Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты жизненного цикла организации и управления ею)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития в России рыночной системы хозяйствования она первый план выходит вопрос эффективного управления предприятиями. Современные организации функционируют в конкурентной, динамичной и постоянно изменяющейся среде, где выживают только развивающиеся предприятия. В современной науке существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие представляет собой объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся управленческой практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. Такие изменения проводить необходимо, если организация стремится остаться конкурентоспособной в динамично меняющейся рыночной среде и эффективно развиваться.

На практике каждая организация проходит определенные этапы в своем развитии. Концепция жизненных циклов как модель развития фирмы позволяет точно определить текущее положение компании и осуществить прогноз ее будущего развития. Также посредством данной модели можно выяснить, какие явления на данный момент происходят внутри компании, и обнаружить проблемы, не дающие менеджеру возможность эффективно управлять бизнесом.

Исходя из этого, тема данной работы представляется особенно актуальной.

Цель работы – изучение жизненного цикла организации в контексте управления организацией. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• раскрыть понятие, сущность и признаки организации;
• изучить модели жизненного цикла организации (организационного развития);
• описать изменение организационной культуры в процессе
  организационного развития;
• дать общую характеристику организации и ее системы управления;
• оценить стадию жизненного цикла организации и провести диагностику ее организационной культуры;
• разработать рекомендации организационных изменений для данного этапа жизненного цикла организации «Леонардо».

Объект исследования – жизненный цикл организации. Предметом исследования является жизненный цикл организации в контексте управления организацией.

Теоретической и методологической базой исследования послужили концепции и гипотезы, изложенные в работах ученых в области менеджмента, теории организации, организационного поведения, предпринимательства, экономики.

Методы исследования. В процессе исследования применялся диалектический метод познания, использовались методы индукции и дедукции, методы обобщения, сравнения, метод анализа и синтеза, метод диагностики корпоративной культуры OCAI.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, включающей в себя три главы, закючения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации и управления ею

1.1 Понятие, сущность и признаки организации

Термин «организация» имеет латинское происхождение и произошло от смыслового корня organizo, который означает «придаю стройный вид, устраиваю» [16].

Ныне понятие «организация» имеет различные трактовки:

• совокупность юридических и правовых форм (ООО, ПАО, государство);
• формальное объединение индивидов, занимающих какое-либо определенное место в обществе, с целью выполнения определенных функций; возникновение организации происходит в тот момент, когда достижение определенных целей считается возможным посредством достижения целей индивидуальных, и, возможно, посредством достижения общих целей [17].

Организацию можно поистине назвать архитектоникой, композицией экономической системы. Она представляет собой систему, общественное образование, сознательно координируемое, имеющее определенные границы и работающее в относительно постоянном режиме для достижения некоторой общей цели. Организация собирает в себе людей, и в рамках организации осуществляется координация их взаимодействий. Она повышает способность восприятия информации и увеличивает степень рациональности поведения экономических агентов за счет применения различных внутренних процедур согласования интересов. А такие аспекты ее структуры, как комплексность; формализация и соотношение централизации и децентрализации определяют, как именно будет осуществляться функционирование каждой организации [3].

К главным независимым переменным организации относятся: цели; способы их достижения; ресурсы (в т.ч. и трудовые); правила взаимодействия элементов целого (структура и культура); правила взаимодействия с внешней средой; волевой момент (гибкость – способность к реструктуризации в краткосрочном периоде) [8]. Поскольку организация находится в непрестанном взаимодействии как с внешней средой, так и с членами организации, то характеристики той или иной организации являются критическими переменными.

При помощи организации происходит сокращение трансакционных издержек, связанных с поиском информации (о ценах и контрагентах), с ведением переговоров и заключением сделок; с контролем за уровнем качества, а также издержки оппортунистического поведения; издержки координации и издержки по спецификации и защите прав собственности. Независимо от классификации трансакционных издержек, основная идея состоит в том, что функционирование рынка подразумевает некоторые затраты, а формируя организации и предоставляя некоему авторитету («предпринимателю») право направлять ресурсы, возможно сократить некоторые из этих затрат [5]. Именно организация через систему иерархии дает возможность снижать трансакционные издержки, в то время как растущие организационные издержки ограничивают полное замещение рынка иерархией.

Таким образом, организация – это форма и механизм координации взаимодействия. Она является необходимым дополнением к существующим в данных исторических условиях социально-экономическим правилам взаимодействия [14]. Благодаря организации возможно эффективное формирование социальных институтов и функционирование всей экономической системы общества.

Предпринимательская организация представляет собой главенство общей цели над остальными. Организация рассматривается как динамичная, непрестанно адаптирующаяся социальная система, которая стремится эффективно действовать во внутренней и внешней среде.

При всем разнообразии видов, масштабов и сфер деятельности различных существующих на данный момент организаций, они имеют ряд общих признаков, а именно [19]:

1. имеют цель своей деятельности;
2. между членами организации существуют устойчивые связи, а также присутствуют правила и нормы, которые определяют порядок взаимоотношений между членами (так называемая организационная структура и культура);
3. происходит регулярное взаимодействие с внешней средой организации [15];
4. для достижения целей организации используются разного рода ресурсы.

Таким образом, из рассмотренных определений можно сделать вывод, что сущность организации выражается в таких элементах, как цель, деятельность, субъекты деятельности (индивиды), а также внешняя и внутренняя среда.

1.2. Модели жизненного цикла организации (организационного развития)

Развитие – необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Под развитием обычно понимают [3]:

• увеличение сложности системы, появление новых элементов;
• улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);
• увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);
• количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

Закономерности развития следующие [19]:

• необратимость (развитие предполагаем стабильность, постоянство изменений);
• качественное изменение (переход от одного состояния к другому);
• неравномерность (различные элементы, функции, свойства развиваются неравномерно);
• гетерохронность (асинхронность фаз развития);
• неустойчивость (развитие всегда проходит через неустойчивые периоды, что выражается в кризисах развития);
• кумулятивность (результат развития предшествующей стадии включается в последующую) [7].

Существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) – объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях [3].

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации.

Рассмотрим основные модели организационного развития (жизненного цикла организаций).

Согласно общей модели, развитие организации представляется в виде ломаной линии, звенья которой отражают стадии, которые организация проходит в своем развитии.

Так, модель включает 5 стадий [6]:

1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.

Наглядно указанные стадии изображены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Общая модель развития организации

Рассмотрим подробнее каждую из указанных стадий жизненного цикла организации.

Стадия создания – это государственная регистрация фирмы в качестве юридического лица. На данном этапе выясняется, в какой области будет функционировать фирма, разрабатывается ее стратегия и цель, организационная структура, а также осуществляется набор сотрудников, закупка оборудования, сырья и материалов [4].

Стадия роста связана с расширением деятельности компании. Ее товар уже занял достаточно прочную позицию на рынке, имеется наработанная клиентская база; на данном этапе фирма обычно проводит мероприятия по повышению прибыльности своей деятельности.

Стадия зрелости, или стадия стабильности, подразумевает успешную и эффективную финансово-хозяйственную деятельность компании на базе уже внедренной технологии, отобранных методов управления и активного маркетинга. Если организация своевременно реагирует на возникающие изменения и гибко адаптируется к меняющимся потребностям своих клиентов, то она продолжительное время может находиться на данной стадии и успешно, эффективно и прибыльно функционировать [6].

Стадия спада в жизненном цикле организации имеет несколько вариантов проявления. Наименее жестким из них является реорганизация с целью оживления деятельности фирмы. В таком случае проводят разработку плана по выведения фирмы из кризиса. Решением может быть реструктуризация, то есть мероприятия, нацеленные на совершенствование управления, эффективности производства, конкурентоспособности продукции фирмы, производительности труда и т.д. [18]. Данный процесс помогает восстановить платежеспособность и ликвидность предприятия.

Также на данном этапе возможно проведение слияния, присоединения или же преобразование компании, в результате чего изменяется организационно-правовая форма предприятия.

В случае же, когда компания находится на грани банкротства, проводят ее санацию, которая включает в себя разного рода мероприятия, нацеленные на предотвращение банкротства. При этом функции управления передаются уполномоченному госоргану. Методы санации могут быть: организационные (смена управленческого состава, сокращение штата и т.д.) и финансовые (эмиссия акций, увеличение объема кредитов, реструктуризация долга и т.д.). Если же санация не повлекла за собой нормализации финансового состояния компании, то проводится процедура банкротства.

Стадия ликвидации организации характеризуется полным прекращением хозяйственной деятельности фирмы в результате ее банкротства по решению ее владельцев или суда [18].

Еще одной моделью организационного развития является модель Грейнера. Она была создана в 1972 году профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером. По его мнению, на построение модели жизненного цикла организации оказывают влияние 5 факторов [9]:

• возраст организации;
• размер предприятия;
• этапы эволюции предприятия;
• стадии революции фирмы;
• темпы роста сферы действия.

Грейнер выделил 5 стадий роста, каждая из которых представляет собой следствие предыдущей стадии и причину следующей стадии. Модель Грейнера изображена на рисунке 2.

Первая стадия. Рост через креативность.

Предприниматель, используя творческий подход, начинает реализацию собственной предпринимательской идеи. Через некоторое время фирма развивается, бизнес расширяется [11]. Тогда одного творчества становится недостаточно, необходимо профессиональное руководство, распределении обязанностей, делегирование полномочий. Этот момент именуется кризисом лидерства.

На данном этапе происходит определение функций подчиненных со стороны руководства, а также распределение зон ответственности.

Рисунок 2 – Модель Грейнера [24]

Вторая стадия. Развитие, основанное на руководстве.

Формируется система коммуникаций, система стимулирования труда и система осуществления контроля. Однако такая жесткая структура со временем теряет свои позиции, и начинают выявляться ее негативные аспекты. Нижние уровни организации испытывают недостаток информации и перестают своевременно реагировать на изменения [15]. В результате наступает кризис автономии.

Третья стадия. Рост через делегирование.

Кризис автономии разрешается через правильное делегирование полномочий. В развивающейся фирме появляются новые системы мотивации сотрудников. Менеджеры среднего звена обладают достаточными полномочиями, чтобы продвигать новые продукты и осуществлять выход на новые рынки [17]. Руководство компании фокусируется на стратегическом развитие и теряет контроль над компанией. А менеджеры, как правило, дольше исполняют свои функции по достижению цели бизнеса, в результате чего наступает кризис контроля.

Четвертая стадия. Развитие через координацию.

На данном этапе происходит выделение стратегических структурных подразделений, жестко контролируемых на предмет использования ресурсов предприятия [7].

Это – толчок к развитию, однако в тоже время фактор, который приводит к созданию барьеров между штаб-квартирой и структурными подразделениями компании, что приводит к кризису границ.

Пятая стадия. Развитие через сотрудничество.

Компания осознает всю бюрократизированность своей системы управления и для изменения сложившейся ситуации делает ее более гибкой, прибегает к услугам консультантов и нанимает сотрудников, которые помогают руководству профессиональными советами. Далее организация будет продолжать развитие, если в ней появляются единомышленники. Данная стадия не является последней, а только служит завершением жизненного цикла организации [14]. Эта стадия может закончиться, по мнению Грейнера, кризисом психологической усталости, когда сотрудники компании устают работать в качестве единой команды.

Также довольно распространено определение стадии развития предпринимательской организации по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности предпринимательской организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов [2]. Данные стадии показаны на рисунке 3.

Этап 1. Зарождение.

Основатель бизнеса собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. После принятия основателем компании существенного риска его организация переходит на следующий этап развития – младенчество.

Рисунок 3 – Жизненный цикл организации по И. Адизесу [2]

Этап 2. Младенчество.

На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, – это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть [2].

Этап 3. Активная деятельность («Детство»).

На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает [8].

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и перейти в стадию «юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Этап 4. Юность.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля [22].

Этапы 5-6. Расцвет и стабильность.

Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Переход на следующую стадию «аристократизм» происходит незаметно.

Этап 7. Стареющая организация – аристократизм.

Снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений и т.д. [10].

Этап 8. Бюрократизм.

Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий [6].

Этап 9. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять па себя ответственность.

Таким образом, определение жизненной стадии по ее характерным чертам может помочь организации определить свои слабые стороны и риски и своевременно на них отреагировать.

1.3 Изменение организационной культуры в процессе организационного развития

На сегодняшний день организационная культура служит одной из важнейших характеристик современной организации, определяя индивидуальность компании, ее отличие от других. Организационная культура объединяет главные ценности, идеи, нормы поведения, взгляды, которые разделяются большинством сотрудников организации [4]. Главной задачей в управлении организационной культурой является поддержка происходящих в фирме перемен, но при этом и сама организационная культура становится объектом изменений [16]. Организационная культура крайне важна для возможности организации развиваться, эффективно использовать способности своих работников и двигаться вперед.

На данный момент существует несколько определений организационной культуры. Под ней понимают:

• ценности и нормы, которые были усвоены и применяются членами организации, определяя их поведение;
• атмосфера, или социально-психологический климат, в организации;
• система ценностей и стилей поведения, доминирующая в организации [8].

Как следует из приведенных определений, под организационной культурой обычно понимают ценности и нормы, которые разделяет большинство членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Организационная культура делает ту или иную организацию уникальной [8]. Организационная культура является связующим звеном в отношениях людей, групп и компаний.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• осуществление внутренней интеграции членов организации таким образом, что они имеют понимание, как им следует друг с другом взаимодействовать [17];
• функция внешней адаптации: организационная культура помогает организации адаптироваться к окружающей ее внешней среде.

Также выделяют и другие функции организационной культуры [19]:

1. Охранная функция заключается в создании барьера, который ограждает организацию от нежелательных для нее внешних воздействий.
2. Интегрирующая функция проявляется в усилении системы социальной стабильности в данной организации. Организационная культура является своего рода социальным клеем, который помогает сплачивать организацию, обеспечивает ее стандарты поведения.
3. Регулирующая функция, которая проявляется в том, что организационная культура служит средством, помогающим формированию и контролю форм поведения и восприятия, которые целесообразны с точки зрения этой организации.
4. Адаптивная функция реализается в чувстве общности, объединяющем всех сотрудников организации.
5. Ориентирующая функция заключается в направлении деятельности организации и ее участников в требуемое русло.
6. Мотивационная функция заключается в усилении вовлеченности в дела организации и преданности ей.
7. Функция имиджа организации проявляется в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой организации.

Вместе с уровнями и элементами организационной культуры выделены и ее типы. Одна из самых распространенных в настоящее время типологий была предложена К. Камероном и Р. Куинном [10].

За основу в ней взяты четыре группы критериев, которые определяют стержневые ценности в организации [17]:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Это наглядно показано на рисунке 4.

Рисунок 4 – Типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна [10]

Организация с иерархической организационной культурой – это весьма структурированное и формализованное место работы. Деятельностью людей управляют процедуры, руководители являются рационально мыслящими координаторами и организаторами, для которых крайне важно поддерживать плавный ход деятельности компании. Эту организацию сплачивают формальные нормы и правила. Долгосрочные цели компании заключаются в том, чтобы обеспечить регулярность, стабильность и плавность рентабельного исполнения бизнес-процедур, а успех организация определяет в терминах низких издержек, выполнения планов, соответствия календарным графикам. Управление наемными сотрудниками отличается гарантированной занятостью, стабильностью и долгосрочной предсказуемостью.

Об адхократической культуре можно сказать следующее. Адхократическую культуру отличает динамичность, инициативность работников, предпринимательское и творческое начало, инновационность. В своих долгосрочных стратегиях такая компания акцентирует внимание на расширении, росте и выведении на рынок новой, уникальной продукции [4].

О клановой культуре можно сказать следующее. Такая организация представляет собой весьма дружественное место работы, у сотрудников имеется масса общего, роднящего и связывающего воедино. Руководители компании отчасти играют роль воспитателей или даже родителей. Компания держится вместе за счет преданности и традициям. Организация акцентирует внимание на совершенствовании личности сотрудников, важное значение имеет сплоченность команды и морально-психологический климат в коллективе. Успех организация определяет в терминах заботы о людях [10].

И наконец, рыночная культура. Это организация, ориентированная на результаты, главной задачей которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой, а лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты [5]. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать, репутация и успех являются общей заботой. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Таким образом, существует 4 основных типа организационной культуры, каждый из которых имеет свои специфические черты.

Изменения в организационной культуре необходимо проводить тогда, когда текущее ее состояние не способствует повышению эффективности деятельности компании или не отвечает ее стратегическим целям. На возможность изменения организационной культуры влияет ряд факторов:

– организационный кризис – проявление дисфунк­ций в деятельности организации. Возникновение кризиса любого уровня подвергает сомнению существующую систему организационных норм, ценностей, обуславливает необходимость изменения существующих или продуцирования новых норм;

– смена руководства влечет за собой деформации в культуре ввиду того, что руководство является глав­ным фактором формирования и поддержания орга­низационной культуры [6];

– стадии жизненного цикла организации тоже вли­яют на процесс изменения культуры – в циклах роста, перехода от зрелости к упадку организации изменения происходят проще, а в периоды стабиль­ности –сложнее;

– возраст организации – чем моложе организация, тем нестабильнее ее культура, и наоборот. Измене­ниям в большей степени подвержена культура мо­лодой организации: она менее стабильная, нормы и ценности расплывчаты, персонал не социализиро­ван. Во взрослой организации ценности устоявши­еся, персонал адекватно их воспринимает, поэтому организационная культура сильная [18];

– размер организации, изменить культуру легче в ма­лой организации, так как в ней общение руководите­лей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей; сила доминирующей культуры – культура дефор­мируется тем сложнее, чем сильнее ее влияние на организацию;

– субкультуры организации – существование мно­жества субкультур внутри одной организационной структуры является препятствием на пути измене­ний общей культуры, и наоборот, единообразие культурных установок внутри организации указы­вает на ее подверженность изменениям [2];

– персонал организации, его способность к усвое­нию ценностных ориентиров, адаптационные воз­можности и кадровая политика – фактор, влияющий на изменение культуры: чем персонал восприимчи­вее к организационным изменениям, тем эффектив­нее процесс изменения культуры, и наоборот.

Особенность изменения культуры состоит в сложности оценки измененного культурного состояния организации, невозможности критериальной оценки изменений культу­ры людей, перестройки их системы отношений и ценнос­тей. Одним из показателей изменений организационной культуры является следование персонала инновационным организационным взглядам, нормам, ценностям после исключения из организации субъекта изменений.

Организационную культуру можно изменить тремя путями [4]:

1 путь. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В такой ситуации изменяется одно или несколько убеждений сотрудников и некоторые ценности, однако основные стандарты поведения в компании остаются прежними. Подобный уровень изменений считается самым незначительным [5].

2 путь. Меняется поведение, но культура остается прежней. Такая ситуация возможна при появлении в организации субкультур, когда группа из нескольких сотрудников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у подавляющего большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень изменений часто служит индикатором кризиса в организации.

3 путь. Меняется и поведение, и культура. Это самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения [16].

Путь, по которому пойдет организация, проводя изменения в культуре, зависит от масштабов требуемых перемен, факторов, их вызвавших, и всей сложившейся ситуации.

При реализации изменений организационной культуры крайне важно закрепить их в компании так, чтобы они сохранились в ней надолго. Трудности в проведении изменений организационной культуры обусловлены тем, что неизбежно встретится сопротивление. При этом глубина сопротивления во многом зависит от того, на какой уровень организационной культуры оказывается влияние: чем глубже слой культуры, на который направлены перемены, тем сильнее сопротивление. Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Однако при грамотном и взвешенном подходе изменение организационной культуры получает одобрение со стороны сотрудников и способствует дальнейшему развитию организации.

2. Анализ организационного развития предприятия на примере компании «Леонардо»

2.1. Общая характеристика организации и ее системы управления

«Леонардо» – это федеральная сеть универсальных и современных хобби-гипермаркетов, успешно функционирующих во многих регионах России и Республике Беларусь. Все магазины «Леонардо» объединены в масштабную розничную сеть, созданную в 2008 году. Сегодня сеть состоит из 94 хобби-гипермаркетов: 93 магазина расположены в 40 российских городах и 1 магазин – в г. Минск.

Официальное наименование предприятия – ЗАО «Планета увлечений».

ОГРН: 1077761771537.

Юридический адрес: 105554, г. Москва, ул. 11-я Парковая, д. 9/35.

Как видно, организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество. Оно было учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах» на основании решения учредителей.

С момента принятия Устава Общества поправки в него вносились только в 2004 году, поэтому реформа главы 4 ГК РФ «Юридические лица», вступившая в силу 1 сентября 2014 года и касающаяся организационно-правовых форм юридических лиц, пока не нашла свое отражение в Уставе ЗАО «Планета увлечений».

Как акционерное общество, предприятие «Планета увлечений» обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета.

Акционеры ЗАО «Планета увлечений» несут риск убытков только в пределах стоимости принадлежащих им акций. Единственным учредительным документом Общества является его Устав, в котором указаны: фирменное наименование Общества, место его нахождения, размер уставного капитала, права и обязанности акционеров, сведения о составе и компетенции органов управления Общества и порядке принятия ими решений, а также другие обязательные условия

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к его исключительной компетенции. Текущее руководство осуществляет единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

Основной целью Общества является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом [1].

Сегодня федеральная сеть «Леонардо» является лидером рынка РФ в области торговли товарами для хобби.

Организационная структура «Леонардо» показана в Приложении. На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура имеет следующие достоинства и недостатки (см. таблицу 1).

Таким образом, по данным таблицы можно обнаружить, что достоинств данной структуры больше, чем недостатков, а следовательно она целесообразна для использования в компании «Леонардо».

Менеджментом предприятия занимается команда квалифицированных руководителей.

Таблица 1 – Достоинства и недостатки организационной структуры компании «Леонардо»

Достоинства	Недостатки
1. Личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности подразделения; 2. Согласованность действий; 3. Четкие системы взаимной связи между руководителем и подчиненным; 4. Единство и четкость распорядительств; 5. Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	1. Высокие требования к руководителю; 2. Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Наглядно уровни управления в торговой организации «Леонардо» показаны на рисунке 5.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент
высшего звена

Менеджмент
среднего звена

Менеджмент
низового звена

Рисунок 5 – Уровни управления в организации «Леонардо»

Можно заключить, что система управления на предприятии «Леонардо» сформирована грамотно.

Структура персонала «Леонардо» и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура персонала по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность предприятия работниками различных категорий находится на высоком уровне.

Структура персонала «Леонардо» по уровню образования отражена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала «Леонардо» по стажу работы показана на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия «Леонардо» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

2.2. Анализ стадии жизненного цикла организации и ее организационной культуры

В настоящее рвемя компания «Леонардо» находится на этапе «Стабильность» по модели И Адизеза. Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью (см. рисунок 9).

Следующим шагом будет переход на следующую стадию «аристократизм», который обычно происходит незаметно. Тогда организация становится стареющей.

Компания
«Леонардо»

Рисунок 9 – Жизненный цикл организации «Леонардо» по И. Адизесу

Может происходить снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать и т.д.

Такие изменения нежелательны для «Леонардо», а значит необходимо принять меры по избежанию перехода в стадтю «аристократизм» и перейти на новый виток развития.

Одним из способов это сделать является изменение организационной культуры в компании. Поэтому для начала проведем диагностику организационной культуры, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном [10]. Построим общие профили организационной культуры компании (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Общие профили организационной культуры

Желтая фигура отображает оценку текущего состояния, красная фигура отображает оценку желаемого состояния.

Профили организационной культуры по индивидуальным значениям приведены на рисунках 11 – 16.

Рисунок 11 – Профили организационной культуры по параметру
«Важнейшие характеристики»

Рисунок 12 – Профили организационной культуры по параметру
«Общий стиль лидерства»

Рисунок 13 – Профили организационной культуры по параметру
«Управление наемными работниками»

Рисунок 14 – Профили организационной культуры по параметру
«Связующая сущность организации»

Рисунок 15 – Профили организационной культуры по параметру
«Стратегические цели»

Рисунок 16 – Профили организационной культуры по параметру
«Критерии успеха»

Как видно по результатам проведенной оценки, характерными особенностями данной организации то, что она имеет иерархическую организационную культуру. Это очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы, для них критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Данную организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, а успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Однако текущее состояние расходится с желаемым: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским и творческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода. В долгосрочной перспективе такая организация делает акцент на росте и производстве/предоставлении уникальных и новых продуктов и/или услуг [6].

Наибольшее расхождение с желаемой моделью наблюдается по таким параметрам, как:

• стиль лидерства (общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности, но содержит мало элементов предпринимательства, новаторства и склонности к риску);
• связующая сущность организации (организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика, для нее важно поддержание плавного хода деятельности, однако наблюдается мало приверженности новаторству и совершенствованию, нахождению на передовых рубежах);
• стратегические цели (неизменность и стабильность контроль и плавность всех операций важнее всего для организации, при этом мало значения имеет апробация нового и изыскание возможностей);
• критерии успеха (успех определяет надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты, при этом такие критерии, как обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство и новаторство имеют мало значения в организации).

Можно сделать вывод, что организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию. Вследствие этого необходимы организационные изменения.

3. Рекомендации организационных изменений для данного этапа жизненного цикла организации «Леонардо»

По причине того, что организационная культура компании «Леонардо» не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию, рекомендуется провести изменение организационной культуры.

Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).

Этапы проведения изменения следующие:

• Диагностика текущего состояния.
• Достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
• Анализ различий между нынешней и предпочтительной культурой.
• Формирование привлекательных образов-метафор, историй, мифов.
• Постановка целей и задач и их реализация.

Процесс демократизации организационной культуры должен включать следующие мероприятия:

• передача части управленческих полномочий, делегирование обязанностей, поощрение коллегиального принятия решений;
• внедрение механизмов участия работников в прибылях организации;
• стимулирование инновационной, научно-образовательной, консалтинговой деятельности [8];
• развитие процессов управления знаниями в организации;
• стимулирование участия сотрудников и организации в целом в различных творческих и предпринимательских конкурсах, мероприятиях, семинарах и т.д.;
• стимулирование процессов разработки рациональных предложений сотрудниками;
• введение системы вознаграждений, обеспечивающей максимальное соответствие общих показателей деятельности организации и уровня дохода ее сотрудников [5];
• рассмотрение варианта гибкого графика для сотрудников, если это может стимулировать их и сделать рабочий процесс более эффективным.

В рамках данных мероприятий наиболее значимым ресурсом в организации становится интеллектуально-образовательный человеческий потенциал работников, их творческая активность и инновационность.

Поскольку исследуемая организация стремится перейти к адхократической организационной культуре, то подбор нового персонала должен базироваться на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения; стремление к самосовершенствованию, к творчеству и инновациям [6].

Акцент в процессе рекрутинга и тестирования кандидата должен быть сделан на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы.

До начала отбора нового персонала должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов:

Первый этап – предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, профессиональная ориентация, личностные особенности.

Второй этап – первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов.

Третий этап – тестирование, позволяющее определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к творчеству, инновациям, принятию рискованных решений, уровень субъективного контроля и т.п.

Четвертый этап – обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.

Пятый этап – итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

Дальнейшая адаптация кандидата должна включать обучение и развитие с первого дня, передачу информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник. Система мотивации и поощрения должна быть крайне гибкой.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития [22].

В качестве основных рисков предполагается:

1) Непринятие новой системы персоналом организации, низкая мотивация.

Для преодоления сопротивления рекомендуется: вовлечение в проект наиболее авторитетных специалистов для того, чтобы реализованный проект был принят большинством сотрудников. Участников максимально проинформировали о целях изменения корпоративной культуры и ожидаемой эффективностью.

2) Попытки сдвига сроков в ходе осуществления проекта изменений.

Для преодоления сопротивления рекомендуется: строго придерживались функциональных рамок проекта, а выдвигаемые предложения анализировали с точки зрения возможности их реализации на последующих этапах.

Так как проводимое изменение отличается большим масштабом и затрагивает всю проектную деятельность в компании, то целесообразно использование модели управления проектами изменений. Проект изменений представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Проект изменения организационной культуры

Цель	Добиться преобладания черт адхократической организационной культуры
Сроки выполнения	Начало – 01.10.2019. Конец – 01.10.2020.
Ресурсы проекта	Денежные средства, экспертные знания, персонал.
Исполнители проекта	Менеджеры по персоналу и привлеченные консультанты.
Затраты проекта	Работа консультантов – 3 800 000 руб. Работа психологов-специалистов по корпоративной культуре – 5 700 000 руб. Организация мероприятий, тренингов – 6 060 000 руб. Итого: 15 560 000 руб.
Доходы от реализации	Увеличится производительность сотрудников компании, условно 10% от годовой выручки = 45 000 000 руб.
Эффективность	45 000 000 > 15 560 000 руб. => проект эффективен

Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Предпринимательская организация представляет собой главенство общей цели над остальными. Организация рассматривается как динамичная, непрестанно адаптирующаяся социальная система, которая стремится эффективно действовать во внутренней и внешней среде.

Согласно общей модели организационного развития, жизненный цикл организации представляется в виде ломаной линии, звенья которой отражают стадии, которые организация проходит в своем развитии. Еще одной моделью жизненного цикла организации является модель Грейнера. Модель Адизеса, Криббина, Грейнера выделяет в развитии предпринимательской организации ряд закономерных последовательных этапов. Эти модели позволяют менеджеру обрести стратегическое видение и выяснить, какие явления на данный момент происходят внутри компании, и обнаружить проблемы, не дающие возможность эффективно управлять бизнесом.

В работе была дана характеристика объекта исследования – торговой организации «Леонардо». Профессионально-квалификационная структура предприятия отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.

В настоящее время компания «Леонардо» находится на этапе «Стабильность» по модели И Адизеза. Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Следующим шагом будет переход на следующую стадию «аристократизм», который обычно происходит незаметно. Тогда организация становится стареющей. Такие изменения нежелательны для «Леонардо», а значит необходимо принять меры по избежанию перехода в стадию «аристократизм» и перейти на новый виток развития.

Организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским и творческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода. В долгосрочной перспективе такая организация делает акцент на росте и производстве/предоставлении уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Вследствие этого необходимы организационные изменения, то есть рекомендуется провести изменение организационной культуры. Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).

Экономически проект изменений признан эффективным. Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 387 с.
2. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: Питер, 2015. – 384 с.
3. Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
4. Богатырев, М.А. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента / М.А. Богатырев // Пространство экономики. – 2016. – №2-3.
5. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.
6. Гусева, М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла / М.Н. Гусева // Бизнес в законе. – 2017. – №5.
7. Ефремова, Л.И. Формирование информационной среды организации / Л.И. Ефремова // Вестник ВУиТ. – 2018. – №1.
8. Катковская, И.В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность / И.В. Катковская // Молодой ученый. – 2016. – №15. – С. 305-308.
9. Кемерон, Э. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М.: Добрая книга, 2016. – 360 с.
10. Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. – СПб, 2017.
11. Ковалева, Н.И. Формирование и развитие корпоративной культуры организации / Н.И. Ковалева, И.Е. Шпилевая, А.С. Печерская // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С.1758-1761.
12. Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Дж. Коллинз. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 320 стр.
13. Королева, Е.И. Модель жизненного цикла организации / Е.И. Королева, А.М. Сухоруков // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. – 2016. – №3.
14. Коттер, Дж. П. Ускорение перемен / Дж. П. Коттер. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 389 с.
15. Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.
16. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
    8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 848 с.
17. Садковская, Н.Е. Внутренняя и внешняя среда организации / Н.Е. Садковская, А.А. Ханина // Символ науки. – 2016. – №11-1.
18. Синявина, М.П. Теория организации: учеб. пособие по дисциплине / М.П. Синявина. – СПб., 2018.
19. Смирнов, Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
20. Теория управления: учеб. пособие / Л.А. Бурганова. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 160 с.
21. Теория управления: учеб. пособие / Е.П. Тавокин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 202 c.
22. Тюличева Л.Д. Организационное поведение: учеб. пособие по дисциплине // Л.Д. Тюличева. – СПб., 2017. – 213 с.
23. Morrison, Janet. The international business environment: global and local marketplaces in a changing world / Janet Morrison. – 2nd ed. – Basingstoke, Hants.; New York: Palgrave Macmillan, 2016. – 516 p.
24. Fernandes, A. and Solimun. The mediating effect of strategic orientation and innovations on the effect of environmental uncertainties on the performance of business // International Journal of Law and Management. – 2017. – Vol. 5, №6. – pp. 1269-1278.
25. Michael E. Porter Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance // Free Press, 2015. – 592 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура компании «Леонардо»

Департамент маркетинга

Департамент IT

Департамент интернет-проектов

Департамент эксплуатации

Финансовый департамент

Юридический департамент

Департамент персонала

Отдел учета

Департамент закупок

Склад

Департамент складского товародвижения

Департамент администра-тивного управления

Административно-хозяйственный отдел

Транспортный отдел

Дирекция

Коммерческий отдел

Секретариат