Жизненный цикл организации и управление организацией (СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте.

Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать.

Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести.

Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас.

Цель: провести анализ жизненного цикла организации и управление организацией.

Задачи:

 Изучить теоретические основы жизненного цикла организации

Рассмотреть особенности жизненного цикла организации в управлении организацией.

Объектом исследования является жизненный цикл организации

Предметом исследования является процесс жизненного цикла организации в управлении организацией.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены теоретические основы жизненного цикла организации.

Во второй главе показаны особенности жизненного цикла организации в управлении организацией.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. ^[1]

Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...».

Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации. ^[2]

Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. ^[3]

Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. ^[4]

Согласно модели Адизесав процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации – в работах Б. Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы – в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга.

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностикусвоего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии. Приоритеты для организации – своевременный и благополучный переход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность).

Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую». Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество.

Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.^[5]

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

Это возможно только за счет создания потребителя: неудовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений. ^[6]

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетераи в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентноепреимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента. Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.^[7]

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный

контроль бизнес-процессов, поддерживать теснуюсвязь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении.

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры. ^[8]

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасаюшего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов.

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союзмультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. ^[9]

Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране. Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне. ^[10]

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого.

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[11]

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления. Антикризисное управление осуществляется в течение всего жизненного цикла организации, представляет собой непрерывный процесс и даже после совершения ошибок или наступления непредвиденных чрезвычайных обстоятельств должно быть направлено на преодоление возникших негативных последствий, на стремление к идеальной модели развития.

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания. ^[12]

Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла – это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой – это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости.

Это в полной мере отражает один из основных стратегических принциповантикризисного управления в условиях стабильногоразвития – главное внимание инновационным изменениям.

1.2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Одной из важнейших проблем современного предпринимательства является поиск путей дальнейшего развития предприятия и бизнеса. В условиях насыщения рынка, усиления конкурентной борьбы, изменения рыночной конъюнктуры, а также мировой глобализации экономики, решить данную задачу все сложнее. Перепады в успешности предприятия обусловлены его подчиненности теории жизненного цикла организации (предприятия). ^[13]

Существует множество моделей жизненного цикла организации, среди которых: «Теория жизненных циклов организации» (И.Адизес), «Жизненные циклы организации» (Д.Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер), «Траектории развития организации» (Д. Миллер, П.Фризен), Модель жизненного цикла организации (Э.М. Коротков), «Жизненный цикл предприятия» (Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда) и др.

Жизненный цикл предприятия неразрывно связан с жизненным циклом производимого им продукта или услуги и напрямую зависит от него. «Закат» деятельности предприятия неизбежен, если оно не предпримет попытку диверсификации, перехода в другую сферу деятельности, не предложит новый продукт или услугу.

Разумно предположить, что здесь необходим системный подход к моделированию жизненного цикла организации, который позволит отследить, на какой стадии находится предприятие, и позволит принять решение о дальнейшей деятельности.

Жизненный цикл по Аагарони, Фальку и Иехуду включает четыре основные стадии развития:

1. Зарождение;

2. Рост;

3. Зрелость;

4. Спад.

Модель И. Адизеса является более расширеннойи углубленной, включает в себя десять этапов:

1. Рождение;

2. Детство;

3. Стадия бурного роста;

4. Юность;

5. Расцвет;

6. Стабильность;

7. Аристократизм;

8. Стадия ранней бюрократичности;

9. Бюрократичность;

10.Смерть.

Согласно этой модели, в период роста предприятие может столкнуться с рядом рисков, которые по истечении определенных обстоятельств (главным образом относящихся к отношениям внутри компании)могут привести к преждевременной смене позитивной динамики деятельности компании на негативную. ^[14]

Так, на каждой стадии развития (роста) предприятие имеет риск деградации и гибели. Считаем целесообразным рассматривать жизненный цикл организации в совокупности с предпринимательским циклом на каждом из этапов развития организации. Предпринимательский цикл предприятия представляет собой последовательность спланированных шагов и действий, выстроенных с целью получения прибыли.

Будем рассматривать следующие этапы предпринимательского цикла:

1) изучение спроса;

2) определение цели деятельности;

3) проектирование деятельности;

4) снабжение деятельности;

5) организация производства;

6) выход на рынок, сбыт и реализация;

7) распределение прибыли.

Управление предпринимательским циклом в совокупности с управлением жизненным циклом организации немыслимо без использования информационных ресурсов (ИР). Информационные ресурсы – это документы и массивы документов в информационных системах: библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других видах информационных систем. Под ИР понимается вся накопленная информация об окружающей нас действительности, зафиксированная на материальных носителях и в любой другой форме, обеспечивающей ее передачу во времени и пространстве между различными потребностями для решения научных, производственных, управленческих и других задач.

Рассмотрены следующие этапы жизненного цикла ИР:

1. Сбор информации, создание ИР;

2. Хранение;

3. Обработка;

4. Архивирование;

5. Уничтожение.

Ресурсами в составе предпринимательского цикла, представим следующий перечень этапов:

1. Оценка информационных потребностей предприятия;

2. Постановка задачи, выработка стратегии по привлечению и использованию ИР;

3. Инвестирование (вложение средств) в информационные ресурсы (информационные активы);

4. Работа с ИР (получение, обработка, хранение, использование, архивирование, уничтожение);

5. Обратная связь (результат, отдача).

С учетом вышесказанного целесообразно при управлении предприятием использовать модель, построенную на базе жизненного цикла организации и включающую параллельное управление на каждом его этапе предпринимательским циклом, который в свою очередь также включает управление жизненным циклом ИР. ^[15]

На каком этапе функционирования находится в определенный момент времени предприятие – сложный вопрос, на который трудно найти однозначный ответ. В настоящее время о текущем этапе жизненного цикла организации можно судить по таким субъективным признакам, как изменение спроса, уровня прибыли (доходности) и т.д.

Однако перепады значений той или иной характеристики могут быть обусловлены самыми разными причинами. Очевидно, жизненный цикл продукта неразрывно связан с жизненным циклом организации. Рассмотрим такую характеристику продукта или услуги, как полезность.

Полезностью принято называть способность товара удовлетворять какую-либо потребность. Полезность как характеристика товаров и услуг, которая отражает удовольствие, удовлетворение потребностей, исполнение запросов, которое получают люди от потребления и пользованияуслугами.

Жизненный цикл продукта можно сопоставить с его полезностью. Можно сказать, что имеет место прямая зависимость между траекторией жизненного цикла и полезностью продукта. Ее выявление позволит определить, на каком этапе жизненного цикла находится товар или организация.

Информация это тоже продукт, который обладает определенной полезностью. Полезность информации может быть обусловлена следующими факторами:

- достоверность;

- своевременность;

- доступность;

- актуальность;

- полнота;

- конфиденциальность и т.д.

Таким образом, функция полезности информационных ресурсов может иметь вид I = f(x1, x2, …, xn), где xi – факторы, характеризующие информационные ресурсы, и влияющие на их полезность. ^[16]

Информационные ресурсы определяют управление предпринимательским циклом предприятия, что тразим в функции полезности управления им:

G(I) = G(f(x1, x2, …, xn)).

Согласно вышеописанной модели, управление жизненным циклом организации на основе оптимального использования информационных ресурсов, может быть представлено как рекурсивная функция полезности работы предприятия:

Y = F(Gk(fj(xi))) → max, где j – этап предпринимательского цикла, k – этап жизненного цикла предприятия.

Предложенная модель показывает цикличность и взаимосвязь процессов, происходящих на предприятии. Данный факт позволит отследить, на каком этаперазвития находится предприятие, и принять решениеотносительно дальнейшего направления его деятельности.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Российская экономика находится в довольно сложном положении. Среди ее основных проблем отмечаются: сырьевая зависимость, высокая стоимость денег, административные барьеры, коррупция и др.

В условиях нарастающей нестабильности, замедления темпов экономического роста все чаще звучат как предложения об усилении государственного регулирования экономики, так и предложения дальнейшей либерализации экономики, дальнейшего снижения роли государства в экономике. ^[17]

Однако подходы к государственному регулированию экономики в целом, ее отдельных направлений, отраслей и секторов не должны носить сиюминутного, конъюнктурного характера, они должны быть научно обоснованными и рассчитанными на длительное время, формируя при этом стабильную среду, понятные правила поведения для хозяйствующих субъектов на настоящее время и ближайшую перспективу.

Как правильно отмечает И. В. Фролов, конечным результатом деятельности экономико-правовой системы является механизм формирования и реализации экономических правил, навыков, хозяйственных традиций.

В рамках конкретной экономико-правовой системы существуют правовые алгоритмы поведения хозяйствующих субъектов, которые должны изначально учитываться при разработке тех или иных предложений для регулирования макроэкономических систем, их правового обеспечения.

Однако современная правовая доктрина практически не содержит положений, посвященных исследованию оптимальных моделей поведения хозяйствующих субъектов(в первую очередь коммерческих организаций) на товарных и финансовых рынках, а также анализу правовых механизмов, способствующих нивелированию последствий реализации негативных моделей, управлению их поведением. ^[18]

В специальной литературе в основном приводятся отдельные примеры девиантного поведения предпринимателей, организаций (в лице их менеджмента, участников, учредителей), исследуются возможные причины такого поведения либо комментируется действующее законодательство. Вопросам же управления экономической системой в целом и ее отдельными элементами, роли законодательства в государственном регулировании отдельных систем и механизмов до настоящего времени уделяется недостаточное внимание.

Ключевую роль в любой экономической системе играют экономические агенты — конкретные хозяйствующие субъекты (в первую очередь коммерческие организации),чьи действия, поведение либо способствуют росту экономики, ее отдельных отраслей, секторов (за счет производства нового продукта), либо ведут к стагнации.

Любые хозяйствующие субъекты, по аналогии с лицами физическими, зарождаются, развиваются, ослабевают, заболевают и в конце концов прекращают свое существование. Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта.

Несмотря на то, что каждый хозяйствующий субъект имеет свой индивидуальный, нередко уникальный жизненный цикл, можно ставить вопрос о наличии значимых закономерностей его развития. Особенно, если речь идет о жизненном цикле коммерческих организаций.

Что отличает большинство коммерческих организаций (в первую очередь хозяйственные общества) от иных хозяйствующих субъектов, иных юридических лиц?

Во-первых, коммерческие организации создаются исключительно ради получения прибыли. Деятельность, направленная на получение прибыли, носит длящийся характер, она, по общему правилу (исключениями могут выступать серьезные экономические и законодательные изменения, ограничения и запреты), не определяется четкими временными границами.

Во-вторых, при создании коммерческих организаций изначально не предполагается их ликвидация в установленный срок (сроки); они создаются без ограничения срока ,т.е. презюмируется их неопределенно длительный жизненный цикл. ^[19]

Следовательно, с высокой долей уверенности можно утверждать, что целью управления жизненным циклом таких организаций является увеличение, удлинение жизненного цикла хозяйствующих субъектов, что способствует стабильности гражданского оборота. Продолжительный жизненный цикл коммерческих организаций для экономики имеет свою значимость, ценность (позволяет насытить рынок товарами (работами, услугами), обеспечивать стабильность корпоративных отношений, эффективно реализовывать прогностическую (для государства и контрагентов), фискальную и другие функции).

Так, несмотря на наличие существенных географических, природных и иных различий между континентами, регионами, этническими и культурными особенностями граждан, населяющих те или иные страны, такой демографический показатель, как средняя продолжительность жизни населения, воспринят всеми, рассматривается как один из основных показателей уровня социально-экономического развития, индикатором качества жизни населения стран и регионов.

В жизненном цикле хозяйствующего субъекта можно выделить разное число этапов, групп отношений (от 3 до 10 этапов). Юристов чаще всего интересуют 3 основных группы правоотношений, представляющих интерес для правоприменительной и судебной практики.

К ним следует отнести:

— правоотношения, связанные с образованием хозяйствующего субъекта, приобретением им необходимого статуса, легитимацией;

— правоотношения, возникающие во время его деятельности (например при угрозе возникновения банкротства, реорганизации и др.);

— правоотношения, связанные с прекращением деятельности хозяйствующего субъекта. ^[20]

Рассмотрим основные способы (методы, механизмы) управленческого воздействия на данные группы отношений жизненного цикла хозяйствующего субъекта. В настоящее время процесс создания большинства хозяйствующих субъектов не представляет значительных сложностей, хотя здесь и могут иметься отдельные трудности для лиц (физических и юридических), стремящихся реализовать соответствующие целевые установки.

В последние годы данному этапу жизненного цикла уделяется большое внимание, особенно в связи с нарастающими кризисными процессами (явлениями) в экономике. Большинством авторов предлагается дальнейшая либерализация либо оптимизация процедур, связанных с созданием и государственной регистрацией коммерческих организаций. ^[21]

Законодательства и специальной литературы, такими задачами являются:

— приобретение субъектом статуса, необходимого для законного осуществления предпринимательской деятельности;

— обеспечение стабильности гражданского оборота;

— защита прав и законных интересов участников гражданского оборота.

С позиций управления жизненным циклом решение данных задач не является одновекторным. Действительно, ускорение процедуры легитимации субъекта предпринимательской деятельности отвечает интересам конкретных физических и (или) юридических лиц, опосредованно способно стимулировать предпринимательскую активность в целом, экономический рост.

Однако сразу же следует заметить, что экономический рост напрямую не обусловлен увеличением количества коммерческих организаций в национальной экономике, «скоростью» легитимации новых субъектов. Кроме количественных показателей нужны и качественные показатели.

В то же время решение таких задач первого этапа жизненного цикла, как обеспечение стабильности гражданского оборота и защита прав и законных интересов уже действующих, функционирующих субъектов, могут стать трудно реализуемыми, если мы стремимся лишь формально, механистически облегчить процедуру государственной регистрации коммерческих организаций, стимулируя число рождений таких организаций. Следует вспомнить и такой ее базовый показатель, как младенческая смертность.

Высокая младенческая смертность является признаком социального неблагополучия в той или иной стране, регионе, свидетельствует о низком уровне развития медицины и иных общественных институтов. Наличие значительного числа прекративших свою деятельность вновь созданных коммерческих организаций в течение первого года с момента их государственной регистрации также со всей очевидностью свидетельствует о неблагополучии в экономике(ее отдельных отраслях, секторах), недостаточному вниманию со стороны государства к вновь создаваемым организациям. ^[22]

Полагаю, что первый этап жизненного цикла организации должен быть органично увязан с последующими его этапами. Для экономики и правопорядка представляются оптимальными эволюционный прирост числа коммерческих организаций. Для этого большинство вновь создаваемых организаций должны сохранять свою жизнеспособность, жизнедеятельность как минимум в течение нескольких лет с момента их создания.

Что толку от того, что каждый год будет регистрироваться большое число новых коммерческих организаций, многие из которых не проживут и одного-двух лет, а некоторые и изначально создаются лишь для проведения сомнительных либо противоправных хозяйственных операций? Вместо стабильности гражданского оборота мы получаем нестабильность, рост рисков (предпринимательских, финансовых, управленческих и др.).

Следовательно, уже на первом этапе жизненного цикла, в зависимости от организационно-правовой формы, сферы будущей деятельности, специфики рынка и др., необходимо совершенствовать и дифференцировать порядок легитимации коммерческих организаций (явочно-нормативный, заявительный, разрешительный). Кроме того, необходимо более строго анализировать круг потенциальных участников (учредителей) вновь создаваемых организаций, что требует проведения правовых экспертиз и др., т.е. влечет за собой определенные издержки (временные, финансовые и др.).

Для вновь созданных субъектов могут и должны, с одной стороны, создаваться механизмы, обеспечивающие их поддержку (например в наиболее сложные первые3 года деятельности), с другой — предусматриваться дополнительные меры контроля(за наличием фактической деятельности, целевым использованием предоставленных средств поддержки и т.п.). Иными словами, первый этап жизненного цикла коммерческой организации должен быть увязан с его вторым этапом. ^[23]

Второму этапу жизненного цикла организации с позиций управленческого воздействия на него в настоящее время не уделяется достаточного внимания. Экономисты здесь выделяют разные периоды в зависимости от решаемых организацией задач, основных угроз и т.п. Полагаю, что юристы также должны обращать пристальное внимание на ранний этап жизненного цикла (для большинства организаций он составляет от 1 до 3 лет) и этап зрелости (более 3—5 лет).

Для вновь созданных организаций наиболее остро стоят задачи по адаптации к конкретным условиям, формированию и оптимизации организационной структуры, подбору и расстановки кадров, налаживанию партнерских отношений с контрагентами идр. Именно здесь как нигде высока регулирующая (в первую очередь стимулирующая)роль законодательства.

Нельзя сказать, что в этом направлении ничего не предпринимается, просто осуществляемые попытки не всегда имеют правильное целеполагание. Коммерческим организациям на этапе их зрелости в настоящее время вообще не уделяется внимания, их существование оказывается «безразличным» для законодателя.

Здесь имеется значительный нереализованный потенциал. Стабильно работающие на том или ином рынке в течение длительного времени коммерческие организации могут, в отдельных случаях — должны иметь преференции (например, при заключении государственных контрактов, предоставлении доступа к ограниченным ресурсам и др.).

У бизнеса (в лице собственников, учредителей, топ-менеджмента) должен быть интерес, стимул поддерживать уже существующие коммерческие организации, а не плодить новые под каждый новый проект.

Прекращением деятельности коммерческой организации завершается ее жизненный цикл. Причины, которые приводят к этому, различны: субъективные, объективные и их сочетание. Отсюда может следовать и разная правовая оценка результата (будущего результата), и разные управленческие решения. Возможные решения детерминированы нормами ст. 61-64 ГК РФ, а также Федеральным законом от 26 октября 2002 г.№ 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». ^[24]

Так, в последние годы уделяется большое внимание совершенствованию процедур банкротства с целью нивелирования возможных злоупотреблений со стороны участников (учредителей), менеджмента ликвидируемых в соответствии с ФЗ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» организаций12.

В то же время с позиций органической связи этапов жизненного цикла организации законодателем сделано недостаточно. Например, в силу ч. 4 ст. 22.1 ФЗ от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» не допускается государственная регистрация физического лица в качестве индивидуального предпринимателя, если не истек год со дня принятия судом решения о признании его несостоятельным (банкротом) в связи с невозможностью удовлетворить требования кредиторов, связанные с ранее осуществляемой им предпринимательской деятельностью, или решения о прекращении в принудительном порядке его деятельности в качестве индивидуального предпринимателя, либо не истек срок, на который данное лицо по приговору суда лишено права заниматься предпринимательской деятельностью.

Аналогичные по своей сути требования должны быть и для некоторых других категорий физических лиц при создании ими коммерческих организаций (например для тех же контролирующих должника лиц). Иными словами, должна быть предпринята попытка увязать между собой первый и последний этапы жизненного цикла коммерческих организаций с целью обеспечения стабильности гражданского оборота. ^[25]

Завершая изложенное, представляется возможным сделать следующие выводы. Управление жизненным циклом означает правовое воздействие (присущими праву методами) на основные его этапы (легитимацию, функционирование в различные сроки, ликвидацию). Этапы жизненного цикла коммерческой организации находятся друг с другом в сложных взаимосвязях и зависимостях, в связи с чем акцентирование внимания ученых и законодателя на одном из этапов жизненного цикла (например только на легитимации или ликвидации) представляется неверным.

В настоящее время отсутствует четкая и непротиворечивая нормативно-правовая база, позволяющая осуществлять управленческое воздействие на жизненный цикл коммерческих организаций в целом (система поощрений, ограничений и запретов).

2.2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА ПРИМЕРЕ АЭРОПОРТА «ШЕРЕМЕТЬЕВО»

Аэропорт «Шереметьево» в Москве появился по инициативе Первого секретаря ЦК КПСС Н. С. Хрущева. В 1959 году было решено передать военный аэродром «Шереметьево» Гражданскому воздушному флоту. Так аэродром «Шереметьевский» превратился в стартовую площадку для возведения на ней нового комплекса сооружений будущего международного аэропорта «Шереметьево».

Однако следует отметить, что на стадии создания пассажирского аэропорта отсутствовал минимум необходимых строений для обслуживания людей, создания необходимого комфорта в ожидании рейсов, размещения встречающих и провожающих, обработки багажа, его взвешивания, регистрации. Аэродром «Шереметьевский» не был оборудован системами управления полетами в зоне ответственности воздушного пространства.

Стадия «рождение и детство» аэропорта «Шереметьево» была сопряжена с рисками, характерными для развития любой хозяйственной единицы на данном этапе жизненного цикла, часто обусловленными несоразмерными по сравнению с потенциалами масштабами роста организации. На этой стадии многие из вновь образующихся структур терпят крах из-за непрофессионализма и некомпетентности сотрудников и руководителей, отсутствия опыта внедрения технических инноваций, формализации организационных процессов. ^[26]

На начальном этапе развития аэропорта «Шереметьево» руководство обязано было решать тактические задачи, связанные с текущими потребностями функционирования объекта. Организация в аэропорту первых международных рейсов потребовала от руководства освоения целого ряда инноваций, среди которых первоочередное внимание уделялось:

● техническим инновациям – результат освоения более производительного оборудования, средств малоймеханизации, разработки и применения автоматизированных систем контроля и управления;

● технологическим инновациям – результат разработки и освоения технологически новых или значительно усовершенствованных процессов и рабочих операций при функционировании воздушных линий;

● организационным инновациям – результат разработки и применения новых или значительно усовершенствованных организационных и управленческих структур, обеспечивающих производственную деятельность;

● управленческим инновациям – результат разработки и применения новых механизмов управления производством, взаимодействием персонала, в основе которых – институциональные элементы, предназначенные для стимулирования создания и освоения технических, технологических и организационных инноваций.

Управленческие инновации аэропорта «Шереметьево» связаны с преобразованием существующих формальных и неформальных норм, правил. На стадии «детство» имела место характерная самоотверженная работа руководителей аэропорта «Шереметьево», которые заложили основы развития советской гражданской авиации, смогли предоставить новый уровень сервиса для пассажиров на многие годы вперед, создать уникальное для своего времени сооружение, как по своему величию, так и по степени продуманности.

Как революционное преобразование следует расценить решение о внедрении в службах аэропорта переносных радиостанций, с помощью которых достигались централизованность и оперативность в осуществлении руководства всеми производственными процессами. ^[27]

Внедрение системы оперативной связи привело к повышению координации и согласованности действий между управленческими звеньями в принятии, обработке и реализации внешних и внутренних, входящих и выходящих информационных потоков, позволилодостичь оперативности в применении новых форм и методов управления, необходимых для повышения эффективности функционирования.

Опыт управления аэропортом «Шереметьево» на стадии «детство» позволяет утверждать, что эффективное управление – это не только положительная динамика основных экономических показателей, но и формирование и поддержание культуры поведения сотрудников и руководства; способность выполнять масштабные задачи в кратчайшие сроки; возможность осваивать технико-технологические инновации; использование новейших информационных и управленческих методов, инструментов, оптимальность распределения функций, которая обеспечивает развитие системы управления в долгосрочной перспективе.

Дальнейшее развитие аэропорта «Шереметьево» означало неизбежную модернизацию межсекторного взаимодействия в области авиастроения, архитектуры, строительства, приведшую к созданию новых производств и переспециализации существующих, возникновению новых форм взаимоотношений и взаимодействий хозяйственных субъектов, образованию новых кооперационных цепочек с учетом международного взаимодействия и т.д. ^[28]

С вводом в эксплуатацию «Шереметьево-1» в 1964 году воздушные перевозки через аэропорт увеличились вдвое и достигли 822 тыс. пассажиров, 23 тыс. т почты и грузов. Только по международным линиям было перевезено 245 тыс. пассажиров и 12 тыс. т почты и грузов.

В связи с расширением географии полетов, поступлением в гражданскую авиацию новых типов судов, перспективой переустройства и строительства новых современных аэровокзальных комплексов 11 февраля 1964 года был издан приказ начальника ГУ ГВФ «Об организации транспортного управления международных воздушных линий ГВФ (ТУМВЛ)».

В соответствии с требованиями этого документа, московский аэропорт «Шереметьево» вошел в состав самостоятельного хозрасчетного предприятия ТУМВЛ с местом базирования в аэропорту «Шереметьево». В первой половине 1970-х годов перед гражданской авиацией была поставлена задача увеличить объемы перевозок пассажиров на международных линиях в 2-2,5 раза. В связи с этим 29 января 1971 года министром гражданской авиации был подписан приказ № 33 «Об организации Центрального управления международных воздушных сообщений Аэрофлота» (ЦУ МВС).

Руководством ЦУ МВС в короткие сроки была внедрена система инновационных решений, которые способствовали увеличению пропускной способности аэродрома:

1) разработка технологических требований к конструкциям аэродромных покрытий;

2) новая технология строительства аэродромных покрытий (не имела аналогов в мире);

3) создание светосигнальной системы, соответствующей требованиям Международной организации гражданской авиации (ИКАО). ^[29]

Дальнейший рост, включающий изменения как в количестве, так и в объеме, стал означать, что аэропорт должен существенно увеличиться в размере. Организационные изменения, связанные с развитием новых маршрутов, появлением качественно новых лайнеров Ту-134, Ту-154, а также решение Международного олимпийского комитета о проведении олимпийских игр в городе Москве способствовали принятию решения о строительстве нового аэровокзала «Шереметьево-2».

Как известно, организации, перешедшие в стадию роста, начинают масштабную экспансию (расширение деятельности): появляются новые мощности, объекты деятельности, вспомогательные направления работы.

На данной стадии организации, как правило, задумываются о расширении клиентской базы и направлений деятельности. Для стадии роста характерна ориентация на активный маркетинг, который требует не только идентификации новых потребностей клиентов, но и разработки товаров и услуг для их, возможно, более полного удовлетворения.

Стремясь к развитию аэропорта, его руководство решало характерные для обозначенной стадии жизненного цикла задачи.Как правило, на стадии роста происходит внедрение технологических инноваций в работу организаций.

В ноябре 1979 года на территории аэропорта был дислоцирован информационно-вычислительный центр «Сириус», целью которого было повышение качества информационного обслуживания пассажиров и улучшение взаимодействия служб в аэропорту «Шереметьево». Сотрудниками ИВЦ «Сириус» была произведена комплексная переоценка основных технологических циклов «Шереметьево».

Также на стадии роста организации обычно происходят изменения, связанные со сменой руководства управляемыми объектами или перестройкой организационной структуры. 7 июня 1979 года был полностью обновлен руководящий состав «Шереметьево». Впервые к руководству аэропортом приступил не летчик, а профессиональный управленец-инженер – В. В. Потапов, который продолжил развивать «Шереметьево», внедряя технологические разработки во все сферы работы аэропорта. ^[30]

С одобрения В. В. Потапова впервые был поставлен вопрос о повышении эффективности работы на каждом участке работы аэропорта и на всем производстве в целом. Для оценки деятельности структурных подразделений «Шереметьево» стали применяться экономические критерии: доходы, расходы, прибыль, но в условиях внутреннего хозрасчета это были все еще условные показатели.

В начале 1990-х годов произошли знаковые преобразования в организационной структуре, и было проведено разделение ГП «МАШ»2 на два самостоятельных авиапредприятия – ОАО «Международный аэропорт Шереметьево»3 и ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».

Особенности управления аэропортом «Шереметьево» до приватизации заключались в том, что его деятельность осуществлялась в условиях высокой степени определенности внешней среды, планирование являлось прерогативой государства. Новые условия функционирования аэропорта привели к тому, что утратили работоспособность стандартные для стабильных условий советские системы управления организациями.

Последующее развитие аэропорта «Шереметьево» потребовало обратного движения по кривой жизненного цикла, которое в конечном итоге образует «петлю жизненного цикла». На наш взгляд, «петля жизненного цикла» состоит из двух стадий: «трансформация» и «возрождение»

Согласно рисунку, стадия «трансформация» – это первая стадия «петли жизненного цикла» приватизированного ОАО «Шереметьево», обозначающая его движение в «обратную сторону» на кривой традиционного жизненного цикла организации от стадии «стабильность» к стадии «юность». Стадия «трансформация» характеризуется необходимостью перехода к активному предпринимательству в целях создания нового потенциала развития. ^[31]

Этот процесс сопровождается нестабильностью основных показателей деятельности,требует кардинальных изменений систем управления и корпоративной культуры.

В Международном аэропорту «Шереметьево» с 1994 года находятся сторонние организации, которые занимают часть его производственных площадей, и, осуществляя хозяйственную деятельность, не соблюдаютинструкции и предписания руководства аэропорта, что несовместимо с требованиями обеспечения безопасности воздушных перевозок.

Следует отметить, что с преобразованием ГП «МАШ» в ОАО «МАШ» работа по совершенствованию организационной структуры управления стала носить систематический характер.

Решения о ее изменении исовершенствовании принимались Советом директоров общества. Можно заключить, что руководству «Шереметьево» удалось довольно быстро перейти от стадии «трансформация», для которой было характернорезкое снижение основных показателей деятельности предприятия, к перестройке всех без исключения организационно-управленческих систем аэропорта (стадия «возрождение»).

Так, преобразование организационно-правовой формы предприятия позволило изменить систему управления, существенно расширить полномочия органов управления, повысить их заинтересованность в достижении высоких результатов производственно-финансовой деятельности.

Деятельность органов управления ОАО «МАШ» в значительной меребыла ориентирована на повышение эффективности функционирования имущественного комплекса и производства различных услуг, входящих в сферу деятельности общества.

Выручка от реализации услуг аэропорта (стоимость оказанных услуг) за период с 1995 года по 1998 год возросла в 3,1 раза. Прирост выручки получен за счет увеличения количества обслуживаемых воздушныхсудов и пассажиров, увеличения объемов услуг по наземному обслуживанию воздушных судов, увеличениядоходов от неавиационной деятельности, совершенствования системы ценообразования на аэропортовые услуги. ^[32]

Одним из факторов роста выручки, получаемой аэропортом, явилось значительное увеличение доходов от неавиационной деятельности. В 1998 году эти доходы по сравнению с 1994 годом возросли более чем в 6 раз,из них более 60% получены в 1997-1998 годах. Прирост получен за счет мероприятий, выработанных аэропортом.

Было предусмотрено в первую очередь развитие направлений деятельности, не требующих дополнительных капитальных и финансовых вложений. Это – предоставление услуг транспорта, коммунальных услуг,услуг связи, отпуск электроэнергии, предоставление производственных помещений в аренду.

Для повышения эффективности работы аэропорта «Шереметьево» руководство произвело дифференциацию услуг и разработало систему гибких тарифов, учитывающую возможности пассажиров с различными уровнями дохода. Сюда относятся снижение издержек, связанных, в частности, с обслуживаниемпассажиров, и предоставление относительно дешевого вида транспорта с упором на пассажиров экономического класса, ориентированного на максимальную доступность перевозок.

Это позволило аэропорту«Шереметьево» удержать значительную долю рынка. В 1997-1998 годах аэропорт погасил просроченную задолженность по платежам в федеральный бюджет,образовавшуюся в период работы государственного предприятия.

Наличие прибыли позволило в 1997 и 1998 годах полностью выполнить обязательства по социальным льготам и гарантиям работникам по условиям коллективных договоров, выплатить дивиденды государствукак владельцу 100% акций ОАО.

В 1996-1998 годах не было случаев несвоевременной выплаты заработной платы работникам. Была произведена передача объектов социальной сферы в муниципальную собственность г. Лобни в соответствии с распоряжением Госкомимущества России от 14 августа 1996 г. № 948-р [4], что позволило существенно сократить расходы, производимые за счет прибыли общества. ^[33]

Таким образом, можно заключить, что на первом этапе трансформационных процессов произошли изменения организационных характеристик аэропорта «Шереметьево» в сторону большей гибкости, а переход к стадии «возрождение» потребовал проведения инновационных преобразований, направленных на созданиенового потенциала развития, предполагающих диверсификацию производства, раскрытие инвестиционногопотенциала компании и нарастание инновационной активности.

В этот период были заложены основы инновационного роста аэропорта «Шереметьево». Следует отметить, что главная перемена вследствие преобразования государственного предприятия«Международный аэропорт Шереметьево» в акционерное общество открытого типа состояла в том, что изменился подход к организации управления предприятием.

На смену административному управлению пришло формирование экономической политики Советом директоров, решением которого была проведена реорганизация всех направлений деятельности аэропорта на основе функционального принципа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности организационного дизайна.

Рассмотрим все три фазы. На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность.

Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий.

Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе.

На данной фазе характеристикой организационной структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу организационного дизайна будет уделяться все больше и больше внимания.

Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез.

На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.

Последнее является одной из причин следующей фазы – старения.

На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то время как развитие как таковое полностью прекращается.

Организационной структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются.

Это критический момент для организации.

Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости.

Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста.

Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
2. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир,2003. – 895 с.
3. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011.
4. Грант Р. Стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. С. 305
5. Захаров В. Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление: теория и практика. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
6. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблиерз, 2001. – 264 с.
7. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики: учебное пособие / Г.А. Краюхин. – СПб., 2013. – 350 с.
8. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век ХХ – век ХХI: сб. ст. под ред. О. Виханского, А. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – С. 304–321.
9. Манжурова О. Д., Дунаев О. Н., Скуратов К. С. Тенденции развития авиатранспортного рынка // Современные экономические системы: методология исследования и практика функционирования: сборник научных трудов. Екатеринбург: Изд-во УрГУ, 2003.
10. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с.
11. Сербова Е.С. Современная модель системы стимулирования сбыта продукции предприятия / Е.С. Сербова // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. – № 5 (051). – С. 168–172.
12. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127.
13. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры / О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12-15.
14. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия /Под общ.ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244с.
15. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58.

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

2. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век ХХ – век ХХI: сб. ст. под ред. О. Виханского, А. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – С. 304–321. ↑

3. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

4. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

5. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

6. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

7. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127. ↑

8. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

9. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

10. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

11. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с. ↑

12. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127. ↑

13. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

14. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

15. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

16. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

17. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

18. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

19. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

20. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. ↑

21. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

22. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

23. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

24. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

25. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

26. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

27. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

28. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

29. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

30. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

31. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

32. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑

33. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. ↑