Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

Введение

В современной России происходят комплексные изменения, касающиеся различных сфер жизни государства: политики, экономики и культуры на самых разных уровнях общества в целом, отдельного предприятия, а также семьи и отдельного человека.

Появляются новые предприятия и организации, вырастают до определенного уровня, после чего наступает спад, а затем чаще всего прекращают свое существование. Только некоторые из них могут длиться достаточно долго или бесконечно, но это требует трансформации и изменения. Организации, способные адаптироваться к изменяющимся условиям, процветают, негибкие исчезают, некоторые развиваются более быстрыми темпами и выполняют свою работу лучше, чем другие.

Исследование фаз жизненного цикла предприятия имеет большое значение. Существует множество теоретических моделей как отечественных, так и иностранных, описывающих фазы жизненного цикла. Однако содержание данных моделей зачастую трудно применимо на практике, возникает вопрос, о том, какую именно модель использовать в том или ином случае.

Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, для чего используется понятие жизненного цикла организации как предсказуемого изменения с определенной последовательностью состояний во времени.

Именно поэтому тщательное рассмотрение теории моделей жизненных циклов организации, а также ее методологических основ абсолютно необходимо для получения практических результатов в управлении организацией. Используя теорию жизненного цикла, можно увидеть, что существуют явные стадии, присущие развитию любой организации, и что переходы между стадиями могут быть предсказаны.

Этап развития организации оказывает существенное влияние на ее стратегические цели. Понимание жизненного цикла помогает руководству выявить трудности, которые могут возникнуть у предприятия на том или ином этапе его развития, а также найти необходимые сочетания финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

Актуальность данной темы заключается в том, что с помощью исследования жизненного цикла организации можно прогнозировать ее дальнейшее развитие, предотвращать кризисы, своевременно осуществлять конверсию, чтобы избежать гибели организации. Применяя теории жизненного цикла, можно обнаружить, что существуют различные стадии, на которых развиваются организации, и что переходы между этими стадиями предсказуемы, а не случайны.

Цель данной работы – использование информации об этапе жизненного цикла компании для принятия управленческих решений, способствующих дальнейшему развитию организации.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- дать определение понятию «жизненный цикл организации» и раскрыть его сущность;

- рассмотреть этапы жизненного цикла организации;

- исследовать особенности различных моделей жизненного цикла организации, выявить их достоинства и недостатки, а также условия применения;

- представить сравнительный анализ пяти наиболее известных моделей жизненного цикла организации, позволяющий дать максимально полную характеристику каждой из них, а также определить области эффективного использования рассмотренных моделей;

- определить этап жизненного цикла на основании исследования управления современного предприятия ООО «Барин»;

- предложить меры по активизации функции предпринимательства в данной компании.

Предметом исследования выступает жизненный цикл как совокупность различных стадий, которые проходит компания за определенный период в процессе своей деятельности.

Объектом является жизненный цикл ресторана «Барин» г. Краснодара.

При выполнении работы использовались различные методы, такие как: метод обобщения, метод классификации, приемы сравнения, табличный и графический методы, монографический метод и личные наблюдения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации представляет собой определенный период во времени, в течении которого оно обладает жизнеспособностью на рынке. Продолжительность ее складывается из времени прохождения конкретного периода (к примеру, год, пятилетие, десятилетие и т. д.), т. е. времени производства, обращения, состояния конъюнктуры рынка, спроса

и предложения товара, качества продукции и уровня обслуживания клиентов. Также благодаря данной модели представляется возможным обнаружить то, что происходит внутри самой компании, увидеть всевозможные негативные явления, что позволит менеджерам решить реальные проблемы: предупредить или предотвратить последствия.

Теория жизненного цикла подразумевает, что организация, как и люди, и любые другие живые существа проводит жизнь в форме цикла. Таким образом, как рождаются люди, растут до старости и умирают, так же и организация, однако ею можно управлять^[1]. Организация создается на стадии младенчества, начинает расти, созревать и, наконец, угасает, умирает. На каждом этапе жизненного цикла организационные характеристики, ресурсы, потенциал и проблемы различаются.

Теория предполагает, что каждый этап жизненного цикла организации требует разнообразного управленческого или лидерского стиля, чтобы помочь компании поддерживать рост и адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде и сложным потребительским требованиям.

Развитие любой системы сопряжено с появлением кризисных обстоятельств, из-за которых возникает вероятность перехода системы в качественно новое состояние (кризис роста) либо гибель системы и ее замена новой (кризис распада). Так, в период кризиса можно наблюдать нарушение сложившегося в компании равновесия, потерю устойчивости, возникновение вариантов альтернатив будущего развития. Для выбора механизма перехода системы в новое состояние с наименьшим вредом и лишениями нужно оценить структуру и глубину кризиса, а также его место в циклической динамике^[2].

Деятельность компании изменяется в течении разных этапов жизненного цикла. Экономическая теория и практика выработала множество стратегических вариантов ведения дела. Такое разнообразие обусловлено определенными условиями, в коих ведется бизнес, тенденциями развития этой отрасли, характером целей производства.

Для того, чтобы определить время жизненного цикла организаций в их действующих формах и структурах необходимы такие условия:

- точное установление начала жизненного цикла (точки отсчета времени существования системы, что может быть определено ретроспективным анализом ее различных состояний);

- выбор показателей результативности деятельности предприятия;

- установление методов проведения диагностики и контроллинга действующей системы, ее мониторинг и прогноз развития жизненного цикла.

1.2 Анализ моделей жизненного цикла организации

На современном этапе развития управления и экономики все больше организаций, как коммерческих, так и не коммерческих, начинают использовать элементы методик анализа жизненного цикла для повышения эффективности деятельности. Понимание того на какой стадии жизненного цикла находится компания, позволяет оценить возможности для дальнейшего ее развития.

Модель жизненных циклов представляет собой набор инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. С помощью модели жизненных циклов можно исследовать отдельные факторы, которые оказывают влияние на эффективность работы предприятия. Множество видов жизненных циклов дает возможность анализировать изменения, касающиеся управления организацией на всех уровнях.

Стоит рассмотреть наиболее часто встречающие в исследованиях модели жизненного цикла организации.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» - 1967 г. Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они переложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и

достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» - 1971 г. Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Ларри Э. Грейнер проанализировал пять факторов, влияющих на развитие организации: возраст; размер; этапы эволюции; этапы революции и этапы роста отрасли^[3]. Л. Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла организации, указанные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Первый этап – «креативность». На этом этапе происходит развитие компетенций и расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш. За первым этапом наступает «Кризис лидерства»: чем больше компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. Неформальное управление становится невозможным. Для выхода из кризиса необходимо внедрить формализованную систему управления, установить правила и принципы работы и определить приоритеты при постановке целей и задач.

Второй этап – «рост через директивное руководство». Стабильный рост продаж. Расширение: новые отделы и персонал. Разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры.

Начинают формироваться типы лидерства и принятия решений.

По окончании второго этапа наступает «кризис автономии». Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельно принимать решения их производительность сокращается. Для выхода из кризиса необходимо делегирование полномочий. Это позволит перейти от механической к организационной структуре.

Третий этап – «рост через делегирование». После осуществления делегирования полномочий, рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться избыточными отчетностью и контролем, они могут самостоятельно принимать решения. Это помогает стабилизировать бизнес, найти устойчивое положение на существующем рынке, выйти на новые рынки, расширить ассортимент.

Однако вследствие делегирования возникает «кризис контроля». Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате заново вводятся жесткие формы отчетности.

Четвертый этап – «рост через координацию». Благодаря согласованности происходит рост через координирование. Компания начинает успешно действовать на рынке. Соотношение принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджмента минимизирует риск ошибок.

Появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота.

Процедуры преобладают над решениями и задачами организации. Возникает «кризис волокиты». Снижается скорость, гибкость принятия решений. Для выхода из кризиса необходимо пересмотреть внутриорганизационные отношения.

Пятый этап – «рост через сотрудничество». Реализуется за счет командной работы.

Упрощаются формальные системы, сокращается корпоративный персонал, число обсуждений в форме открытых конференций растет.

Последней стадией модели является кризис, не получивший названия. Л. Грейнер связывал его с истощением сотрудников. В разных источниках данный кризис называют «кризис доверия», «кризис психологической усталости». Истощение наступает вследствие интенсивной работе в команде и внедрения новых способов работы. Л. Грейнер предполагал, что данный кризис разрешится через новую структуру и программы.

В некоторых источниках упоминается, что преодолев кризис, компания перейдет на заключительную стадию – «рост через создание альянсов». Строятся взаимоотношения внутри компании. Завершаются процессы выхода из кризиса.

Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения^[4].

Рост подразделяется на четыре стадии, старение – на пять стадий.

Стадия выхаживания – начальная стадия, появление бизнес-идеи.

Младенчество – гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Не хватает ресурсов. Каждое решение является новым. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства^[5].

Рисунок 2 – Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

«Смерть в младенчестве» – ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. Потеря веры в руководителя и идею компании.

К ликвидации компании может привести отсутствие развития – длительное пребывание на стадии «младенчество».

Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж; стабилизация денежного потока; централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Функциональные обязанности не прописаны. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на анализ и решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии необходимых навыков и делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: логичностью, качеством работы, процессами обмена информацией и денежными потоками.

Стадия «юность» – децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению^[6]. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности. Проблема стадии - внутренние конфликты, которые могут привести к преждевременному старению.

Преждевременное старение – неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» – потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями. Важны лояльность сотрудников к миссии и ценностям компании.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают. Проблемы этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» – первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Преобладают краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты.

Сосредоточение на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, к новаторам относятся с подозрением.

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Формализация, низкая мотивация, не востребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля на то, как, а не что и почему делается в организации. Укореняется принцип «не гони волну». Еще внедряются небольшие инновации.

Наступает ранняя бюрократизация. Снижение эффективности замечают учредители. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Разрастаются конфликты. Компания концентрируется на внутренних процессах.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности. Компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании.

Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов.

Для каждой из стадий модели Адизеса нужны люди – витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI.

«P» – действие в краткосрочной перспективе; результаты для существования организации.

«А» – эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах.

«Е» – действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование.

«I» – делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

«Р» – исполнитель, не способный делегировать. Стиль управления «от пожара до пожара». Процессы сконцентрированы на управленце.

«А» – не может обеспечить результат, сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании.

«Е» – ориентирован на будущее, не доводит ни одно дело до конца, постоянно будут возникать новые идеи, а старые забрасываться.

«I» – сконцентрирован на взаимодействие людей, цель не будет достигнута.

При отсутствии людей-витаминов менеджеров будет интересовать только собственное выживание.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» - 1974 г. В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» - 1975 г. На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В-третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определенный момент времени и характеризуется определённым поведением, рисунок 3.

Рисунок 3 - Цикл развития предприятия Э. М. Короткова

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие еще не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения.

При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении.

Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты - это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платежеспособность.

Четвертая стадия коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия.

И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

1.3 Стратегии предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла

На каждой рассмотренной стадии организация может использовать различные стратегии ведения бизнеса.

В таблице 1 представлены стратегии предприятия в зависимости от фазы жизненного цикла.

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фаза развития	Стратегии
Рождение	- стратегия занять свою нишу - рисковая стратегия
Развитие	- стремительный рост - увеличение производства
Зрелость	- снижение темпов роста - консерватизм
Расцвет	- стремительный рост - инновационная стратегия
Спад	- избежание риска - медленный рост - стратегия слияния

Стратегии на стадии «рождения» являются наименее определенными. Поскольку основной задачей выступает поиск своей ниши на рынке. Компания сильно подвергается рискам, в силу отсутствия правильного понимания процесса решения тех или иных задач, возникающих в процессе деятельности.

Стратегии стремительного роста и увеличения производства наиболее актуальны для стадии развития, поскольку на данной стадии происходит бурный рост и развитие организации, активизируется инновационная деятельность.

На стадии зрелости выделяют стратегии снижения темпов роста и концепцию консерватизма. Данные стратегии подразумевают необходимость придерживаться установленных норм и порядков, отклонение процесса от привычного воспринимается негативно. Данная стратегия практически исключает инновационную деятельность.

На стадии расцвета наоборот наиболее целесообразно применять инновационную стратегию. В рамках данной стратегии активно приветствуются нововведения, участие в различных мероприятиях, конкурсах и телевизионных шоу. Все действия должны быть направлены на продвижение организации.

Стратегии избегания риска, медленного роста, а также стратегия слияния характерны для фазы спада, когда происходит снижение темпов роста, спад активности в деятельности компании. Данные стратегии позволят сохранить положительный баланс, предотвратить возможные риски, «остаться на плаву».

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА РЕСТОРАНА «БАРИН» И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕГО РАЗВИТИЮ

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ресторана Барин

Ресторан «Барин» расположен по адресу: г. Краснодар, ул. Красная, д. 109 на 14 этаже одного из отелей Южной столицы. В ресторане расположены два зала, при входе в ресторан располагается гардеробная. Оформление выполнено преимущественно в бело-сине-черных тонах с элементами стиля лофт. Стены украшены элементами морской тематики.

Заведение специализируется на блюдах Fusion и средиземноморской кухне. Поскольку средиземноморская кухня представляет собой своеобразный коктейль из кулинарных традиций Италии, Испании, а также Греции и Франции, следовательно, и меню является достаточно разнообразным.

Средний чек в ресторане составляет 2700 – 3000 тыс. руб. Самым дорогостоящим блюдом является блюдо «Морепродукты в соусе Песто» - 2720 руб. Чаще всего клиенты заказывают следующие блюда: «Салат из рукколлы», «Салат «Греческий», «Спагетти Карбонара», «Бланше из утки», «Суп из телятины», «Мраморная телятина Коби».

Кроме того, в данном ресторане можно заказать бизнес-ланч, также имеется обширная винная карта. При необходимости, можно воспользоваться услугой «еда на вынос»: еду упакуют в специальный термоконтейнер, чтобы сохранить вкус и температуру блюда.

В ресторане Барин также используется для организации бизнес встреч, проведении банкетов, свадеб и иных мероприятий. Для детей проводятся специальные развлекательные мероприятия.

Также помимо фоновой музыки в ресторане Барин периодически проводятся выступления музыкантов и музыкальных групп, что особо дополняет изысканную атмосферу данного заведения.

Стоит также отметить, что ресторан Барин участвовал в телешоу «Битва ресторанов» и является его победителем.

Время работы ресторана: пн-вс 12.00–01.00. В ресторане действует наличный и безналичный расчет.

Организационная структура ресторана «Барин» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ресторана Барин

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру, данная структура является традиционной. В ней существует прямое подчинение непосредственному начальнику, а также разделение по направлениям работы согласно функциональной принадлежности.

Генеральный директор ресторана отвечает за все вопросы, касающиеся внешней и внутренней политики предприятия, составляет и подписывает основную документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Перечень сотрудников, и их заработная плата представлены в таблице

2.

Таблица 2 – Количество сотрудников и ФОТ ресторана «Барин»

Наименование отдела	Наименование должности	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад), руб./ мес.	ФОТ всего руб. в год
Дирекция	Генеральный директор	1	69500	834000
	Управляющий	1	43000	516000
	PR-директор	1	43000	516000
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	35000	420000
	Бухгалтер первичной документации	1	20000	240000
Гостевой зал	Менеджер	1	25000	300000
	Бармен	1	15000	180000
	Официант	6	15000	180000
	Помощник официанта	2	10000	120000
	Кассир	1	23000	276000
	Уборщица	1	8500	102000
	Гардеробщик	1	8000	96000
Производство	Шеф-повар	1	40000	480000
	Главный технолог	1	35000	420000
	Повар горячего цеха	2	27000	324000
	Повар холодного цеха	2	27000	324000
	Кондитер	1	27000	324000
	Посудомойщик	1	5500	66000
Техническая служба	Технический директор	1	35800	429600
	Товаровед	1	20000	240000
Итого		28	532300	6387600

Согласно таблице 2 численность персонала составляет на конец 2019 года 28 человек, из которых большая часть приходится на гостевой зал. Наименьший удельный вес по численности сотрудников занимают отдел бухгалтерии и технической службы. Дирекция состоит из 3 человек:

генерального директора (собственник ресторана), управляющего и PR- директора. Годовой ФОТ труда в 2019 году составил 6387600 рублей.

Самый высокий уровень заработной платы имеет генеральный директор ресторана, более 60 тыс. руб. Наименьший уровень заработной платы – уборщица (8,5 т. р.), гардеробщик (8 т. р.). Официанты имеют оклад в размере 15 т. р.

Далее стоит оценить ресурсный потенциал ресторана «Барин», который представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Ресурсный потенциал ресторана Барин за 2018-2019 гг., тыс. руб.

Показатели			Изменение
	2018	2019	Тыс. руб.	%
Оборот по реализации товаров/услуг	12592	13908	1316	110,45
Прибыль	2183	1016	-1167	46,55
Среднегодовая численность работников	30	28	-2	93,34
Среднегодовая стоимость основных средств	2735	3071	336	112,28
Среднегодовая стоимость оборотных средств	7952000	8387600	435600	105,47

Оборот по реализации товаров и услуг ресторана «Барин» вырос в 2019 году на 10,5%. (на 1316 т. р.). Однако при этом сократилась прибыль, спад составил 53,5%. Сокращение прибыли во многом обусловлено ускорением темпов роста себестоимости продукции, превышением над темпами роста выручки.

Среднегодовая численность сотрудников составила 28 человек, что на 7% меньше по сравнению с показателем предыдущего года. Данное снижение не сильно отразилось на деятельности ресторана. Часть сотрудников технического отдела была передана на аутсорсинг.

Среднегодовая стоимость основных фондов наоборот выросла на 12,3%. Динамика среднегодовой стоимости оборотных средств составила 5,5%.

Далее стоит рассмотреть динамику и структуру ассортимента ресторана и представить ее в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика и структура ассортимента ресторана за 2018-2019 гг.

Показатели	2018		2019		Изменение
	Тыс. руб	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Холодные закуски	3377	26,82	2926	21,04	-451	86,64
Салаты	1045	8,30	1592	11,45	547	152.34
Горячие закуски	834	6,62	782	5,62	-52	93,76
Моллюски	826	6,56	1030	7,41	204	124,70
Морепродукты	2358	18,73	1952	14,04	-406	82,78
Паста и ризотто	762	6,05	741	5,33	-21	97,24
Рыба	1207	9,59	1624	11,68	417	134,55
Мясные блюда	472	3,75	519	3,73	47	109,96
Супы	374	2,97	592	4,26	218	158,29
Кондитерские изделия	295	2,34	884	6,36	589	299,66
Напитки	1042	8,28	1266	9,10	224	121,50
Итого	12592	100,00	13908	100,00	1316	110,45

Таблица 4 показывает увеличение темпов роста ассортимента ресторана Барин на 10,5% в 2019 году по отношению к 2018 году. Данная тенденция обусловлена ростом товарооборота по таким категориям как: «салаты» (+52,3%), «моллюски» (+24,7%), «рыба» (+34,6%), «мясные блюда» (+9,9%),«супы» (+58,3%), «напитки» (+21,5%) и особенно по категории «кондитерские изделия» - более 100%.

Рост по категории «кондитерские изделия» обусловлен организацией детских праздников и мероприятий.

Динамика спада наблюдается по таким категориям как: «холодные закуски» (-13,4%), горячие закуски (-6,2%), морепродукты (-17,2%), паста и ризотто (-2,8%). Спад товарооборота по одной из основных категорий меню «морепродуктов» - обусловлен запретом на ввоз некоторых продуктов из стран ЕС и СНГ. Структура товарооборота ресторана Барин в 2019 г. представлена на рисунке 5.

Горячие закуски

Паста и ризотто Супы

Салаты

Морепродукты

Мясные блюда

Напитки

Холодные закуски

Моллюски

Рыба

Кондитерские изделия

1030

1952

782

741

1624

1592

2926

1266

884

592

519

Рисунок 5 - Структура товарооборота ресторана «Барин»

Рисунок 5 наглядно показывает структуру товарооборота ресторана Наибольший удельный вес приходится на категории: холодные закуски – 21%; морепродукты – 14%; салаты – 11,5%, рыба – 11,7%. Данные ассортиментные категории являются основными в ресторане «Барин», так как заведение специализируется на средиземноморской кухне и направлении Fusion.

2.2 Анализ стадий жизненного цикла ресторана Барин

Стоит рассмотреть основные стадии жизненного цикла ресторана «Барин» согласно модели, Д. Миллера и П. Фризена.

1. Стадия рождения.

На данной стадии ресторан только начинал осуществлять свою деятельность. Одной из основных задач выступал поиск наиболее подходящего помещение для размещения ресторана Барин. В конечном итоге выбор был остановлен на помещении, расположенном на Чистопольской улице города. Данное помещение соответствует всем нормативным требованиям и ГОСТам. Барин находится недалеко от парка Победы в достаточно тихом и спокойном районе города, что может негативно отразиться на количестве посетителей.

Не менее важной задачей да данной стадии развития выступает набор персонала ресторана. Особое внимание необходимо обратить на руководящие должности, кандидатуру шеф-повара, а также на персонал, непосредственно взаимодействующий с клиентами, официантов и менеджеров зала. Именно от этих сотрудников будет зависеть впечатление у клиентов от заведения.

В ресторане Барин поварами и официантами работают русскоговорящие сербы, прошедшие специализированное четырехлетнее обучение в школах Сербии. Особым преимуществом выступает тот факт, что «иноземная» часть коллектива является не только коллегами, но и друзьями/ знакомыми, что позволяет им наиболее эффективно и слажено осуществлять свою работу. Стоит также отметить, что в Сербии официант – это уважаемая процессия, поэтому сотрудники относятся к ней крайне ответственно.

На стадии рождения основной акцент должен быть направлен на различные нововведения, позволяющие ресторану продвигаться на рынке. Главным недостатком выступает отсутствие налаженного механизма реализации управленческих решений, отсутствие альтернативы при принятии решений.

На стадии развития основной целью является поиск своей ниши в сфере ресторанного бизнеса.

2. Стадия развития.

Стадия развития подразумевает увеличение объемов производства и реализации продукции. Данный этап является более формализованным, управленческая структура – умеренно-дифференцированная, следовательно, решения принимаются не единолично, возможна альтернатива.

Ресторан «Барин» на данной стадии занимался поиском управляющего и PR-директора ресторана. Генеральный директор дифференцировал свои полномочия, переложив часть обязательств на новых сотрудников.

Стадия развития характеризуется стремительным ростом и расширением деятельности. Именно поэтому особый упор на данной стадии необходимо делать на разработку и реализацию рекламной компании.

На стадии развития был создан официальный сайт ресторана Барин. На сайте представлена галерея, состоящая из фотографий гостевого зала, адрес ресторана, контакты администратора ресторана, для бронирования столиков, а также последний вариант меню, для удобства согласования обеда или ужина при необходимости.

Сайт позволяет привлечь внимание потенциальных клиентов, оценить атмосферу и стиль ресторана, ознакомиться с меню, однако, этого недостаточно, необходимо также размещение информации в других СМИ. Самым не догорим, но крайне эффективным вариантом является реклама на радио. Данный вид рекламы затрагивает большую часть аудитории, так как радио слушают автолюбители, число которых с каждым годом только растет. Помимо рекламы на радио стоит использовать щиты и билборды. Данный вид рекламы более затратный, однако, позволяет привлечь и большее количество клиентов.

Ресторан Барин использует в основном уличную рекламу и рекламу в интернете.

Таким образом, на стадии развития основной целью выступает активное продвижении ресторана, используется стратегия роста.

3. Стадия зрелости.

На стадии зрелости полностью формируется структура принятия управленческих решений, централизация – умеренная. Методы принятия решений, как правило, не меняются и остаются теми же, что и на стадии развития.

На данной стадии происходит замедление темпов роста, при этом положительный прирост сохраняется. Стадия зрелости подразумевает использование консервативной стратегии, что говорит об отсутствии новшеств.

Ресторан Барин на стадии зрелости представлял заведение со сложившимся имиджем и успешной репутацией. Зарекомендовал себя, как хороший рыбный ресторан с разнообразной кухней, вежливыми официантами и отзывчивыми менеджерами. На стадии зрелости не происходило значительных изменений в деятельности ресторана.

Стадия зрелости ресторана характеризуется снижением темпов развития, консервативной политикой управленческого отдела заведения.

4. Стадия расцвета.

На стадии расцвета, как и на стадии развития происходит стремительный рост организации. Данная стадия связана с высокими рисками, поскольку подразумевает введение новшеств и инноваций в деятельность компании.

Основными приоритетами ресторана Барин на данной стадии являлись:

- расширение структуры управления, создание новых подразделений;

- совершенствование интерьера помещения;

- расширение меню, в т. ч. винной карты;

- организация детских праздников;

- введение дополнительной услуги «еда на вынос»;

- организация выступлений музыкальных групп и отдельных исполнителей;

- введение тематических вечеров в ресторане;

- повышение цен на блюда в меню;

- увеличение времени работы ресторана по будням до 00:00 часов.

Увеличение времени работы ресторана позволило привлечь новую аудиторию, которая до этого предпочитала другие заведения или не могла посетить ресторан в связи с поздним окончанием рабочего дня.

Организация детских праздников также направлена на привлечение новой аудитории. Ресторан «Барин» подходит не только для дружеских, романтических или бизнес встреч, но и для семейного времяпрепровождения. Совершенствование интерьера помещения было направлено на создание более уютной атмосферы уединения. В гамму цветов интерьера были добавлены светлые пастельные тона, изменена яркость освещения. Кроме того, в зале был установлен аквариум, позволяющий дополнить атмосферу морской тематики. Организация выступления музыкальных групп также помогла дополнить расслабляющую атмосферу.

Расширение меню позволило удовлетворить вкусы и предпочтения различных клиентов. Раньше основным направлением была средиземноморская кухня, но с добавлением элементов Fusion меню стало более сбалансированным.

Повышение цен, было обусловлено затратами на развитие ресторана, и составило 5%-10%.

Расширение структуры управления позволило переложить часть обязательств с руководящего состава. В частности, была рассмотрена и подтверждена кандидатура технического директора. Раньше данная должность находилась на аутсорсинге.

Данные меры позволили осуществить стремительный рост финансовых показателей деятельности ресторана Барин, привели к увеличению прибыли организации.

1. Стадия спада.

На пятой стадии развития происходит спад объемов производства, снижаются темпы роста выручки, нововведения и инновации практически отсутствуют. Может наблюдаться незначительный рост выручки или ее спад.

Данная стадия характеризуется однородной конкурентной средой и строго формальной структурой управления.

Ресторан Барин на данный момент находится на стадии спада. По итогам 2019 года наблюдается спад прибыли на 53%. Среднегодовая численность работников сократилась на 7%.

На данной стадии развития наиболее целесообразно использовать стратегию избежание риска и стратегию медленного роста. Данные меры позволят обеспечить защиту от крупных убытков.

Внимательно стоит отнестись к внедрению инноваций. На стадии спада лучше от них отказаться. Непродуманная стратегия и политика организации могут ухудшить ее финансовые показатели и привести к банкротству.

Стоит провести анализ макросреды (PEST-анализ) ресторана «Барин», и представить результаты в таблице 5.

PEST-анализ позволяет выявить следующие факторы, оказывающие влияние на деятельность ресторана.

- политические факторы;

- экономические факторы;

- социальные факторы;

- технологические факторы.

Таблица 5 - PEST-анализ ресторана «Барин»

Факторы		Степень влияния (от 1 до 5), негативное/ позитивное влияние (+/ -)
P (политико-правовой)
1. Ужесточение санитарных норм для пунктов		-4
питания и магазинов;
2. Предполагаемое изменение налогового законодательства, в частности НДС		-5
3. Поддержка правительством РФ среднего и		+3
малого бизнеса;
4. Санкционная политика;		-4
5. Изменение таможенного кодекса.		-1
E (экономический)
1. Введение налоговых льгот для малого бизнеса;		+3
2. Финансовый и экономический кризис;		-2
3. Замедление темпов роста		+2
4. Рост безработицы		-2
5. Расширение теневого рынка;		-1
6. Стабилизация арендной платы.		+1
S (социальный)
1.	Увеличивающийся темп жизни: работы и	+1 +3 +1 +4
отдыха;
2. Улучшение жизненного уровня населения;
3. Рост уровня образования;
4. Улучшение демографической ситуации.
T (технологический)
1.	Расширение ассортимента оборудования для ресторанов	+5
2.	Введение новых современных технологий взаимодействия	+3
3.Появление новых рекламоносителей.		+4

В процессе проведения PEST-анализа были определены позитивные и негативные тенденции. PEST-анализ позволил проанализировать возможное влияние на деятельность ресторана Барин четырех первостепенных факторов макросреды.

По итогам анализа наибольшее влияние оказали такие факторы как:

- Предполагаемое изменение налогового законодательства (в части НДС) – данный фактор может крайне негативно повлиять на деятельность ресторана, если НДС будет увеличен.

- Расширение ассортимента оборудования для ресторанов – данный фактор позволяет оптимизировать производственный процесс, облегчить приготовление сложных блюд.

- Появление новых рекламодателей – позволит расширить рекламную компанию, задействовать новые способы размещения рекламы.

- Санкционная политика – достаточно негативный фактор, приводящий к необходимости замены части импортных продуктов на отечественные, худшего качества.

- Ужесточение санитарных норм для пунктов питания и магазинов - может привести к увеличению проверок, что будет мешать деятельности ресторана.

2.3 Мероприятия по совершенствованию развития ресторана «Барин»

Одним из возможных мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана Барин может являться участие в программе «China Friendly», поскольку это одно из основных мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана, подробно рассмотрим, что для этого участия надо сделать.

Программа «China Friendly» действует при поддержке Туристической ассоциации «Мир без границ» начиная с 2014 года. В 2015 году проект был зарегистрирован в Росстандарте. Данный проект охватывает различные организации сферы туризма, такие как: музеи, развлекательные центры, рестораны, гостиницы.

Основной целью проекта выступает наращивание туристического оборота с Китаем, путем предоставления развитого комплекса услуг, ориентированного на китайскоговорящих туристов, а также путем повышения качества предоставляемого сервиса.

Цель проекта – увеличение туристического потока китайскоязычных туристов в Россию путем развития сервиса и качества предоставляемых услуг.

В 2013 году Россия занимала 9 место по количеству туристов из Китая, в то время как сейчас находится на 2 месте. Китай представляет огромный туристический потенциал, так как численность населения по данным статистики за 2019г. составляет 1,43 млрд. руб. В 2019 году китайские туристы потратили за рубежом 130 млрд. долларов США.

Основные расходы туристов из КНР приходятся на: достопримечательности, местную кухню, шопинг.

Поскольку местная кухня наиболее востребована у китайских туристов, то ресторан «Барин», в рамках данного проекта может усовершенствовать меню ресторана. Большинство китайских туристов плохо говорят по-английски или совсем не знают иностранного языка. Поэтому блюда основного меню и винной карты необходимо адаптировать для туристов из КНР, переведя их на китайский язык.

Туристы, приезжающие из Китая в Россию, в основном путешествуют вместе с семьей (супругом/ супругой) и детьми. Таким образом, можно сконцентрироваться именно на этом сегменте аудитории. Для детей необходимо разработать специальное меню и в качестве комплимента от ресторана прикладывать небольшую игрушку – сувенир из России.

У иностранных туристов могут возникнуть проблемы, связанные с взаимодействием с персоналом ресторана. Недопонимание может помешать приятному отдыху клиента, создать дискомфортную ситуацию. Для того чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации необходимо проводить обучение персонала основным элементам китайского языка.

Обучение должно включать знание блюд ресторана на китайском языке, основ приветствия, знание слов, устойчивых фраз и оборотов диалога в ресторане между официантом и клиентом. В конечном счете, это не только облегчит процесс взаимопонимания, но и оставит приятное впечатление об отзывчивых и понимающих сотрудниках ресторана.

Кроме того, в рамках данной программы ресторан Барин должен адаптировать интернет сайт на китайский язык. На данный момент ресторан представлен только на русском языке, что затрудняет получение информации клиентами. На начальном этапе внедрения можно остановиться дубляжем сайта на английском языке, поскольку при необходимости туристу из КНР будет проще перевести с английского на китайский, нежели с русского на китайский.

Существенной проблемой может являться не только мощный языковой барьер, но и уровень сервиса. У китайцев существует определенный ряд требований к объектам туристической сферы, особенно это касается гостиниц, но также затрагивает и ресторанный бизнес.

Также для удобства китайских туристов необходимо подключить постоянный WiFi, чтобы клиенты имели свободный доступ в интернет и в случае необходимости могли перевести ту или иную информацию.

Для удобства оплаты ресторан должен принимать карты UnionPay, являющиеся наиболее популярным способом оплаты у китайских туристов.

Во многих странах, таких как Италия и Испания данная программа весьма успешно функционирует. Именно поэтому, для того чтобы быть конкурентоспособными в данной отрасли российские предприниматели должны приложить не мало усилий.

Путешественникам из Китая, в первую очередь, необходимо дать почувствовать себя «как дома», тогда они смогут, вернувшись домой, поделиться положительными эмоциями и впечатлениями, заинтересовать своих знакомых и друзей в поездке Россию.

Основными преимуществами программы «China Friendly» для ресторана Барин выступают:

- Данная программа является единственной программой, призванной удовлетворить потребности китайского населения в высоком качестве туристических услуг;

- Программа позволит привлекать туристов из КНР, увеличить прибыль ресторана, стимулировать повторные продажи;

- Программы «China Friendly» является единственной программой продвигающей российский национальный туристический продукт на китайский туристический рынок;

- Аттестация в программе осуществляется на добровольной основе;

- Участие в программе бесплатное, единственное, что должна выполнять организация – это соответствие стандартам и критериям программы;

- Данная программа позволяет расширить географию китайских путешествий, познакомить туристов из КНР с особенностями русского гостеприимства;

- Программа позволяет также получить Знак Качества и свидетельство соответствия потребностям туристов из КНР.

Таким образом, описанные выше мероприятия позволят адаптировать ресторан Барин для туристов из КНР. Расширение клиентской базы позволит увеличить оборот по реализации товаров и услуг, совокупный объем товарооборота, показатели рентабельности и прибыльности ресторанного бизнеса.

Особенно актуален данный комплекс мероприятий для стадии спада, на которой сейчас находится организация. Участие в проекте позволит перейти от стадии спада к возрождению, активизации деятельности.

Заключение

Изучение теоретических аспектов показало, что единой модели не существует, каждая модель имеет свои особенности и специфику. Обобщив все модели можно выделить следующие стадии: рождения, развития, зрелости, расцвета, спада.

Основным недостатком изучения фаз жизненного цикла организации является отсутствие возможности полностью проследить процесс развития компании на каждой стадии детально. Данное ограничение обусловлено большими временными промежутками существования данных стадий.

В практической части был представлен анализ ресторана Барин, рассмотрены фазы жизненного циклы, предложены мероприятия по совершенствованию деятельности ресторана.

Анализ проводился на основании модели Д. Миллера и П. Фризена.

Согласно данной модели ресторан Барин находится на стадии спада.

Основными проблемами выступают:

- снижение среднегодовой численности сотрудников на 7%;

- снижение прибыли более чем на 50%;

- снижение динамики по основной ассортиментной категории «морепродукты» на 17%.

Основными ограничивающими факторами внешней среды, согласно проведенному PEST-анализу, выступили:

- предполагаемое изменение налогового законодательства (в части НДС) – данный фактор может крайне негативно повлиять на деятельность ресторана, если НДС будет увеличен;

- санкционная политика – достаточно негативный фактор, приводящий к необходимости замены части импортных продуктов на отечественные, худшего качества;

- ужесточение санитарных норм для пунктов питания и магазинов - может привести к увеличению проверок, что будет мешать деятельности ресторана.

Позитивными факторами внешней среды, согласно проведенному PEST- анализу, выступили:

- расширение ассортимента оборудования для ресторанов – данный фактор позволяет оптимизировать производственный процесс, облегчить приготовление сложных блюд;

- появление новых рекламоносителей – позволит расширить рекламную компанию, задействовать новые способы размещения рекламы.

По итогам проведенного исследования в целях совершенствования деятельности ресторана «Барин» предлагается участие в программе «China Friendly». В рамках данного проекта был предложен следующий комплекс мероприятий:

- обучение сотрудников китайскому языку;

- адаптация меню на китайский язык;

- дубляж сайта на английский или китайский язык;

- введение оплаты через UnionPay;

- подключение высокоскоростного беспроводного интернета WiFi.

Список использованных источников

1. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. – М. : Манн,Иванов и Фербер, 2018. - 257 с.
2. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров Угрюмова Н.В. // М.: Дашков и К, 2017. - 304 с.
3. Дорофеева Л. И. Менеджмент: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 343 с.
4. Жизненный цикл малого предприятия. - М.: Фонд «Либеральная миссия», Новое литературное обозрение, 2010. - 336 c.
5. Кужева С. Н. Инновационные основы стратегического развития: учебное пособие в слайдах. - Омский государственный университет, 2013. - 108 с.
6. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. 2015. № 7. С. 41-44.
7. Соловьева Е.К. Подходы к исследованию жизненного цикла организаций // В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 431-440.
8. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. - М.: Высшая школа менеджмента, Издательство Санкт-Петербургского университета, 2018. - 450 c.
9. Кузнецов Ю. В. Теория организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.konspekt.biz/index.php? text=8014 (дата обращения 01.03.2020).
10. Модель жизненного цикла Адизеса на практике [Электронный ресурс]. URL:http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/ (дата обращения: 01.03.2020).
11. Методология Адизеса [Электронный ресурс]. URL: http://adizes.ru/adizesmethodology/ (дата обращения 01.03.2020).

1. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. 2015. № 7. С. 41. ↑

2. Соловьева Е.К. Подходы к исследованию жизненного цикла организаций // В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 433. ↑

3. Кузнецов Ю. В. Теория организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.konspekt.biz/index.php? text=8014 (дата обращения 11.12.2019). ↑

4. Методология Адизеса [Электронный ресурс]. URL: http://adizes.ru/adizesmethodology/ (дата обращения 11.12.2019) ↑

5. Модель жизненного цикла Адизеса на практике [Электронный ресурс]. URL:http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/ (дата обращения: 11.12.2019). ↑

6. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. С. 114. ↑