловая репутация;
состояние социальной инфраструктуры, включающей комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей;
уровень социальной защищенности работников, обеспечиваемой мероприятиями по социальному страхованию, соблюдению социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором и индивидуальными трудовыми договорами;
состояние условий и охраны труда, включающие техническую вооруженность труда, соблюдение санитарно-гигиенических норм, уровень тяжести труда, обеспеченность средствами индивидуальной защиты, безопасность труда, наличие и удобство бытовых помещений;
система мотивации и стимулирования труда материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты.

Данный фактор определяется формами и видами, а также размерами получаемых работниками вознаграждения за труд, а также размерами и структурой доходной и расходной частей семейных бюджетов работников организации; содержание работы, определяемое сложностью ее выполнения, возможностями творчества, применения работниками своих знаний, опыта, способностей в существующих условиях; уровень развития межличностных отношений с представителями администрации, с коллегами по работе; состояние организационной культуры, включающей принятые в организации социальные нормы и ценности; внерабочее время, структура его использования и способы проведения досуга оказывают существенное влияние на образ жизни работников, их нравственные ценности, гражданскую позицию.

Перечисленные выше факторы определяют содержание необходимых изменений социальной среды организации, направленных на рациональное использование потенциальных возможностей организации, достижение ее главных целей.

Важным инструментом управления социальным развитием организации может служить организационный и кадровый аудиты, содержанием которых является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. ^[14]

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности организации. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;
переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников
распространение знаний и передового опыта;
обучение молодых квалифицированных сотрудников;
осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения^[15].

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике^[16].

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Таблица 1 - Классификация форм обучения^[17]

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании

Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы
	Без отрыва от производства	Техническая учеба	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.^[18].

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

- метод усложняющихся заданий,

- смена рабочего места (ротация),

- направленное приобретение опыта,

- производственный инструктаж,

- использование работников в качестве ассистентов,

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве^[19]

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу^[20].

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения^[21].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места^[22]

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях^[23].

В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:

является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

Управление социальным развитием организации составляет совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список литературы

studbooks.net/1176823/menedzhment/professionalnoe_razvitie_obuchenie_personala
www.bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с.
Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с.
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014.
Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах
Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с.
Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26. – С. 18
Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – С. 16
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с.
Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14
Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд., персраб. и доп. - М.: СпортАкадсмПресс, 2002.
Починкин А.В.– Менеджмент в сфере физической культуры и спорта
Прохоров А.М. Большой Энциклопедический словарь // Советская энциклопедия, Фонд «Ленинградская галерея» - 1993 год
Сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - http://www.rodmma.com
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.
Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.
Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17

Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑
Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с. ↑
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с. ↑
Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с ↑
Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – С. 16 ↑
Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑
Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с. ↑
Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17 ↑
Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26. – С. 18 ↑
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6 ↑
Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14 ↑
Прохоров А.М. Большой Энциклопедический словарь // Советская энциклопедия, Фонд «Ленинградская галерея» - 1993 год ↑
сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - www.rodmma.com ↑
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. ↑
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с. ↑
Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑
Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑
Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. ↑
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с. ↑