Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Фармстандарт»)

Содержание:

Введение

В условиях развития экономики уделяют всё большее внимание исследованиям в области развития организаций. На сегодняшний момент российские ученые-экономисты всё больше и больше анализируют этапы развития фирм, стараясь изучить зарубежный опыт.

Основу теории жизненных циклов организации можно сравнивать с биологическими объектами. Но российские ученые утверждают, что таких соответствий довольно таки мало(в ограниченном количестве). Биологические объекты умирают в самом начале своего рождения. Смерть неизбежна в будущем для них. С другой стороны, ежедневно создается много новых компаний. И далеко не все из них могут уверенно развиваться, добиваться успехов и поставленных задач. Совсем немногие могут похвастаться значительно долгим существованием, и каждая организация обязательно подвергается разным изменениям. Не сумевшие приспособиться к сложной постоянно меняющейся внешней среде гибнут.

В то же время сильнейшие компании, управляющие которых, грамотно вникают в ситуацию, имеют способность прогнозировать и спокойно реагировать на изменения вокруг, благополучно преуспевают. Однако для стабильности организации умения предвидеть события недостаточно. Руководитель должен точно определить, на какой стадии развития находится фирма, чтобы усилить те задачи, которые на этом этапе самые важные и их решением нужно.

Актуальность данной работы определяет необходимость руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это имеет большое значение для того, чтобы средства развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

В качестве теоретической основы в написании работы были взяты результаты исследований российских и зарубежных ученыхв области теории систем, корпоративного управления, теорий жизненных циклов организаций и антикризисного управления (И. Адизеса, Л. Грейнера, Б.З. Мильнера, В., Е.В. Глуховой, В. А. Федорова).

Информационную основу курсовой составили материалы экономической и статистической литературы, материалы, опубликованные в глобальной сети Internet.

Объектом изучения в данной работе является организация её жизненный цикл и управления ею.

Предмет исследования – фармацевтический завод ПАО «Фармстандарт».

Цель данной работы: показать закономерности в развитии организаций и раскрыть навыки управления компаниями.

Задачи данной работы:

1. Дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;
2. Рассмотреть стадии и этапы организации;
3. Установить связь между жизненным циклом организации и товара;
4. Раскрыть суть типов управления организациями;
5. Проанализировать жизненный цикл на примере организации.

Глава 1. Жизненный цикл организации и теория управления ею

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Организации образовываются, прогрессируют, достигают успехов,идут на спад и в итоге прекращают свое существование. Мало таких предприятий, которые существуют бесконечно долго, каждое из них подвергается изменениям. Каждый день создается новая организация. Одновременно с этим ежедневно закрываются сотни организаций навсегда. Способные приспосабливаться – благополучно развиваются, недостаточно сильные – погибают. Некоторые справляются со своим делом быстрее и лучше других.

Жизненный цикл организаций – этопрогнозируемые перемены с определенным порядком обстоятельств в течение времени. Используя понятие жизненного цикла, можно заметить, что присутствуют определенные этапы, через которые следуют организации, и что скачки от одного этапа к другому являются вполне предвидимыми, а неслучайными [7, c. 93].

Жизненный цикл организации очень тесно связан с жизненным циклом продукции – временным промежутком, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых имеет специальные отличительные черты характера процесса, изменяющего объём производства во времени.

Можно выделить несколько видов жизненного цикла:

• полный жизненный цикл продукции;
• жизненный цикл продукции в сфере производства;
• жизненный цикл продукции в сфере потребителя.

Полный жизненный цикл продукции содержит время создания, долговременность выпуска и время использования продукта клиентом. Это определение применяется для планирования маркетинга поставляюще-сбытовой деятельности, формирования послепродажного обслуживания товаров, выбора соответствующих моделей регулирования и основание обязательных структурных частей.

Понятие "жизненный цикл" обширно находит применение в деятельности менеджмента.Оно взаимодействует с такими структурами, как отрасль, организация, работник, производственная технология, продукт(изделие),проектная деятельность.

В настоящий момент большой смысл придается теории жизненного цикла социально-экономических систем, что связано с переходом от промышленной экономики к экономике информационного типа(экономике знаний), которая имеет несколько особенностей:

-рост нематериальной составляющей в функционировании организации;

-усиление значения новых идей и инноваций в залоге конкурентоспособных достижений организации;

-неустойчивость организационных условий, рост интенсивности развития во внутренней и во внешней среде организации;

-последующее разделение потребностей потребителя, мотивационное образование новых видов продуктов;

-повышение творческого труда человека и его умственных способностей по сравнению с физическим и ручным трудом [11, c. 165].

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Стоит подчеркнуть, что изменения в организации происходят непроизвольно (неформально). Организация это как живой организм, также многообразна и зависима от внешних факторов.

1.2 Этапы жизненного цикла организации

Теории жизненного цикла уделяется огромное внимание в литературе по исследованию рынков. Жизненный цикл применяется для пояснения того, как продукт проходит через этапы рождения или же формирования, подъема, зрелости и кризиса. Организации имеют кое-какие редкие свойства, которые необходимы для трансформации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы [8, c. 162].

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии развития, складывается жизненный цикл продукции. Цели считаются еще неотчетливыми, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему шагу настоятельно просит размеренного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется задача организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают большое количество времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации становится более устойчивой, устанавливаются правила, определяется последовательность действий. Роль высшего управляющего звена организации значительно повышается, соответственно процесс принятия решений становится более продуманным и рассчитанным, правильным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Роли настолько отточены, что выбывание каких-либо сотрудников организации не вызывает для нее значительной угрозы.
4. Этап выработки структуры. Увеличивая выпуск продукции, организация тем самым усиливает рынок оказания услуг. Руководители современные возможности развития. Организационная структура становится более сложной, но в то же время комплектной и корректно освоенной. Механизм принятия решений рассредоточен.
5. Этап упадка. Вследствие конкуренции, когда рынок сокращается, организация сталкивается с такой проблемой, как уменьшение спроса на продукцию и ее услуги. Руководители ищут всевозможныеприемы сохранения рынков и использования новых возможностей. Потребность в ценных сотрудниках значительно увеличивается, особенно тех, кто занимает важные должности. К управляющим приходят новые люди, способные попытаться изменить ход событий [14, c. 58].

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. .1.

Рисунок 1 – Основные этапы жизненного цикла организации

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл.1.2.Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 1.2Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Выбрать сферу на рынке	Изучить объем продаж и спрос (емкость рынка), а также конкурентоспособность товаров и услуг на рынке	Спрогнозировать возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Выявить с какими конкурентами имеешь дело в конкретной нише	Узнать работу подобных компаний: их технологию, организацию, качество продукции, издержки, обеспечение	Главный фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Выявить необходимые ресурсы и способ их приобретения	-	Развитие всей структуры стартовых условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Найти значимость внешней среды воздействия		Неопределенность значений факторов. Устойчивость значений факторов. Скорость изменений факторов

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п. [12, c. 198]

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• низкий спрос усиливает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентоспособная мощь поставщиков;
• цена и качество в конкурентной борьбе поднимаются на ступень выше;
• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• усложняется процесс создания новых товаров;
• снижается доход.

Выделяют несколько стадий жизненного цикла.

Детство. Это критический этап, потому что наибольшая численность неудач случается именно в течение первых лет впоследствии появления организации. Из мировой статистики известно, что большое количество организаций маленького масштаба терпят крах из–за неподготовленности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит неудачу в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Главная задача этого периода-достижение быстрого успеха, а его цель-здравое формирование и развитие, а не простое выживание. Наиболее часто вся работа реализовывается с огромной скорость на вершине возможностей, чтобы не сбить темп успешного роста.Управление исполняется инициативным и подготовленным управляющим и его начальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше исполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода –расширение, дифференциация и разнообразие. Образуются структурные подразделения, итоги работ которых измеряются приобретенной прибылью. Применяются почти все общепризнанные способы оценки производительности, должностные инструкции, передача полномочий, нормы производительности, экспертиза, организацияизучения и становления. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижением стратегических целей. Организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Отсюда начинается старение организации.Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти показателичасто избегает руководство.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно приходило к обновлению. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В итоге организация шаг за шагом начинает разрушаться, делиться на части. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях [18, c. 94].

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Рассмотрим весьма интересный метод Грейнера.

Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов:

• возраст предприятия;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• стадии революции;
• темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Рисунок 2 - Модель Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность. Для воплощения в жизнь  предприниматель обеспечивает творческий подход. Через некоторое время компания имеет определенные успехи в развитии и растет, но здесь ей не хватает немного креатива и профессионализма.Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие, основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинают формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Но со временем эта жесткая методика теряет свои позиции, и тогда обнаруживаются ее плохие стороны. Нижние уровни организации становятся, не информированы, и медленно реагируют на изменения. Вследствие этого наступает кризис независимости, который разрешится только точным распределением полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеют в достаточной мере прав, чтобы улучшать новые продукты и выходить на новые рынки. Администрация компании стремится определять стратегическое развитие и понемногу начинает терять контроль над организацией. Менеджеры, как правило, дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап относится к выделению стратегических структурных, самостоятельных отделов, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в состав экспертов, кадров, помогающих руководителям профессиональными советами. Предприятие будет развиваться, если в нем присутствует единомыслие. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла компании. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера недостатком психологической активности, когда персонал перегружен работой в единой команде.

Раскроем также модель Адезиса. Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «CorporateLifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рисунок 3 – Модель Адизеса

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Зарождение. Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует за счет идеи, которая возникла в голове создателя организации. Данный период становления предприятия основывается на мечтах и возможностях, а главной целью руководителя является создание и развитие глубокой преданности идее. Чем выше риск и неоднозначность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании не принесут пользы. На этапе зарождения любая идея активно критикуется и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов [17, c. 64].

Естественные проблемы и ошибки:

- Избыточное волнение, страх и неуверенность;

- Нечеткие задачи и смешение функций;

- Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги.

Аномальные проблемы и ошибки:

- Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее;

- Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени;

- Излишний акцент на зарабатывании денег

Для того чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель обязан на данном этапе развития организации вложить все свои силы в изучение своей идеи и придать ей четкий вид, а после этого уверенно заявить о создании своей копании и открыть ее.

2) Младенчество. Стадия младенчества начинается тогда, когда собственник идеи создает компанию и самостоятельно обеспечивает финансовые риски и обязательства. Идея преобразовывается в определенные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: регулярное вкладывание оборотного капитала и исключительная любовь и помощь от основателей.

Производительность новой фирмы располагается на низкой ступени, она только учится эффективно действовать в отрасли. Довольно часто возникают кризисы и проблемы различного плана, решение которых набирает опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы уравновесить недостаток опыта и добитьсянеобходимых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания завершает свое существование. В молодой компании еще не организован процесс распределения, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все сводится к руководителю, который участвует в каждом событии небольшой компании [9, c. 63].

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Таблица 1.3. Ошибки, совершаемые на этапе младенчества

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первоначальным опытом использования продукта или услуги последними клиентами	Беспомощность компании в налаживании обратной связи с потребителями и урегулирования проблемы с продуктом
Сложности с выпуском сделанного продукта (срыв времени выпуска и трудности на этапах производства готового продукта)	Бесконечное отодвигание с выпуском товара по причине внесения мелких поправок
Желание получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первой идеи продукта в течение подготовки	Неумение привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и требований для стабильного управления	Излишний контроль, который сковывает работу
Постоянное совершение ошибок сотрудниками и руководителем фирмы	Дефицит толерантности к ошибкам и повтор одинаковых ошибок
Нехватка администраторских умений и распределения	Руководство не видит обратной связи и не хочет контактировать
Резко сделанные выводы без изучения всех тонкостей вопроса рождает новые проблемы	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Чрезмерная загрузка работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к разрушению компании в самом начале. Основными факторами раннего закрытия организации являются: нехватка денег и лишение уверенности у управляющего. Затянувшаяся деятельность компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее функционирования.

Компании на ранней стадии формирования нуждаются во внимании и сильном управленце. Руководитель предприятия обязан показывать пример другим в привлечении в работу и ориентации на результат, становиться символом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества очень нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть направлены на изготовление продуктов, повышения качества работы с клиентами. Организация нуждается в строгой концентрированной системе принятия решений, так как времени для децентрализации и поиска компромиссных решений нет. Компания в затрудненном состоянии имеет возможность использования аутсорсинга, как способ получение необходимого персонала и решения самых важных задач [9, c. 58].

3) Детство. (Высокая активность) На стадии высокой активности продукт компании обладает высокой популярностью и имеет высокую нейтральность. Уровень продаж возрастает, что позволяет компании прогрессировать. Такая успешность отрицательно влияет на руководителя, придавая ему чрезмерную уверенность. Бизнес развивается и стремится кпреображению. Выводы делаются настолько поспешно, а потенциал роста используются настолько стремительно, что это приводит к определенным ошибкам в расчетах и анализах. Компания берет на себя ответственность за принятие решений, которые не может произвести с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании нестабильны. Учет затрат, доходов и движения денежных средств плохо контролируется. На стадии высокой активности организация не знает какой прибыльностью обладает выпускаемая продукция. Конкретные люди не знают своих функций, а задачи настолько банальны, что рождают конфликт с предыдущими задачами. Недостаток конкретных целей и задач, перезагрузка персонала, вызывает отрицательное отношение у работников компании. Очень быстро руководство вынуждено набирать новых сотрудников, которые не обладают достаточным опытом и умениями.

В компании нет четко установленных правил, руководство безответственно относится к принятию решений и контролю. Инфраструктура компании становится очень хрупкой и функционирует беспорядочно по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Итогом такой работы является управленческий кризис, в котором фирма теряет свою эффективность и может также потерять преданных клиентов. Все участники организации требуют одного — централизованного контроля, установления главных целей. Необходимо найтиответственных и правильно расставить задачи.

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (foundertrap). Термин означает, что компания непосредственно зависит от ее основателя, который сосредотачивает на себе все движения и процессы фирмы, но сам не может проанализировать и решить задачи. Основатель компании становится самым незначительным человеком в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании не удовлетворяет требованиям организации и теряет нужные навыки для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не распределяет функции для персонала; когда руководитель пытается понятьвсе процессы и проекты компании [4, c. 121].

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (familytrap). В таком случаеглавные обязанностифирмы занимают члены одной семьи, но они нередко сталкиваются с недостатком опыта навыков для решения задач в определенной сфере.

Таблица 1.4. Ошибки на этапе стремительного роста

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя вера компании в успех	Снисходительность от руководящего звена
Неопределенность в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая важность любой цели
Продажи имеют особо важное значение, нежели прибыль	Несвоевременный акцент на доходности
Неполноценный контроль над расходами, бюджетом и процессом движения денежных средств	Недостаток контроля над расходами, бюджетом и процессом движения денежных средств
Низкий авторитет руководителя	Отсутствие распределения и дистанционное руководство
Большая разница между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Исчезновение ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и приспособление персонала

Гибкость — самая главная часть стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен расставить важнейшие приоритеты работы и избавиться от всех неважных вопросов. Компании на стадии высокой активности нуждаются в постоянной реструктуризации. Руководству необходимо постоянно пересматривать и вносить обновления в структуру компании, менять функции и KPI персонала, отслеживать качественную работу внутренних процессов обмена информацией и контроля над движением денежных средств.

Важным элементом компании становится делегирование. Не обладая нужным опытом в этой области, руководители ошибаются, поэтому рекомендуется работать командно.Работа в коллективе помогает укрепить всеобщий дух и построить сплоченную команду в компании. Успешный процесс делегирования помогает руководителю, ответственному за принятие решений, прийти к полноценному процессу управления.

4) Юность. На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап описывает рассредоточение власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению и определением точного подхода компании. Самой распространённой проблемой на стадии юности является появление внутренних разногласий в организации. Такие проблемы, если за них вовремя не взяться, обычно приводят к досрочному старению бизнеса или же потере положения, статуса руководителя

На стадии юности система управления компанией должна преобразоваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. Необходимо рассредоточить власть, потому что в компании уже есть такие сотрудники, которые способны взять на себя решение определенных вопросов. Но руководители бизнеса боятся появлению новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто влечет за собой создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит опытный предприниматель, который меняет методы управления и стиль принятия решений. Этот менеджер стараетсянастроить существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер нередко сталкивается с сопротивлением старых сотрудников предприятия, которые обладают ценными бумагами и имеют чрезмерную власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании направлена на пересмотр целей бизнеса. На стадии высокой активности особое внимание работы компании уделяется росту продаж, на стадии юности это вниманиесмещается к росту прибыли. Фирма учится увеличивать эффективность продаж и начинает работать разумнее.От новых задач и проектов зависит не только повышение продаж, но и повышение доходности от них. Такая смена целей возможна лишь, если пересмотреть основных приоритетов каждого подразделения организации.

Напряжения, растущее внутри компании и прогресс внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между персоналом и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется, и основатель бизнеса снова берет все под свой контроль
• наемный профессионал овладевает чрезмерной властью и через Совет директоров увольняет основателя из бизнеса [15, c. 72].

В первом случае фирма рискует вернуться на предыдущую стадию своего развития и в итоге обанкротиться. Во втором случае компания с большей доли вероятности остановит свое развитие, произойдет спад продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Таблица 1.5. Ошибки на стадии юности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий коллективный дух и нравственное расположение к делу сотрудников	Руководство теряет авторитет и доверие у сотрудников
Конфликты между старыми и новыми работниками	Увольнение важных сотрудников из предприятия
Отсутствие целей и акцента на прибыль	Недоступность контроля над прибыльюфирмы
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень распределение полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие распределения полномочий и децентрализации управления
Временные задержки работы компании из-за смены целей	Отсутствие развития и неподвижность компании в результате смены стиля управления
Снижение контроля и нестабильное управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Для достижения эффективного формирования бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так ценилась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании необходимо придумать, действенные процессы и выделить все ценные функции компании(маркетинг продажи, изготовление продуктов, финансы) в определенные звенья. Компания обязана четко фиксировать задачи, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого отдела.

Создав такую твердую структуру, важно найти к ней доверие и найти необходимых людей, прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые вольются туда. Особо важное значение на данном этапе имеет цели и ценности компании. На этапе создания такой инфраструктуры часто возникают скачки в уровне продаж и доходности. Наступает время, когда созданная система способна вновь гарантировать стабильный доход, и именно в этот момент компания переходит на следующий этап своего развития – на стадию расцвета [20, c. 194].

На этапе юности не нужно уделять большое внимание автоматизации процессов, так как основные процессы еще не созданы или отсутствуют.

5) Расцвет. Этап расцвета - это золотое время для бизнеса. Организация находится наиболее благоприятном время на пути жизненного цикла и добивается положительного равновесия между гибкостью и строгим контролем в управлении. Фирма поставила себе четкие цели, каждое отделение имеет свои основные приоритеты и все сотрудники терпеливо и последовательно делают свои работу. В компании все организованно и работает соответственно: миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, сортировка ресурсов и система поощрений. Компания полна единомышленниками.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета - желание сохранить все как есть.

«Итак, все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это и есть самая большая ошибка. Даже когда компания добилась своего пика развития, она все равно каждый день должна прибавлять понемногу, чтобы замедлить устаревание технологий и продлить «золотой век». Рынок и конкуренты никогда не стоят на месте, а ежедневно развиваются и придумывают новейшие способы оптимизации затрат, изготавливают более лучше произведенный товары, запускают наиболее улучшенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — недостаток работников с хорошим уровнем компетенций и навыков. Нередко в таком случае в компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это тратится время.

Успех прост — регулярное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает формировать новые отделы и отдельные бизнес-единицы, познавать новые отрасли, которые также позже проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и не делает никаких усилий для освоения новых ресурсов для роста, она стареет. Вначале периода старения управляющие компании не всегда может заметить упадок, так как этот процесс достаточно медленный и растягивается во времени. Продажи и прибыльность предприятия еще долго имеют положительную динамику, но скорость роста замедляется, постепенно переходя в стагнацию.

6) Стабилизация. Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этом этапе продажи уже не растут, но при этом и не снижаются. Компания находится в устойчивом положении. Руководители компании спокойно наблюдают за успехами компании, но перестают учитывать при этом изменяющиеся потребности клиентов. Фирма практически теряет связь с внешним миром и присматривается к тенденциям внешнего рынка.Нередко такой стареющей фирмой является именно крупная организация, которая постепенно теряет гибкость и медленно отвечает рыночным изменениям [12, c. 72].

В компании начинают ставить на первое место краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные же проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

7) Аристократизм. Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократииприсуще интенсивное развитие «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

8) Ранняя бюрократия. Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «SalemCity». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

9) Поздняя бюрократия. Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Из этого следует, под жизненным циклом организации понимается совокупность стадий развития, которые фирма проходит за период своего существования. Существует несколько этапов жизненного цикла организации: создание, рост, зрелость, упадок. Также необходимо учитывать стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

1.3 Типы управления организацией определяемых стадий жизненного цикла

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Таблица 2.1 Типы управления организацией

Характеристики	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация дохода	Максимизация дохода с принятием во внимание интересов общества
Основной способ достижения цели	Оптимальное применение внутренних ресурсов	Создание динамичного баланса с непостоянным окружающим обществом
Важность фактора времени	Маловажный фактор конкуренции	Самый важный фактор в конкуренции
Оценка эффективности(производительности)	Прибыльность	Точное прогнозирование изменений во внутренней среде и время приспособления к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ресурсов компании	Работники – самый важный ресурс компании

Стратегическое планирование в первую очередь имеет дело с долгосрочным планированием стратегий для определенных комбинаций продукции и рынка (коммерческая сфера), а также связано с планами, которые занимаются созданием и сохранением составляющих успеха и определяют долгосрочное планирование производственной программы. Следовательно, предметом стратегического планирования является также анализ имеющихся потенциалов успехов предприятия (преимущества и недостатки). На основе этого происходит составление прогнозов относительно привлекательности определенных частных рынков. На этом уровне планирования следует учесть также эффекты синергии и замены, которые проявляются через задачу или содействие определенным комбинациям продукции и рынка.

Оперативное планирование. Задача оперативного планирования состоит в том, чтобы исходя из результатов стратегического планирования (как правило, долгосрочных) составлять планы для кратко- и среднесрочных производственных программ и разрабатывать на их основе перечни мероприятий для воплощения планов в отдельных функциональных областях. При этом учитывается проблема согласованности частных планов различных функциональных областей [18, c. 66].

Главные критерии при выборе типа управления:

1) Сохранение эффективного баланса между неизменностью и инновациями

2) Выполнение стабильной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего

3) Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно:

- периодически и своевременно корректировать структуру управления организации;

- ликвидировать органы, выполнившие свою задачу;

- своевременно вводить в структуру новые подразделения;

- идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем;

- выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

1) снижение спроса, ужесточающее конкуренцию и усложняющее ее формы;

2) увеличение конкурентной силы поставщиков;

3) повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;

4) возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

5) усложнение процесса создания товарных инноваций;

6) снижение прибыльности [1, c. 58].

Деятельность руководителя на каждой из стадии цикла

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно:

- развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

- перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

- погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услугу на конкретных рынках;

2) собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

3) взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

4) принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

5) рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

1) Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2) Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

1) Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, управление организацией – это очень сложный и многосторонний процесс, который включает разные типы управления. У каждого из этих типов разного рода есть свои цели и задачи, результаты которых зависят от важных факторов. Руководитель обязан грамотно и уверенно подходить к решению проблем и на каждой стадии организации должен действовать соответствующе.

Глава 2. Анализ жизненного цикла на примере ПАО «Фармстандарт»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Фармстандарт»

«Фармстандарт» [17] - это лидирующая фармацевтическая компания в России, занимающаяся разработкой и производством современных, качественных, доступных лекарственных препаратов, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов.

Миссией данной организации является разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов. А так же оздоровление населения страны

«Фармстандарт» производит лекарственные препараты различных фармакотерапевтических групп, включая препараты для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний.

Генеральный директор – до 28.11.2014 года Крылов Игорь Константинович, с 28.11.2014 по 19.06.2015,Чупиков Владимир Михайлович, с 19.06.2015 Потапов Григорий Александрович.

Юридический адрес: Московская область, г. Долгопрудный, Лихачевский проезд, д.5 «Б».

Компания является многопрофильной, поэтому в её состав входят крупные заводы по производству лекарственных средств (в Курске и Томске), витаминов (в Уфе – Уфа-Вита) и медицинского оборудования (в Тюмени). Также благодаря приобретению в 2010 году ПАО «Биолек» у «Фармстандарта» появилось производство на Украине.

Дата открытия: 2003 год.

Среднесписочная численность населения в 2016 году достигла 1068 человек. С учетом всех структурных подразделений она составила 6966 человек.

Рассмотрим основные показатели деятельности компании ПАО «Фармстандарт» выручку, себестоимость и прибыль в текущих и сопоставимых ценах. Показатели рассмотрим за 2015, 2016 год.

Основные показатели деятельности в текущих ценах представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1Показатели деятельности в текущих ценах, руб.

Показатель	2016	2015
Выручка	25 980 744	15 212 225
Себестоимость	15455381	6054493
Валовая прибыль (убыток)	10 525 363	9 157 732

Рассмотрим показатели деятельности в сопоставимых ценах, для этого показатели нужно продисконтироватьпо индексам роста цен, I_(15\14)=1,1291; I_(16\15)=1,0538. Показатели деятельности в сопоставимых ценах представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Показатели деятельности в сопоставимых ценах, руб.

Показатель	2016	2015
Выручка	25 980 744	16 030643
Себестоимость	15 455 381	6 380225
Численность	6966	6450
Выработка	3729,65	2 485,37

Таким образом, видно, что все показатели растут. Более наглядное изменение представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – изменение показателей деятельности ПАО «Фармстандарт»

По данным рисунка видно, что все показатели растут. Наиболее сильный рост наблюдается в выручки предприятия.

2.2. Исследование стиля управления применяемого в организации

Исследуемая организация осуществляет свою деятельность по принципу линейно-функциональной системе управления. Следуя принципам линейно-функциональной структуры, руководство предприятия создает подразделения (или отделы) на всех уровнях управления. Таким образом, принятие важных решений или определенных производственных задач, осуществляется линейными руководителями, в рамках поля их деятельности.

Наглядно организационная структура представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ОАО «Фармстандарт»

На сегодняшний день, ПАО «Фармстандарт» находится на стадии жизненного цикла полная зрелость. Данная стадия характеризуется устойчивой системой к воздействию окружающей среды (внешних и внутренних).

Руководство организации старается осуществлять управление ею в соответствии с поставленными задачами. Главная задача организации – это сохранение лидирующих позиций на конкурентном рынке. Сейчас ПАО «Фармстандарт» является одним из лидирующих заводов поставляющих фармацевтическую продукцию на мировой рынок.

На всех уровнях управления организацией закреплены внутренние документы, направленные на решение социальных проблем коллектива.

Таким образом, на этапе жизненного цикла организации полная зрелость руководитель обеспечивает стратегическую дееспособность организации. Он обязан в данный момент постоянно следить за конкурентами и в некоторых случаях вносить изменения в дальнейшие планы организации, он должен поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал организации, создавая для этого необходимые условия. Основной задачей считается сохранение и устойчивость положения на рынке.

2.3 Анализ жизненного цикла ПАО «Фармстандарт»

На каждом этапе жизненного цикла развития ПАО «Фармстандарт» имеются особенности: на этапе создания бизнеса организация привлекает большую долю заемных средств, на следующем этапе происходит расширение доли рынка данного предприятия и возрастает необходимость в денежных ресурсах для поддержания текущей деятельности, увеличивается доля собственных оборотных средств. Нами были изучены эти особенности и предложены эмпирические финансовые коэффициенты для проведения экспресс анализа финансового состояния организации .

На следующем этапе нами рассматривался жизненный цикл организации ПАО «Фармстандарт»по отдельным показателям торгово-финансовой деятельности подведомственных аптек на примере аптечной сети ПАО «Фармстандарт» : товарооборот, оборачиваемость товарных запасов, выручка, средняя стоимость чека, ассортимент и другие показатели, которые изменяются в зависимости от этапа жизненного цикла развития организации. В составе аптечной сети ПАО «Фармстандарт» функционируют 140 аптек, расположенных в разных городах России, первые сорок аптек были открыты в период с 2009 по 2014 годы г., 30 аптек в 2015г., В 2016г.- 10 аптек, в 2017г. - 30 аптеки, в 2018г.- 30 аптеки и продолжается открытие аптек в 2014 году. Все перечисленные аптеки находятся на разных стадиях жизненного цикла развития.

Под понятием жизненный цикл организации мы понимаем совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования. Жизненный цикл можно охарактеризовать как зарождение и становление, рост, зрелость, старость. Организации могут ликвидироваться, вливаться в более крупные компании, поэтому в зависимости от сложившейся ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости и других стадиях.

На первом предпринимательском этапе жизненного цикла развития прослеживается необходимость изучения влияние факторов внешней и внутренней среды для принятия управленческих решений по управлению деятельностью фармацевтической организации, поэтому в первые два года аптеки проводят анализ и определяются с совокупностью наименований лекарств, которые в полном объеме удовлетворяли бы потребности конкретных потребителей и при этом способствовали бы экономической стабильности организации. Индикаторами при проведении исследования служат группы товаров, а также количество неснижаемых позиций внутри каждой группы. Исследование показало, что ассортиментная группа зависит от местонахождения, контингента посетителей, наличия близлежащих аптек, лечебно-профилактических учреждений. Большое значение оказывает расположение аптеки в жилом доме или в торговом центре.

На втором этапе коллегиальности жизненного цикла развития наблюдается начало роста товарооборота, увеличение числа посетителей. Индикаторами исследования на данном этапе является товарооборот, средняя стоимость чека, среднее количество покупателей в день, полнота и широта ассортимента.

На следующем этапе стабилизации роста (развития) организация практически определяется с ассортиментом товаров и обновление происходит за счет появления новых брендов лекарственных препаратов на фармацевтическом рынке и назначения их врачами. На этом этапе организация начинает делать акцент на эффективность, поэтому индикаторами является оборачиваемость товара в днях, выявление малоходовых товаров, показатели дебиторской и кредиторской задолженности, анализ предложений поставщиков. На всех этапах развития организации большое внимание уделяется ценовой политике.

Исследование показало, что длительность нахождения фармацевтической организации ПАО «Фармстандарт» на этапах развития индивидуально по времени, поэтому руководитель должен выявлять основные тенденции изменений в развитии организации и учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития конкретной аптеки, при этом обращать большое внимание на структуру и кадровый потенциал, систему управления.

Таким образом, каждая аптека ПАО «Фармстандарт» имеет свой жизненный цикл, а сама организация ПАО «Фармстандарт» находится на стадии жизненного цикла – роста.

Глава 3. Совершенствование стратегии деятельности ПАО «Фармстандарт»

На фармацевтическом рынке России сегодня имеется примерно 9 тысяч препаратов, однако в ассортименте их насчитывается максимум одна тысяча.

Насущная задача аптек - иметь на прилавках не только полный перечень жизненно важных лекарств, но и расширить ассортимент препаратов.

Трудно даже представить себе торговое предприятие, которое было бы столь же чуждо рыночным отношениям, как были далеко от них аптеки накануне реформ. Почти все медикаменты в начале 1992 г. поступали в аптеку с государственных складов. Влиять на их ассортимент и количество аптеки реально не могли: брали все, что привезут. Поступившие лекарства реализовывались тоже далеко не рыночными методами, часто минуя прилавок. Результат был ошеломляющим: в аптеках можно было реально купить менее 30 процентов самых ходовых препаратов.

Совершенно иное лицо у аптеки «Фармстандарт» сегодня. Она сама формирует свой ассортимент. И на сей раз представленные на прилавках лекарства не расходятся с пожеланиями потребителей. Около 90 процентов препаратов, считаемых самыми ходовыми, можно купить в аптеке.

Аптеки вынуждены временем и новой, рыночной ситуацией учиться ассортиментной политике.

Основными задачами ассортиментной политики являются:

1)    удовлетворение запросов потребителей,

2)    завоевание новых покупателей,

3)    оптимизация финансовых результатов предприятия.

Итак, первое, удовлетворение запросов потребителей. Определение потребности в лекарственных средствах и предметах медицинского назначения непосредственно связано с их товарными характеристиками, с фактическим их потреблением и выявлением закономерностей изменения спроса на них. Определением потребности решаются два основных вопроса

1)    что именно должно быть предложено из огромного множества различных товаров и услуг, и в каких количествах.

2)    для кого необходимы эти товары, или насколько они будут востребованы.

Основными факторами, влияющими на формирование спроса и потребления на лекарственные средства, являются следующие:

- рост численности и повышение материального благосостояния населения,

-    расширение сети лечебно-профилактических и аптечных учреждений и связанное с этим увеличение численности медицинских и фармацевтических кадров,

-    развитие медицинской и фармацевтической науки ) внедрение новых методов ранней диагностики, использование более эффективных лекарственных средств,

-    повышение общей культуры и медицинской грамотности населения

-    увеличение контингента лиц пожилого возраста с более высоким уровнем заболеваемости,

-    сближение уровней медицинской и лекарственной помощи городскому, и сельскому населению.

Итак, завоевание новых покупателей. Есть масса способов достичь этого: реклама - в первую очередь. Модернизацией собственной деятельности , расширением ассортимента и установлением "обоюдно выгодных " цен - при всей их важности - не исчерпывается, а лишь начинается влияние аптек на фармацевтический рынок страны. Дело в том, что в России сложилась иная, чем на Западе, цепочка продвижения товара на рынок.

Классический вариант цепочки при рыночных отношениях в фармацевтике следующий: производитель - врач - пациент - аптечный работник (фармацевт). Суть ее в том, что покупает лекарство пациент. Но (и в этом отличие от других товарных рынков) какой именно препарат и в каких количествах купить, решает не он, а врач. Не случайно за границей основные маркетинговые усилия фармацевтических фирм сосредоточены на врачах: их заваливают рекламноинформационной литературой, снабжают бесплатными образцами лекарств, приглашают на семинары и т.д. Аптечному работнику же отведена пассивная роль исполнителя чужих указаний.

В современной же России цепочка выглядит иначе, а именно: производитель (посредник) - аптечный работник (фармацевт) - пациент - врач. Дело в том, что десятилетиями наша страна была отрезана от достижений фармацевтики, при этом препараты, радикально менявшие методику лечения, доходили до нас только тогда, когда их выпуск по лицензии осваивали страны СЭВ или Индия. При этом, укрепившись на емком советском рынке, партнеры из социалистических стран не утруждали себя сменой поколений лекарств -конкурентов-то все равно не было. В этих условиях методы лечения оказались ориентированы на безнадежно устаревший по мировым меркам набор препаратов.

Аптеки же охотно берут на себя роль посредника, доводящего эффективную новинку до потребителя потому, что это приносит им прямую выгоду Молва о "пошедшем" лекарстве распространяется по всей аптечной сети с быстротой молнии и вскоре его уже можно встретить на каждом прилавке . Но выигрывают от подобной активности не только сами аптеки.

Закуп товара в Аптечной сети «Фармстандарт» осуществляет отдел снабжения, который у аптеки, как никогда, появился интерес к эффективному размещению лекарств на прилавках, использованию рекламных и информационных материалов. А как великолепен для аптек, рафинированный маркетинговый прием, когда на 2 - 3 популярных препарата сознательно поддерживаются цены ниже, чем в других аптеках. Расчет прост : репутация "дешевой аптеки" привлечет дополнительных клиентов, которые привыкнув ходить сюда, будут покупать именно здесь и другие лекарства .

Расширение и углубление ассортимента аптек, использование новых методов работы и услуг для посетителей, привлечение новых потребителей ведет к значительному увеличению товарооборота аптек и их дохода, и, соответственно к оптимизации финансовых результатов предприятия. сотрудничает как с отечественными, так и с зарубежными поставщиками товаров. Количество их насчитывает более 50 организаций.

Можно сформулировать основные требования к поставщикам фармацевтической продукции: популярность (известность торговой марки), надежность, заинтересованность в совместной работе, понимание роли маркетинга в продвижении своей продукции, минимальные сроки полставки, желание брать на себя долю риска, например, связанного с транспортировкой.

Поставщики - это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают компанию, ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность организации: необходимо следить за ценами на закупаемые товары, поскольку рост цен на них ведет к повышению цен и на продукцию организации.

Работа с одним поставщиком увеличивает риск и ограничивает возможности быстро подстраиваться под требования розничной сети.

Для снижения такого рода риска в Аптечной сети «Фармстандарт» работает с несколькими поставщиками лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Организация может выступать на клиентурных рынках пяти типов:

-    потребительский рынок

-    рынок предприятий

-    рынок промежуточных продавцов

-    рынок государственных учреждений

-    международный рынок

Данная организация охватывает только три типа рынков, кроме рынка государственных учреждений и международного рынка.

В связи с постоянным открытием новых бредовых аптек «Фармстандарт» в различных регионах России и, соответственно, спросом на высококвалифицированных специалистов сети необходима  эффективная система мотивации, развития и удержания компетентных работников, а также привлечения новых сотрудников.

Действующая система материального стимулирования разработана в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения  собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных    российским законодательством.

В результате система материального стимулирования сотрудников Аптечной сети «Фармстандарт» позволяет эффективно сочетать цели и задачи компании с

потребностями персонала. Ее основные принципы — прозрачность, адекватность и справедливость.

Заработная плата сотрудников аптек «Фармстандарт» складывается из двух составляющих:

-    базовой (повременной) оплаты труда, отражающей категорию аптеки, должностную тарифную ставку сотрудника, требуемый для нее уровень образования, квалификации и опыта работы и количество отработанного времени;

-    сдельной (премиальной) оплаты, основанной на фактических результатах труда коллектива аптеки за отчетный период.

Сдельная премия рассчитывается как процент от выручки аптеки и распределяется между сотрудниками в зависимости от фактически отработанного времени каждым работником и базового уровня зарплаты.

Принципы материального стимулирования сотрудников аптек «Фармстандарт» основаны на системе сбалансированных показателей деятельности (KPI). Показатели KPI каскадируются от уровня компании через ее структурные подразделения до каждой аптеки и транслируют таким образом стратегические цели компании в конкретные, осязаемые задачи и показатели сотрудников.

Прозрачность системы мотивации заключается в информированности сотрудников о стратегических целях и задачах компании, наличии подробно описанных положений и процедур.

Система материального стимулирования построена на сотрудничестве всего коллектива, т.е. если выигрывает команда, выигрывает каждый ее участник.

Аптечная сеть «Фармстандарт» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение должно проводиться на постоянной основе начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу, обеспечивающему поддержание сильного бренда Фармстандарт, и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов.

Аптечная сеть «Фармстандарт» гарантирует, что лекарственные средства, парафармацевтическая продукция и средства медицинского назначения, представленные в аптеках «Фармстандарт», имеют государственную регистрацию, подлинные и качественные. На всю продукцию, имеющуюся в аптеках и подлежащую обязательной сертификации, имеется сопроводительная документация, подтверждающая ее качество в соответствии с требованиями государственных органов контроля качества.

В каждой аптеке «Фармстандарт» имеется администратор, назначенный приказом по организации за соблюдение качества, он контролирует всю работу, связанную с качеством поступающего товара, сроками годности, условиями хранения и его реализации. Весь товар при поступлении в аптеки проходит внутренний контроль - «прием по качеству».

Автоматизированная компьютерная складская программа «ИнфоСкладАптека», которая используется для работы в сети, позволяет осуществлять учет всех товаров по сериям и партиям, а также отслеживание истории любого нашего товара и сверку с данными Минздрава о забракованных и фальсифицированных сериях лекарственных средств.

Кроме этого аптеки оперативно получают новые сведения Минздрава о фальсифицированных и забракованных лекарственных средствах и осуществляют вторичный контроль имеющегося в наличии товара.

При желании покупателя ознакомиться с сопроводительными документами по качеству на интересующую его продукцию администраторы Аптечной сети «Фармстандарт» удовлетворят эту просьбу и предоставят информацию об источнике поступления любого лекарственного средства и других товаров, разрешенных к отпуску из аптечных учреждений, а также предоставят документы по качеству.

Новинки - это основа существования и выживания аптеки на рынке. Поиск новых товаров, а также идей для новой продукции специалисты отдела ассортимента осуществляют совместно с маркетологами.

В первую очередь менеджеры по ассортименту, опираясь на аналитические данные, должны понять, чем обусловлен успех бестселлеров, а отдел маркетинга - составить портрет потребителя. Затем специалистам по ассортименту нужно спроецировать на полученный портрет перечень наиболее частых жалоб, претензий, предложений клиентов.

Сотрудникам отдела ассортимента обязательно нужно посещать международные аптечные выставки и изучать представленные там новинки. Важно, чтобы специалисты по ассортименту выяснили историю появления нового продукта. Чем больше они соберут таких историй, тем эффективнее сложится разработка концепции нового товара.

В ходе исследования было уже выяснено, что необходимо углубить товарную группу лекарственные средства, за счет введения нового эффективного препарата, который несомненно будет пользоваться спросом у покупателей.

Частая причина посещения аптеки - стремление избавиться от боли. Это может быть назойливая мигрень, тяжелая зубная боль, боли в мышцах и суставах и др. И задача хорошей аптеки - максимально удовлетворить покупательский спрос, предлагая не только привычные средства, но и новинки рынка, отличающиеся повышенным профилем безопасности, высокой эффективностью и скоростью наступления терапевтического эффекта.

Мы решили ввести в ассортимент аптечной сети «Фармстандарт» новейшее на фармацевтическом рынке России лекарственное средство «Фаспик».

«Фаспик» - это более эффективный и безопасный препараты на основе ибупрофена, проверенного и надежного ненаркотического обезболивающего средства, известного с 1969 года. «Фаспик», сегодня серьезно потеснил таких фаворитов рынка НПВС, как Нурофен и Миг 400.

Препарат Фаспик итальянской компании «Замбон С.П.А.» благодаря комбинированному составу (ибупрофен (НПВП) и L-аргинин) позволяющий лекарству действовать быстрее и безопаснее уже через 15 минут после приема существенно облегчает состояние больного.

В России препарат продается с 2009 года и весьма успешно, поскольку обладает рядом преимуществ по сравнению с более старыми аналогами:

•    эффективность - клинические исследования подтверждают, что эффективность пероральной формы Фаспика равнозначна инъекции сильного анальгетика (к примеру, кеторолака);

•    быстродейтсвие - при приеме Фаспика максимальная концентрация в плазме крови достигается уже через 15 минут, что в 3-4 раза быстрее аналогичных ЛС;

•    безопасность - ее подтверждает не только длительный опыт применения ибупрофена (с 1969 года), но и наличие в составе препарата природной аминокислоты L-аргинина. L-аргинин обладает гастропротективным свойствами и обеспечивает бережное отношение к желудку пациента.

Следующий шаг в работе с ассортиментной группой - предложение покупателям большего числа дозировок популярных препаратов. Компания Zambon предлагает Фаспик в двух дозировках - содержащий 200 или 400 мг ибупрофена. Далеко не всегда следует принимать лекарство в максимальной дозировке, и, видя на витрине несколько вариантов популярного анальгетика, покупатель получает выбор: какой именно Фаспик ему купить?

Третье направление работы по углублению ассортимента -предложение покупателям большего числа форм выпуска популярных препаратов. У Фаспика есть выгодное отличие - наличие такой лекарственной формы, как гранулы для приготовления раствора 200 мг и 400 мг № 12. При этом нужный эффект наступает быстрее, а прием лекарства становится еще более безопасным: действующее вещество меньше контактирует со слизистой оболочкой желудка, быстрее всасывается и снимает боль.

Проглотить таблетку не всегда легко. Гранулы для приготовления раствора - отличный выход для тех ваших пациентов, которые не любят (или не могут) принимать таблетки. Но таблетки также обладают рядом преимуществ - небольшую упаковку можно положить в сумочку и принять лекарство вне дома, когда растворять гранулы неудобно или банально не в чем.

Четвертый путь к углублению ассортиментной группы - расширение спектра предлагаемых вкусов популярных препаратов. Так, принимать «Фаспик» не только эффективно, но и приятно: компания-производитель предлагает различные вкусы (мята (гранулы 200 мг №12), мята-анис (гранулы 400 мг №12)).

Важно выбирать для углубления те товарные группы, с препаратами которых покупатель может легко ознакомиться. «Фаспик» - препарат безрецептурного отпуска, и его можно размещать на любой удобном вам и посетителям витринной полке. Для увеличения продажи и «приучения» пациентов к хорошему препарату, необходимо просто разместить всю линейку продукции «Фаспик» в прикассовой зоне.

Выясним, какая реальная прибыль ожидается в аптечной сети «Фармстандарт» при введение в ассортимент новейшего, эффективного, обезболивающего лекарственного препарат «Фаспик».

Сначала, необходимо закупить препарат. Эксклюзивным поставщиком «Фаспик» в РФ является компания «S.C. ROMPHARM Company», находящаяся в Москве.

Допустим, аптека на 1 месяц закупила обезболивающий препарат «Фаспик» в объеме 200 упаковок по 200 мг.

Закупочная цена 1 упаковки составляет 80 руб. Следовательно, общие расходы аптеки на закупку 200 упаковок препарата составят:

1)    80 руб. х 200 упаковок = 16000 руб.

Розничная цена 1 упаковки товара с учетом максимального размера торговой надбавки на лекарственные средства установленной Постановлением Правительства от 5.04.2007 г. N 367 «Об установлении торговых надбавки в размере 30%»

2)80    руб. + (80 руб. х 30%) = 104 руб.

Прибыль аптеки от продажи 200 упаковок «Фаспик» составит:

2)    200руб. х 104руб. = 20800 руб.

3)    20800руб. - 16000руб. = 4800 руб.

Следовательно, при включении в ассортимент аптечной сети «Фармстандарт» лекарственного препарата «Фаспик» в размере 200 упаковок по 200мг. прибыль аптеки за 1 месяц увеличится на 4800 руб.

Так же в ходе исследования было выяснено, что для привлечения и удовлетворения запросов покупателей, необходимо ввести дополнительные услуги.

Введение дополнительных услуг сможет привлечь дополнительных посетителей в аптеку. Как показал опрос, многие посетители аптек хотели бы получать дополнительные услуги в наших аптеках. Одной из таких услуг является измерение давления. Данная услуга востребована посетителями в аптеках, в связи с тем, что получить подобные услуги в поликлинике практически не возможно по ряду причин.

Введение дополнительной услуги по измерению давления предусматривает покупку тонометра и введения дополнительных обязанностей заместителю заведующей.

Средняя стоимость тонометра «Little Doctor» 5 000 руб. Стоимость 1 процедуры измерения давления будет стоить 150 руб. Следовательно, стоимость тонометра будет перекрыта уже за 33 процедур, после чего будет идти как прибыль для аптеки. (5000руб. / 150 руб. = 33 процедуры)

Большая доля посетителей хотели бы воспользоваться прокатам изделий медицинского назначения и медицинской техники, так как данные товары стоят дорого, а необходимость их применения ограничивается временем.

Так, например, такая дополнительная услуга, как прокат тонометра, требует покупку 5 тонометров «Little Doctor» стоимостью 5 000руб.

1)    5шт. х 5000 руб. = 25000руб

Стоимость проката 1 тонометра на 1 месяц будет составлять 500руб.

2)    5 тонометров х 500 руб. = 2500 руб./месяц,

Планируется сдать в прокат 5 тонометров за месяц,

3)    2500руб. х 5 = 12500 тыс. (прибыль за 1 месяц)

25000руб. / 12500 руб. = 2

Следовательно сумма затрат аптеки на покупку 5 тонометров возместится через 2 месяцев, далее будет приносить дополнительную прибыль аптеки в размере 12 500 руб.

При введении, нового товара или дополнительной услуги нужно уделить должное внимание появляющейся дефектуре. Все внедряемые новые препараты (наименования, дозировки, вкусы, формы выпуска) и услуги должны быть не только на виду, но и постоянно в наличии. Допустив дефектуру по этим препаратам, мы рискуете потерять весь полученный положительный эффект - люди, к сожалению, отвыкают гораздо быстрее, чем привыкают.

Заключение

Целью работы являлось определение закономерности в развитии организаций и раскрытие навыков управления компаниями.

Теорию жизненных циклов организации можно сопоставить с биологическими объектами.

Итак, под жизненным циклом организации понимается совокупность стадий развития, которые фирма проходит за период своего существования. Имеются такиеэтапы жизненного цикла организации, как создание, рост, зрелость, упадок. В то же время нужно учитывать стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

Управлять организацией – это очень непростой и универсальный процесс, который включает различные типы управления. Каждый из этих типов имеет своеназначение, ставит перед собой разные задачи, итоги которых зависят от конкретных факторов. Руководство обязаноправильно и твердо подходить к решению проблем и на каждой стадии организации действовать адекватно.

Таким образом, на этапе жизненного цикла организации полная зрелость руководитель обеспечивает стратегическую дееспособность организации. Он обязан в определенное время постоянно наблюдать за конкурентами и в некоторых случаях вносить изменения в дальнейшие планы организации, он должен поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал организации, создавая для этого необходимые условия. Основной задачей считается сохранение и стабильность положения на рынке.

Во второй главе данной курсовой работы мы проанализировали жизненный цикл предприятия ПАО «Фармстандарт», мы выяснили, что так как в данной организации много розничных аптек, которые открывались не сразу, а постепенно, мы можем отметить что у каждой аптеки свой жизненный цикл, а сама организация ПАО «Фармстандарт» находится на стадии развития.

В третьей главе нами были разработаны рекомендации для улучшения стратегии деятельности ПАО «Фармстандарт», таким образом, указанные задачи решены, поставленная цель курсовой работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3.
2. Адизес И. Размышления о менеджменте М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 - 368 с.

Акупов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука. 2010. – 342 с.

Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). 

Видяпина В.И. Жизненный цикл товара// http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp

Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2017. - №4. 

Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления. 2012. -358 с.

Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2016. – № 2.

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013.– № 1.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7.

Зябрикова А. В., Зябриков В. В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики, 2015. № 1 (53).

Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016 – февр.(№ 2).

Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2014 – 321 с. 

Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 3. – 2016 – 296 с.

Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. - Нижний Новгород: НГТУ, 2017. - 142 с.

1. Основные этапы развития и кризисы роста организации// http://www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/ index.html

Официальный сайт «Фармстандарт» [https://pharmstd.ru/page_159.html]

Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2015 .–№ 9.

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2016. – № 10.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2015. - № 4.