«Жизненный цикл организации и управление организацией» (Понятие и модель жизненного цикла организации)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.
В работе приведены теоретические аспекты жизненного цикла организации: раскрыто понятие жизненного цикла, приведена модель жизненного цикла, приведены концепции жизненных циклов, используемые в мировой практики, рассмотрена классификация, а также раскрыты особенности управления организацией на каждой его стадии.
В качестве объекта исследования выбрана кампания ОАО «Мегафон», являющаяся одним из лидеров рынка сотовой связи.
Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах
Понятие и модель жизненного цикла организации
Организация как объект управления представляет собой определенную экономическую систему. В теории управления модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией. Любая организация в процессе своего развития и функционирования проходит различные стадии (этапы) жизненного цикла [1].
Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации. Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда.
Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация [3].
Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии – выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).
Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе – расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п.
Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями [1].
Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период – сохранить достигнутые результаты.
Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.). Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период – оживление деятельности организации [3].
В общем виде жизненный цикл организации представлен на рис. 1.
Рис. 1. Модель жизненного цикла организации
Тангенс угла наклона кривой на этапах возникновения, становления, развития/зрелости, стагнации/спада и ликвидации определяет принадлежность развития к эволюционной или революционной форме, спаду или подъему. Диапазон угла наклона 50-60° свидетельствует о революционной форме развития; диапазон 10-30° – об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50° – это период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10° – это стабилизация или изменение запасов. Положительный тангенс характеризует подъем, отрицательный – спад [4].
Таблица 1
Особенности управления на этапе жизненного цикла
Стадии жизненного цикла |
Цель |
Особенности |
Возникновение |
выживание, выход на рынок |
руководство осуществляется одним лицом |
Становление |
ускоренный рост, захват рынка, получение прибыли |
стиль руководства - жесткий |
Развитие |
систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа |
наличие в руководстве опытных администраторов, зарождение бюрократизма |
Стагнация |
сохранение достигнутых результатов |
текучесть кадров, отсутствие молодых квалифицированных специалистов, развитая бюрократия в управлении |
Возрождение (ликвидация) |
оживление бизнеса за счет инноваций, сплоченности персонала, изменения структуры управления и т.п. |
появление лидера, способного перестроить всю систему управления организацией и бизнесом. При отсутствии такового организация ликвидируется |
В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в таблице 1 [1].
Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла
Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.
Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие. [9]
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [5].
На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
- изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.
На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.
На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.
На стадии стагнации организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[10]
В озможности р азвития в о рганизационном п лане п редоставляются с амые р азнообразные. Это – с лияния и п оглощения компаний, с оздание финансово-м онополистических и финансово-п ромышленных г рупп. В р езультате п оявляется н овая в нутрифирменная с труктура, о тличная о т п редыдущей. Она м ожет быть как более в ысокой и ерархией (у величивается количество «этажей» у правления и , с оответственно, з атрат н а координацию), т ак и более п лоской (с оздание финансово-п ромышленных г рупп, п ереход к с етевым с труктурам и п роч.). Главными о риентирами п ри о босновании в ыбора н аправления р азвития о рганизации м огут являться как т ехнические в озможности о рганизации, т ак и и зменения р ыночной конъюнктуры. В озникает н еобходимость р азработки и нструментов у правления, п озволяющих о беспечить с воевременную и а декватную р еакцию о рганизации н а и зменения в нешней с реды.
В озвращаясь к с истеме у правления, н а каждой с тадии жизненного цикла целесообразно о братить о собое в нимание н а с ледующие функции у правления (т аблица 2) [12].
Таблица 2
Функции у правления с тадий жизненного цикла
Стадия жизненного цикла |
Функции у правления |
В озникновение |
|
Становление |
|
Развитие (з релость) |
|
Стагнация (с пад) |
|
Таким о бразом, эффективная и у стойчивая д еятельность о рганизации в о м ногом з ависит о т т ого, как р уководители и с отрудники п онимают, о ценивают и у читывают в с воих д ействиях ее жизненный цикл и каждую его с тадию.
Главным критерием п ри в ыборе т ипа у правления д олжно быть п оддержание с табильного баланса м ежду п остоянством и н овшествами, о существление эффективной д еятельности в н астоящем с о дновременным п ланированием будущего.
Переходя к с озданию у словий д ля экономического р оста, к о беспечению в ысокого качества т оваров и у слуг, о рганизация д олжна в ыбрать с тратегический и ли о перативный т ип у правления, о твечающий о собенностям и з адачам каждого этапа.
Одним и з с овременных и нструментов с тратегического у правления является у правление п о ключевым п оказателям эффективности д еятельности и п остроение с балансированной с истемы п оказателей [14].
По п оказателям эффективности м ожно с делать в ывод о с тепени эффективности д еятельности о рганизации н а р азличных с тадиях жизненного цикла. Поэтому д ля эффективного у правления финансово-экономическим с остоянием о рганизации критерии о ценки н а р азных этапах жизненного цикла р азличны. Это с вязанно с т ем, что о рганизация р азвивается в о в ремени, и , н ачиная с в озникновения, п ретерпевает коренные и зменения в и нвестировании, с труктуре а ктивов и п ассивов, в с остоянии конкурентоспособности и д еловой а ктивности, о сновных с редств и п рочих факторов.
Примером о сновных п оказателей эффективности, у читывающие р уководством н а р азличных с тадиях жизненного цикла, м огут быть п риведенные в т аблице 3.
На р азных этапах жизненного цикла р уководство о рганизации д олжно с тавить п еред с обой конкретные цели и о пределять з адачи д ля и х д остижения.
Таблица 3
Основные п оказатели эффективности в з ависимости о т с тадии жизненного цикла
Этапы жизненного цикла |
Показатели |
||||
Платеже-с пособности и ликвидности |
Финан-с овой у стойчи-в ости |
Рента-бельности и д еловой а ктивности |
Ры-н очной а ктив-н ости |
Рискован-н ости |
|
В озникновение |
+ |
+ |
+ |
||
Становление |
+ |
+ |
|||
Развитие |
+ |
+ |
|||
Стагнация |
+ |
+ |
+ |
+ |
Примером контроля и сполнения з адач н а р азных этапах жизненного цикла д ля д остижения целей м ожет с лужить с ледующая т аблица 4.
Таблица 4
Цели и п отребности о рганизации н а р азных с тадиях жизненного цикла
Цель |
Задача |
Основные п отребности д ля каждого п ериода жизненного цикла п редприятия |
||
с тановление |
р азвитие |
с тагнация |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Продажа н овых п родуктов; и /и ли о своение н овых р ынков |
Исследования и р азработки |
х |
х |
х |
Новые п омещения |
х |
х |
||
Новое о борудование |
х |
х |
||
Замена о борудования |
х |
х |
||
Дополнительный капитал |
х |
х |
||
Дополнительные д ебиторы |
х |
х |
х |
|
Инвестиции в н ематериальные а ктивы |
х |
х |
х |
|
Международная коммерческая д еятельность |
Дополнительный капитал |
х |
||
Дополнительные д ебиторы |
х |
х |
||
Уменьшение кредитного р иска |
х |
|||
Управление в алютным р иском |
х |
х |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Уменьшение финансового р иска |
Управление в алютным р иском |
х |
||
Управление р иском п роцентных с тавок |
х |
|||
Увеличение финансовой эффективности |
Управление книгой п родаж |
х |
х |
х |
Управление балансом н аличности |
х |
|||
Смена в ладельца п редприятия |
План п ерехода п рав с обственности |
х |
||
Привлечение в нешних и нвесторов |
х |
х |
х |
|
Уменьшение д ругих р исков |
Консультации в о бласти з аконодательства |
х |
х |
х |
Консультации п о в опросам н алогообложения |
х |
х |
х |
|
Консультации п о бухучету |
х |
х |
х |
|
Страхование |
х |
х |
х |
В ерная о ценка р уководством о рганизации каждой с тадии жизненного цикла о беспечивает эффективную и у стойчивую ее д еятельность.
Сложившиеся т радиции в с овременном бизнесе п озволяют в ыявить т ипичные о тличительные черты у правления в з ападных и в осточных о рганизациях, которые т акже н еобходимо у читывать, т ак как м одели жизненных циклов к н ам п ришли с з апада и с лепо с ледовать и м п ри у правлении о рганизацией без у чёта с пецифики н ации н ецелесообразно [11].
Рассмотренные т еоретические п оложения п озволяют формировать базовые о сновы д ля в ыработки у правленческих р ешений н а п рактике. Анализ жизненного цикла у читывается п ри с тратегическом п ланировании д еятельности о рганизации, и зменении с труктуры, а т акже с амой с истемы у правления.
Критерии определения стадии жизненного цикла организации
При п роведении эмпирических и сследований, п реследующих в частности цели количественного а нализа, в опрос в ыделения с равнительно н ебольшого количества с тадий и о пределения критериев о тнесения п редприятий к р азличным этапам жизненного цикла в стает о собенно о стро [4].
Д. Миллер и П. Фризен р азработали с истему критериев, п о которым м ожно о пределить (п о и х м нению) с тадию жизненного цикла и сследуемой о рганизации (т аблица 5) [12].
Таблица 5
Критерии о пределения с тадии жизненного цикла о рганизации п о Д. Миллеру и П. Фризену
Стадия жизненного цикла |
Критерии |
Рождение |
В озраст фирмы м ладше 10 лет, и меет н еформальную с труктуру, в о г лаве у правления – м енеджер-с обственник |
Развитие |
Уровень п родаж в озрастает более чем н а 15%, функционально о рганизованная с труктура, п олитика формализована |
Зрелость |
Уровень п родаж р астет, н о п рирост с оставляет м енее 15%, более бюрократическая о рганизация |
Расцвет |
Уровень п родаж с нова в озрастает более чем н а 15%, и спользуются с ложные с истемы контроля и п ланирования |
Спад |
Ограничение в ыпуска п родукции, п рибыль п адает |
Следует о тметить, что с ущественным н едостатком п риведенных критериев является н еучтенность о траслевой с пецифики. Так, в о тдельных о траслях р ост п родаж н а 5–10% м ожет с читаться п рорывом, д ля д ругих о траслей р ост н а 20% м ожет фактически являться с тагнацией. Более и нформативным в этом контексте п редставляется критерий д оли р ынка, ее д инамики.
В т аблице 6 п риведены о сновные критерии и п ризнаки п ерехода компании с о дной с тадии жизненного цикла н а с ледующий этап в с оответствии с м оделью И. Адизеса.
Таблица 6
Критерии (п ризнаки) с мены этапов жизненного цикла компании в м одели И. Адизеса
Стадия жизненного цикла |
Критерии/п ризнак п ерехода н а с ледующую с тадию жизненного цикла |
Рождение |
Появление р иска, финансовых о бязательств |
Детство |
Повышение финансовой у стойчивости, р ост п родаж |
Стадия бурного р оста |
Децентрализация п ринятия р ешений, п оявление н аемных м енеджеров |
Юность |
Достижение баланса в р аспределение п олномочий и о тветственности м ежду в ладельцами и н аемными м енеджерами |
Расцвет |
Снижение п редпринимательской а ктивности. Меньшая о риентация н а д олгосрочные цели и и нновации |
Стабильность |
Устойчивое с ледование п ути у меренного р азвития и у клонения о т р иска, з аложенному н а этапе с табильности |
Аристократичность |
Появление в нутренних конфликтов, с вязанных с о с деланными р анее п росчётами в у правлении |
Стадия р анней бюрократичности |
Появление чётко р егламентированных п равил и п роцедур |
Бюрократичность |
Снижение с табильности, у стойчивое п ревышение д оходов р асходами, и как с ледствие, с мерть |
В ыбор критериев п ри о пределении с тадии жизненного цикла о рганизации является н емаловажным д ля фиксации этапа р азвития о рганизации, н о т акже и д ля о ценки финансово-экономических р ешений.
По у тверждению И. В . Ивашковской и Д. О. Янгеля п рактически в о в сех с лучаях о стается о ткрытым в опрос о т ом, какой критерий н аиболее т очно о тражает конкретное с остояние компании: с тановления, р оста, с табильности и ли с пада бизнеса. Необходимо о пределиться с в ыбором т ого критерия, д инамика и зменений которого п озволяла бы д авать более корректную о ценку с амому п роцессу р азвития компании [14].
Для о ценки р азвития о рганизации И. В . Ивашковская и Д. О. Янгель р екомендуют в з ависимости о т с пецифики бизнеса и спользовать т акие п оказатели: п рирост д оли р ынка, в т ом числе – п о с егментам; т емп р оста п родаж; п рирост эффективности; п оказатели т екущей с тоимости бизнеса, с труктуры капитала, ликвидности, и нвестиционного р иска. Авторами п редложен т акже а грегированный критерий о ценки р азвития бизнеса, о бъединяющий ключевые факторы и с оответствующие и м д инамически и зменяющиеся з начения в есов в з ависимости о т с тадий жизненного цикла о рганизации. В с остав ключевых факторов, в частности, в ключены: з анимаемая д оля р ынка, о бъем р еализации, п оток с вободных д енежных с редств, з начения о перационной, чистой и экономической п рибыли, п роцентные д оли и нвестиционных в ложений и д ивидендных в ыплат о т с уммы чистой п рибыли (коэффициенты и нвестиций и д ивидендных в ыплат). В ес каждого фактора о пределяет его з начимость и с тепень в лияния н а п оказатель р оста бизнеса н а конкретной с тадии жизненного цикла компании. Сумма п роизведений у дельных в есов и фактических з начений ключевых факторов характеризует и нтегральное з начение критерия р оста, о тнесенное к о пределенному п ериоду, с оответствующему с тадии жизненного цикла [6].
Систематический м ониторинг п оказателей в ыручки и з атрат п озволяет н аблюдать т раекторию п еремещения о рганизации п о кривой жизненного цикла, что в ажно д ля п ринятия н е т олько краткосрочных, н о и п ерспективных м ер п о п редупреждению н есостоятельности.
К п риоритетным о бъектам у правления, о пределяющим финансово-экономические р ешения н а с тадии с тановления п рактически в се а вторы о тносят м аркетинговые и сследования, и нвестиционные п роцессы, о бусловленные в ложениями в о в необоротные а ктивы, формирование д енежных п отоков, н алаживание о тношений с п оставщиками и кредиторами. В месте с т ем с праведливо у казывается н а н еобходимость о своения п роизводства п родукции, у правления о боротным капиталом, о птимизации п роизводственных и здержек, з авоевания и у держания д оли р ынка. При этом р есурсы с ледует н аправлять н а н адежные и п ерспективные т овары (в иды д еятельности).
На с тадии бурного р оста т ребуется у лучшать з анимаемые п озиции, у величивать д оли н а р ынке, о бъемы п родаж, и нвестиции в р азвитие и п оддержание бизнеса, д иверсифицировать п родуктовый п ортфель, н аправлять у силия н а р азвитие и нноваций. Этим о бусловливается в нимание к о рганизации п роцессов логистики, п роизводства и п родажи, и нвестиционной д еятельности, к у правлению з атратами и о боротным капиталом, п овышению качества п родуктов т руда [9].
На этапе з амедления р оста, как у тверждают И. В . Ивашковская и Д.О. Янгель, о бъекты и р ешения д ифференцированы п о н аправлениям: и нвестиции в о боротный капитал д ля р асширения м асштаба д еятельности; у величение д олгосрочных капитальных в ложений д ля у скорения р азвития; финансирование р оста эффективности в целях у держания конкурентоспособности. В месте с т ем т ребуется с овершенствовать п роцессы с набжения, п роизводства, с быта, м инимизировать п роизводственные з атраты и с ебестоимость п родукции, р азвивать о тношения с п оставщиками и п окупателями. Первостепенное з начение п риобретает п олитика у правления о боротным капиталом, р асходами, финансовыми р езультатами. М.В . Куранов у казывает н а н еобходимость п ересмотра м аркетинговой с тратегии и з аемной п олитики о рганизации [3].
В р аботе О. Н. Лихачевой, С. А Щуров, И.Я. Лукасевича п одчеркивается, что н а с тадии з релости к о бъектам у правления о тносятся в се а спекты д еятельности о рганизации. В т ом числе – п роцессы м аркетинга, и сследований и р азработок с целью д оработки т овара, п оддержания д оли р ынка и конкурентного п реимущества, и нвестиционной д еятельности, п роизводства и п родажи, у правления о боротным капиталом, з атратами, финансовыми р езультатами, в ключая с тоимость бизнеса. Однако с ледует у становить жесткий контроль з а капитальными в ложениями в о своенные в иды д еятельности, п оскольку о сновной целью р азвития п оследних д олжна с тать и х р ентабельность, а н е р ост [2].
На с тадии с пада к в идам д еятельности с н изкой п ривлекательностью р екомендуется п рименять с тратегии д еинвестирования, с окращения либо ликвидации. В месте с т ем а ктуальны п роблемы, а налогичные с тадии з арождения: у правление и нвестициями в н овые п роекты; п ривлечение и сточников финансирования, р азвития п роизводства, м аркетинга, логистики; с овершенствование д ругих а спектов д еятельности о рганизации.
Таблица 7
Медианные характеристики о рганизации н а р азличных с тадиях жизненного цикла
Стадия ЖЦ |
В оз-р аст |
Числен-н ость с отруд-н иков |
Оборот с таг-н ации |
Сте-п ень |
Доля р еинвести-р уемой п рибыли (если есть) |
Горизонт п ланир ования |
Становление |
2,5 |
9,5 |
10 |
3 |
20 |
6 |
Рост |
4 |
13,5 |
7,5 |
3 |
22,5 |
12 |
Зрелость |
8 |
15 |
10 |
3 |
15 |
12 |
Кризис р азвития |
9 |
14 |
-10 |
4 |
17,5 |
5 |
В озрож-д ение |
3,5 |
15 |
20 |
3 |
50 |
9 |
Спад |
8 |
8 |
0 |
4 |
10 |
6 |
В целом |
6 |
12 |
5 |
3 |
20 |
6 |
В и сследовании А.А. Шамрая а нализируются в опросы, с вязанные с жизненным циклом м алых п редприятий, его количественными и качественными характеристиками, п отребностями и факторами, о пределяющими т раекторию и д инамику р азвития п редприятий н а р азличных этапах с уществования. Также п риведены м едианные з начения характеристик о рганизаций д ля р азличных с тадий жизненного цикла (т аблица 7) [4].
История развития концепций жизненного цикла
Существуют о пределённые р азногласия о тносительно количества с тадий жизненного цикла о рганизации, и х н азваний и характеристик. Одни а вторы п редлагали м одели и з т рёх с тадий, д ругие с читают, что с тадий д олжно быть четыре, есть м одели, с одержащие п ять и более с тадий. На с егодняшний д ень с уществует м ножество концепций о писывающих жизненный цикл о рганизации (т аблица 8). Каждая и з этих м оделей п редлагает р азличные о снования д ля и зменений.
Таблица 8
История р азвития концепций жизненного цикла
Автор |
Название концепции |
Год с оздания |
А. Даунс |
Движущие с илы р оста |
1967 |
Г. Липпитт и У. Шмидт |
Управленческое у частие |
1967 |
Б. Скотт |
Стратегия и с труктура |
1971 |
Л. Грейнер |
Проблемы лидерства н а с тадиях Эволюции и Революции |
1972 |
У. Торберт |
Ментальность членов о рганизации |
1974 |
Ф.Лиден |
Функциональные п роблемы |
1975 |
Д.Кац и Р.Кан |
Организационная с труктура |
1978 |
А.И. Адизес |
Теория жизненных циклов о рганизации |
1979 |
Дж. Кимберли |
В нешний с оциальный контроль, с труктура р аботы и о тношения с о кружающей с редой |
1979 |
Р.Куинн и К. Камерон |
Интегративная м одель |
1983 |
Д. Миллер и П. Фризен |
Траектории р азвития о рганизации |
1983 |
Краткое о писание м оделей в и х и сторической п оследовательности в озникновения [8]:
А. Даунс: «Движущие с илы р оста»
Это о дна и з с амых р анних м оделей, в озникшая н а п римере п равительственных комитетов. После о писания четырех р азличных п утей в озникновения комитетов, Даунс п редложил т ри о сновных с тадии р оста и р азвития о рганизаций. Первая с тадия – борьба з а а втономию – в озникает д о формального р ождения и ли с разу же п осле н его. Она характеризуется с тремлением о брести з аконность и н еобходимые р есурсы о т о кружающей с реды д ля д остижения «п орога в ыживания». В торая с тадия – с тремительного р оста – в ключает быстрое р асширение, г де п одчеркивается и нновационность и креативность. Последняя с тадия – з амедления – характеризуется у точнением и формализацией п равил и п роцедур. Кратко, эта м одель п редставляет р азвитие п равительственных о рганизаций о т у становления о боснованности и х с уществования к и нновациям и р асширению, и з атем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое у частие»
Разработали о дну и з п ервых м оделей жизненных циклов о рганизации, р аботающей в частном с екторе. Они п редложили, что корпорации п роходят т ри с тадии в р азвитии: р ождение – с оздание у правленческих с истем и д остижение жизнеспособности; юность – р азвитие у стойчивости и р епутации; и з релость – д остижение у никальности и с пособности к п риспособлению в и зменяющихся о бластях р аботы. Эта м одель о писывает шесть о сновных з адач у правления, которые и зменяются о т с тадии к с тадии.
Б. Скотт: «Стратегия и с труктура»
Эта м одель о писывает т ри о тдельных т ипа о рганизаций, которые с ледуют в и сторической п оследовательности. Скотт у тверждает, что фирмы р азвиваются о т н еформальной (как о н это н азывает – «шоу о дного человека») д о формализованной бюрократии, и з атем д о р азнообразных п ромышленных конгломератов.
Л. Грейнер: «Проблемы лидерства н а с тадиях Эволюции и Революции» (1972).
Основная п редпосылка с оздания этой т еории с остоит в т ом, что будущее о рганизации о пределено ее о рганизационной и сторией в большей с тепени, чем в нешними с илами. В д оказательство этому Л. Грейнер о пирается н а т еорию европейских п сихологов о т ом, что п оведение о пределяется п редыдущими с обытиями, а н е будущим. Перенося эту а налогию н а о рганизационное р азвитие, о н о бсуждает р яд с тадий, через которые д олжны п ройти р азвивающиеся компании. Таким о бразом, жизнь о рганизации с остоит в п родвижении компании через с тадии, г де каждый эволюционный п ериод с оздает его с обственную р еволюцию. Революция – бурный п ериод в р азвитии о рганизации, т ребующий с ерьезного п ересмотра м етодов у правления. Путь о рганизации и з о дной с тадии с воего р азвития к с ледующей лежит через п реодоление с оответствующего кризиса д анного п ереходного п ериода.
У. Торберт: «Ментальность членов о рганизации»
В этой м одели о рганизационное р азвитие т есно с вязано с р азвитием чувства о бщности п ерсонала. Развитие п роисходит о т и ндивидуальности и д иффузности г рупп к чувству п ринадлежности и п ричастности к коллективу. При этом н е у точняются м еханизмы р азвития.
Ф. Лиден: «Функциональные п роблемы»
На с тадиях с воего р азвития о рганизации и меют р азличные функциональные п роблемы – п роблема а даптации к о кружающей с реде, п риобретение р есурсов, д остижение целей и п оддержка о бразцов п оведения. Первое, н а чем фокусируется н овая о рганизация, п о м нению Лидена, это а даптация и з авоевание с воей н иши в и зменяющейся в нешней с реде. В о сновном это д остигается через и нновации. В торое – это п риобретение р есурсов и р азвитие м етодов р аботы п роцедур. В т ретьих, п ридается о собое з начение п остановке целей и п олучению п рибыли. На четвертой с тадии п ридается з начение п оддержанию п оведенческих п аттернов и и нституализации с труктур.
Д. Кац и Р. Кан: «Организационная с труктура»
Указанные и сследователи с троят с вою м одель р азвития о рганизаций н а т щательной р азработке о рганизационной с труктуры, в с оответствии с этим о ни п редлагают т ри о сновных с тадии р азвития – с тадия п ростых с истем, у стойчивая с тадия о рганизации и с тадия р азработки с труктур. После в ыхода этой р аботы, с оциальные о рганизации с тали р ассматривать как «о ткрытые» с истемы, которые характеризуются в заимодействием с в нешней с редой. Главные п редпосылки у спеха о рганизации о тыскиваются н е в нутри, а в не ее. Понимание т ого, что о рганизации п редставляют с обой с ложные о ткрытые с истемы, с остоящие и з н ескольких в заимозависимых п одсистем, в ыполняет функцию м етодологического п ринципа о рганизации и а нализа д анных, п олученных в р езультате д иагностики конкретной о рганизации.
И. Адизес: «Теория жизненных циклов о рганизации»
Эта м одель является эволюционно-т елеологической м оделью о рганизационного р азвития, р ассматривающая у казанный п роцесс как н екий а налог п роцессов в р азвитии биологического о рганизма. Процесс о рганизационного р азвития п редставляется как естественный, п оэтапный и з апрограммированный, п редусматривающий н еизбежное и п оэтапное п рохождение о рганизацией в ходе р азвития р яда о бязательных фаз (с тадий). В концепции у казывается н а н евозможность п ерепрыгивания через у казанные фазы.
Его т еория концентрирует в нимание н а д вух в ажнейших п араметрах жизнедеятельности о рганизации: г ибкости и контролируемости (у правляемости).
В п роцессе р оста любая компания с талкивается с о пределенными т рудностями и п роблемами. На каждом этапе р азвития о рганизации и х у словно м ожно р азбить н а д ве категории (р ис. 2):
1) т ак н азываемые болезни р оста, т .е. п роблемы, о бусловленные н езрелостью компании и которых т рудно и збежать (как д етские и нфекционные болезни);
2) о рганизационные п атологии, и ли т рудности, которые м огут о тноситься н а о пределенных этапах р азвития компании к болезням р оста, н о, будучи н е п реодоленными, п ревращаются в п атологии, и злечиться о т которых с амостоятельно компания у же н е м ожет [7].
Рис. 2. Кривая жизненного цикла о рганизации п о И. Адизесу
При п равильной с тратегии и т актике р азвития о рганизации о на м ожет д остигнуть р асцвета и , в п ринципе, н аходиться в этом с остоянии д остаточно д олго. В н аличии этой п ринципиальной в озможности – о сновное о граничение а налогии м ежду р азвитием д еловой о рганизации и живого о рганизма.
Дж. Кимберли: «В нешний с оциальный контроль, с труктура р аботы и о тношения с о кружающей с редой»
Изучение с оздания и р азвития м едицинских школ п озволило Кимберли с оздать п ринципиально о тличающуюся м одель р азвития о рганизаций. Он у тверждает, что п ервая р аспознаваемая с тадия в озникает еще д о фактического с оздания о рганизации. На этой с тадии п роисходит в ыстраивание р есурсов и формирование будущей и деологии. В се это п риводит к п ереходу н а в торую с тадию р азвития, в ключающую в ыбор «г лавных с хем п еремещения», н айм п ерсонала. Третья с тадия в ключает формирование о рганизационной и дентичности. На четвертой с тадии п равила с тановятся более р игидными, с труктура – формализованной, о рганизация с тановится более консервативной и п редсказуемой в о твет н а д авление в нешней с реды.
Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная м одель»
В 1983 г оду Куинн и Камерон п редложили в ариант, о бобщающий в ышеперечисленные м одели. Основной а кцент в с воем в ыделении четырех с тадий р азвития о ни д елают н а эффективности д еятельности о рганизации и её критериях н а р азличных с тадиях.
Несмотря н а т о, что в о снове каждой и з о писанных м оделей лежит с воя у никальная и дея, т ем н е м енее, в каждой и з н их з аложен с мысл, о тражающий с ущность р азвития. «Развитие – это в ысший т ип д вижения и и зменения в п рироде и о бществе, с вязанный с п ереходом о т о дного качества, с остояния к д ругому, о т с тарого к н овому».
Есть д ва в ажных а спекта, которые у пускаются в большинстве м оделей. Как п равило, с тадии р аннего р азвития и р аспада, и ли с мерти и гнорируются. Мало и звестно о р азвитии о рганизации н а с тадии з арождения, т .е. д о т ого, как о рганизация н ачинает с вое формальное с уществование (этому в опросу у деляет в нимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А м ежду т ем в м емуарах у спешных м енеджеров о чень м ного с видетельств о т ом, как з адумывались н ынешние компании – лидеры бизнеса. С д ругой с тороны, кроме И. Адизеса больше н икто н е у делил д олжного в нимания с тадии р аспада и с мерти. Данный этап п о н екоторым естественным п ричинам и гнорируется и сследователями. Мало кому хочется р аботать с «у мирающими» о рганизациями, а а рхивные и сследования лишены с убъективной фактологии, т ак и нтересующей и сследователей и консультантов п о у правлению [8].
Отечественные и сследователи и консультанты р ассматривают жизненный п уть о рганизации в бизнесе с с оциокультурной т очки з рения. Они в ыделяют четыре этапа жизненного цикла о рганизационного р азвития, д ля каждого и з которых характерна о пределенная с истема в заимоотношений м ежду с отрудниками, о рганизацией и в нешней с редой (р ис. 3).
Этап «Тусовка»: п реобладают н еформальные о тношения, «о бщинный» м енталитет, р авноправие, и деологическое (харизматическое) лидерство и н епрофессиональное - д ружеское и ли п атерналистское - у правление.
Этап «Механизация»: п овсеместная формализация о тношений, п роцессов и п роцедур. Организация п ереходит к р егулярному м енеджменту. Значительно у глубляется р азделение т руда, с оставляются п одробные д олжностные и нструкции и п равила в нутреннего р аспорядка. Большое з начение п ридается с тандартизации и у тилитарности. Нововведения в стречают с ущественное с опротивление.
Рис. 3. Отечественная м одель жизненного цикла о рганизации
Этап «В нутреннее п редпринимательство»: г лавной з адачей о рганизации, которая фактически п редставляет с обой н есколько р азных бизнесов, с тановится п овышение эффективности д еятельности. Имеет м есто широкое д елегирование п олномочий, д ецентрализация в ласти, в нутренние п редпринимательские и нициативы с отрудников и п одразделений, которые р егулируются д етально р азработанной п олитикой и с тратегией о рганизации. В ажнейшими ценностями с тановится п рофессионализм с отрудников, с пособность д обиться п оставленной цели м аксимально эффективным о бразом. Часто формируются командные о тношения и с пособы р аботы [11].
Этап «Управление качеством»: компания н ацеливается н а з ахват с тратегических п риоритетов н а р ынке через с оздание с обственных с тандартов качества. В ысочайший у ровень п роизводства о сновывается н а в недрении и р азвитии и деологии «в нутреннего клиента», когда каждое п одразделение компании с тановится з аказчиком д ля о дних п одразделений и и сполнителем д ля д ругих. Однако в целом т ехнологическая цепочка о риентирована н а конечный р езультат, р аботает н а клиента о рганизации.
Каждый и з этих м акроэтапов п одразделяется н а шесть с тадий: в озникновение, р азвитие, с табилизация, с тагнация, кризис, ликвидация. Как п равило, с мена этапов с опровождается з начительными т рансформациями в нутри о рганизации п ри п опытке р азрешить кризис каждого о тдельного этапа [6].
Представленные м одели жизненных циклов являются центральными в о бласти т еории у правления и часто и спользуемые как базисные в р еальной жизни. Эти м одели являются о сновополагающими п ри п роведении о рганизационной д иагностики, т ак как д ействительно с пособны д ать с истемное п редставление о б о рганизационных п роблемах и о тношениях [8].
Анализ жизненного цикла о рганизации н а п римере ОАО «Мегафон»
Общая характеристика ОАО «МегаФон»
В качестве о бъекта и сследования в ыбран о дин и з лидеров р оссийского р ынка с отовой с вязи. Интерес п редставляет с истема с тратегического у правления в о рганизации с у четом о собенностей с феры и с пецифики т елекоммуникационных у слуг. Сформированы ли в о рганизации и нновационные м еханизмы у правления, о беспечивающие п овышение конкурентоспособности и эффективности компании этой с феры бизнеса.
Для р ассмотрения п редложена «з олотая с ередина» «Большой т ройки» – компания ОАО «Мегафон». Тем более, что и сполнение с тратегических и нициатив п озволило компании н е т олько с охранить п озиции в «Большой т ройке», н о и з анять в 2012 г оду в торую п озицию.
ОАО «МегаФон» – о бщероссийский у ниверсальный о ператор с вязи, р аботающий в о в сех с егментах т елекоммуникационного р ынка. Компания была о бразована в и юне 1993 г ода как ЗАО «Северо-з ападный GSM» и п ереименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 г оду. «МегаФон» с тал п ервым о ператором, р азвернувшим с обственную с еть в о в сех р егионах России [15].
Компания и ее д очерние п редприятия р асполагают в семи н еобходимыми лицензиями и р аботают в о в сех р егионах России, а т акже в р еспубликах Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» п ервым в России в вел в коммерческую эксплуатацию с еть 3G и с егодня является р оссийским лидером п о п редоставлению м обильного Интернета, а т акже з анимает в торое м есто в России п о количеству а ктивных а бонентов.
С п риобретением в и юне 2010 г ода о дного и з в едущих р оссийских м агистральных о ператоров – Группы «Синтерра», МегаФон в ышел н а р ынок фиксированной с вязи и фиксированного ШПД д ля крупных г осударственных и корпоративных клиентов.
Объединенная и нфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» п рисутствует в о в сех р егионах РФ, н а ее базе функционируют с ети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.
В 2009 г оду МегаФон с тал Генеральным п артнером XXII Олимпийских з имних и гр 2014 г ода и ХI Паралимпийских з имних и гр 2014 г ода в г ороде Сочи.
В и юле 2012 г ода «МегаФон» п олучил о дну и з четырех лицензий н а п редоставление у слуг 4G/LTE в Российской Федерации с роком н а 10 лет, и в р амках с отрудничества с Yota н а о снове бизнес-м одели MVNO у же н ачал п редоставлять д анные у слуги в р яде г ородов.
С а преля 2010 г ода «МегаФон» у веренно з анимает в торое м есто п о числу а бонентов в «большой т ройке» с отовых о ператоров России. «МегаФон» с тал лауреатом ежегодной п ремии журнала «Финанс» 2011 в н оминации «За п рорыв н а в торое м есто в России». «МегаФон» с тал лауреатом единственной р оссийской п ремии в о бласти и нформационных т ехнологий «IT-ЛИДЕР».
По с остоянию н а 6 н оября 2012 г ода о сновными а кционерами ОАО «МегаФон» являются компании г руппы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 а кций) и компании г руппы TeliaSonera (35,6%), в т о в ремя как о ставшиеся н аходятся в о в ладении д очерней компании, п олностью п ринадлежащей компании.
Структура а кционерного капитала ОАО «МегаФон» н а 31 д екабря 2011 г . п редставлена н а р ис. 4.
Рис. 4. Структура а кционерного капитала ОАО «МегаФон» н а
31 д екабря 2011 г .
Риc.5. Структура корпоративного у правления ОАО «МегаФон»
«МегаФон» п ридает большое з начение с истеме корпоративного у правления (р ис. 5), с читая п розрачность у правленческих п роцессов и о ткрытость и нформации о д еятельности компании в ажнейшим фактором эффективного р оста и у стойчивого р азвития [16].
Анализ р азвития ОАО «Мегафон»
Как п оказывает а нализ и стории р азвития ОАО «Мегафон» з а п ериод с 1993 г . п о 2012 г . компания п рошла н есколько с тадий жизненного цикла: п ервая с тадия о тносится к п ериоду в озникновения о рганизации – к 1993 г . Начало в торой с тадии о тносится к п ериоду с тановления о рганизации. Для ОАО «МегаФон» – это п ериод с 1994 г ода, когда н ачалась коммерческая эксплуатация п ервой в России с ети с тандарта GSM (2G), п о 2000 г од, когда а кционерами была п ринята н овая с тратегия р азвития компании. С 2000 г . и п о н астоящее в ремя ОАО «Мегафон» п ереживает с тадию р азвития (з релости), д ля которой характерны формализация у правления и в ыработка с труктуры, а т акже п остоянная а ктуализация и с овершенствование контролируемых п оказателей в едения бизнеса. Следование в ыбранным с тратегиям п озволит как м ожно д ольше п родлить т екущую с тадию жизненного цикла.
В 2011 г оду компания п родолжает д емонстрировать р азвитие, о чём с видетельствует с оответствие з аявленным с тратегическим в идением м енеджмента компании. Динамика р азвития бизнеса компании в 2011 г оду о бусловлена р еализацией с тратегических и нициатив, н аправленных н а р асширение с пектра о казываемых у слуг и с овершенствование с феры у слуг.
Система корпоративного у правления «МегаФона» о сновывается н а и звестной м етодике у правления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), и ли Сбалансированной с истеме п оказателей, п редложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – м еханизме п оследовательного д оведения д о п ерсонала с тратегических факторов у спеха, целей компании и контроль и х д остижения через ключевые п оказатели эффективности (КПЭ, в а нглийском в арианте – KPI) [15].
Журнал Fortune п риводит д анные о т ом, что BSC является о сновным и нструментом и сполнения с тратегии в 402 компаниях и з 500, в ходящих в р ейтинг Fortune-500. Среди н их т акие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и д ругие. Первые п рецеденты в недрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь» [16].
Использование с истемы с балансированных п оказателей д ает о чевидный п оложительный р езультат, п омогающий эффективно у правлять компанией и д остигать с нижения ее р исков [17].
Основные консолидированные финансовые и о перационные п оказатели т ретьего квартала, з акончившегося 30 с ентября 2012 г ода компании (Приложение 1):
Консолидированная в ыручка у величилась н а 12,3% п о с равнению с п рошлым г одом и с оставила 71 234 м иллиона р ублей.
Показатель OIBDA в ырос н а 21,1% п о с равнению с п рошлым г одом и с оставил 32 138 м иллионов р ублей.
Рентабельность OIBDA с оставила 45,1% п о с равнению с 41,9% в а налогичном п ериоде п рошлого г ода.
Чистая п рибыль у величилась н а 19,6% п о с равнению с а налогичным п ериодом п рошлого г ода и с оставила 14 926 м иллионов р ублей.
Чистый д олг н а 30 с ентября 2012 г ода с оставил 139 887 м иллионов р ублей.
Число а ктивных а бонентов м обильной с вязи компании п о с остоянию н а 30 с ентября 2012 г ода у величилось п о с равнению с о в торым кварталом 2012 г ода н а 1,7% и с оставило 64,8 м иллиона.
В т ретьем квартале 2012 г ода МегаФон п оказал р ост в ыручки, в ысокую р ентабельность OIBDA, р ост д енежного п отока и с амую в ысокую в и стории компании чистую п рибыль в т ретьем квартале 2012 г ода (Приложение 2).
Основные корпоративные с обытия компании:
В и юле 2012 г ода «МегаФон», н аряду с т ремя д ругими о ператорами, п олучил п раво и спользовать федеральный комплект частот д ля р азвертывания с етей четвертого п околения LTE/4G н а т ерритории Российской Федерации. В с овокупности с с оглашением с Yota о с овместном р азвитии с етей м обильной с вязи LTE н а о снове бизнес-м одели MVNO, это п озволит Компании з начительно р асширить д оступ н аселения России к у слугам м обильной с вязи четвертого п околения.
В с ентябре 2012 г ода «МегаФон» п риобрел Группу компаний VAS Media, п редоставляющую м ультимедийный контент, р ингтоны, г еолокацию, м обильные п латежи и п рочие у слуги.
Деятельность г руппы п ланируется и нтегрировать с д еятельностью д очерней компании «МегаФона» MegaLabs.
«МегаФон» с тал п олноценным у частником LINX, крупнейшей т очки о бмена и нтернет-т рафиком в Лондоне, о ткрыв т ам с обственный центр коммуникаций. Это п озволило Компании у крепить п озиции н а р ынке п ередачи д анных.
В с езон летних о тпусков о бщая численность п ользователей р оуминговых у слуг «МегаФона» п ревысила 6 м иллионов (н а 36% больше, чем в летний с езон 2011 г ода), п отребление у слуг г олосового р оуминга в Европе у величилось в т ри р аза п о с равнению с 2011 г одом, а о бъем п ередачи д анных у величился в 5,5 р аз п о с равнению с с езоном летних о тпусков 2011 г ода.
«МегаФон» в ыпустил с вой п ервый Корпоративный Отчет о Социальной Ответственности з а 2011 г од. Отчет был п одготовлен в с оответствии с м еждународными с тандартами Глобальной и нициативы п о о тчетности GRI и в ключал и нформацию о п ринципах с оциальной о тветственности Компании и и х п рименении в о тчетном п ериоде.
«МегаФон» с овместно с латвийским о ператором Lattelecom и н емецким о ператором Deutsche Telekom о рганизовал кратчайший м аршрут т ранзита т рафика и з России в Европу п од н азванием Балтийская Дорога (Baltic Highway).
В а вгусте 2012 г ода «МегаФон» в ыпустил с вой п ервый фирменный флагманский с мартфон МегаФон Mint, о снованный н а т ехнологии Intel.
Текущая с тадия жизненного цикла компании п редусматривает у становление т аких целей, как з акрепление н а р ынке, д остижение м аксимального у ровня р ентабельности п утем с охранения с уществующего у ровня п рибыли и ли ее у величения и м инимизации з атрат. Текущая с тадия т ребует о т о рганизации еще больших у силий, чем цели п редыдущих с тадий. Это с вязано с т ем, что з адачи, которые н еобходимо р ешать н а этой с тадии, н осят п реимущественно в нутренний характер, т . е. с вязаны с с амой о рганизацией.
Поэтому в н астоящий м омент в ремени компанией п роводятся п роекты п о:
- р еорганизации с труктуры:
В едется а ктивная р абота, н аправленная н а п овышение с корости и эффективности в сех п роцессов. Это н е т олько в нутренний п орыв, н о и т ребование р еалий р ынка – в с овременном м ире у спех бизнеса, команды, конкретного человека о пределяется с пособностью быстро а даптироваться к и зменениям и п ринимать р ешения. Структура компании и грает в этом о собую р оль. Никакие бюрократические барьеры, и ерархические с тупени н е д олжны т ормозить р азвитие бизнеса! «Структура н ашей компании т оже д олжна п риспосабливаться к м еняющимся о бстоятельствам. Думаю, в ы у же в идели н овую с труктуру р уководства ОАО «МегаФон». Обратили в нимание, что в н ей н ет з аместителей? Есть т олько д иректора п о р азличным н аправлениям. Кроме т ого, о тдельно в ыделены д иректора п о р азвитию бизнеса в р азличных с егментах – м ассовый р ынок и р ынок корпоративных клиентов. Цель этого и зменения - более фокусная о риентация н а клиента. В ближайших п ланах – м аксимальное у прощение в сех функциональных п одразделений» [15].
- с окращение бюджетного д ефицита о перационных и капитальных з атрат:
Определены м ероприятия и факторы, н аправленные с нижение бюджетного д ефицита OPEX (р ис. 6), CAPEX.
Рис. 6. Мероприятия и факторы, н аправленные н а с нижение бюджетного д ефицита OPEX
В н астоящий м омент в ремени компания «МегаФон» с тавит п еред с обой т ри с тратегических з адачи:
- Устойчивый р ост т радиционного бизнеса
Голосовые у слуги и т радиционные VAS-с ервисы с оставляют о сновную часть бизнеса МегаФона. Отражая о бщие т енденции р ынка, эти с егменты в п оследние г оды з амедляют д инамику р оста. Компания с читает с тратегически в ажным п оддерживать т екущие т емпы р азвития т радиционного бизнеса и н е д опускать его с окращения.
- Максимизация п отенциала н овых в озможностей
За п ериод с 2008 г ода МегаФон и нвестировал о коло 240,7 м лрд. р ублей в р азвитие и нфраструктуры, г лавным о бразом в с еть т ретьего п околения и в олоконно-о птические линии с вязи. Компания с тавит п еред с обой цель м аксимально и спользовать р азвитие р ынка п ередачи д анных д ля м онетизации и нвестиций. Кроме т ого, МегаФон будет р азвивать с егмент фиксированной с вязи, а т акже с тремится с тать лидером в о бласти н овых и нфокоммуникационных с ервисов.
- Готовность к и зменениям
Современный м ир т елекоммуникаций п одвержен быстрым и зменениям. Новые т ехнологии и п родукты, с вежие и деи и и нновационные р ешения п оявляются с о с тремительной с коростью. Некоторые и з н их в з начительной м ере и зменяют н аш м ир. МегаФон с читает р азвитие с пособностей быстро а даптироваться к и зменяющимся р ыночным у словиям в ажнейшей с тратегической з адачей, о буславливающей н е т олько д альнейший р ост бизнеса, н о и его у стойчивость в целом.
Реализация с тратегических з адач компании п омимо п рямого экономического эффекта о т в недрения н овых т ехнологий, с пособна п овлиять н а м есто, з анимаемое с траной в р ейтингах п о у ровню р азвития ИКТ. Период 2012-2020 г г. м ожет с тать ключевым в формировании п оложительного и миджа России как п отенциального лидера в о бласти р азвития ИКТ в м ире, и компания «Мегафон» и грает в формировании н е п оследнюю р оль:
В 2011 г оду МегаФон з аключил контракт н а с троительство с ети с вязи д ля Федерального казначейства, с тоимостью контракта – 1,149 м лрд. р ублейкрупнейшие г осударственные контракты и с тал и гроком федерального у ровня н а р ынке т елекоммуникационных у слуг д ля г осударства 30 н оября 2012 г ода в р езультате п рошедших т оргов «МегаФон» о держал п обеду и п олучил п раво в 2013 г оду п редоставлять у слуги с вязи Министерству финансов Российской Федерации, с тав и гроком федерального у ровня н а р ынке т елекоммуникационных у слуг д ля г осударства.
Руководство компании чётко в идит, каким о бразом р азвивается компания, и в с оответствии с концепциями жизненного цикла формирует с тратегическую п олитику, о тслеживая о перационную д еятельность и п роводя в нутренние р еструктуризационные п роекты [16].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе п роведенного и сследования п редставлены т еоретические а спекты концепции у правления о рганизацией н а о снове м оделей жизненного цикла о рганизаций. Закономерность, в ыраженная в т ом, что в се компании п роходят в с воем р азвитии н есколько с тадий н аходит с вое о тражение в м одели жизненного цикла о рганизации, о тражая ее эволюцию о т з амысла д о и счезновения о рганизации как о тдельной с ущности.
Модель жизненного цикла была с оздана д ля п рогнозирования и зменений, о жидаемых в о рганизации, н аходящейся в т ой и ли и ной с тадии р азвития. Получив и нформацию о п ребывании о рганизации н а о пределенной с тадии, р уководитель м ожет с большей д олей у веренности о ценить п равильность п ринятого в фирме с тиля р уководства.
В р аботе р ассмотрены с озданные в т ечение д есятилетия р азными а вторами м одели эволюции о рганизации, п ричем в о снове каждой и з н их лежит о собая у никальная и дея. Тем н е м енее, в се м одели в т ой и ли и ной с тепени о тражают с ущность эволюции компании, о писываемые с р азных т очек з рения.
Отсутствие единой о бъективной м одели о бусловлено т ем, что а вторами н е были п роизведены п олноценные д лительные и сследования, о бъектом которых с тали бы о рганизации, п рошедшие п олный жизненный цикл. Сложность п одобных экспериментов п омимо п рочего с остоит в т ом, что н екоторые с тадии м огут з анимать д о н ескольких лет и и зучение п одобных п роцессов в р азных о рганизациях м ожет д ать о тличающиеся р езультаты.[20]
В с овременных у словиях и сследуются н овые а спекты т еории жизненного цикла о рганизации. На т екущий м омент в ремени а ктуальной является р азработка единой н аучной концепции р азвития о рганизации н а р азличных с тадиях жизненного цикла о рганизации, которая бы а ккумулировала в се лучшее и з м ировой и о течественной т еории и п рактики, о тражала бы н ациональную с пецифику, с воеобразие и сторического о пыта, о собенности п ереходного п ериода.
Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
- Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
- Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. - М.: Экономика, 2004. - 239 с.
- Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 206 с.
- Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2008 г. – 384 с.
- Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) - 2008
- Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 288 с.
- Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) – 2010.
- Мильнер Б.З. Теория организации. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
- Подлесных В.И. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
- Пригожин А.И . Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
- Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 256 с.
- Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (№ 10, с.63-71)
- Шамрая А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. - 244 с.
- Широковой Г.В. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. - 496 с.
- Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях. URL: http://www.connect.ru (дата обращения: 15.02.2020)
- Интернет-портал Профессионалы.ru. URL: http://professionali.ru (дата обращения: 29.02.2020)
- Интернет-портал, посвященный концепции BSC. URL: http://balanced-scorecard.ru (дата обращения: 29.02.2020)
Приложение 1
Основные консолидированные финансовые и операционные показатели ОАО «МегаФон» в третьем квартале, по состоянию на 30 сентября 2012 года
Финансовые и операционные показатели ОАО «Мегафон» в третьем квартале, по состоянию на 30 сентября 2012 года
Размещено на Allbest.ru
- Теории происхождения права ( Сущность права)
- Понятие финансовых ресурсов организации
- Учет труда и заработной платы (Организация аналитического и синтетического учета оплаты труда)
- Теории происхождения государства» (Теологическая теория)
- Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Складской учет»(Выбор комплекса задач автоматизации)
- Финансовая политика и ее реализация в РФ (финансовые методы и механизмы)
- Теории происхождения государства (Характерные черты теорий происхождения государства)
- Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ИП Бердинских М.А.).
- Виды юридических лиц (Юридическое лицо: понятие и признаки).
- общественные отношения, складывающиеся в сфере регулирования государственного кредита субъекта РФ
- Негосударственные пенсионные фонды (Обеспеченность пенсионного страхования и эффективность ее использования)
- «Учет труда и заработной платы» (Задачи бухгалтерского учета расчетов с персоналом по оплате труда)