Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные постулаты теории Адизеса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый день по всему миру зарождаются сотни, тысячи различных организаций. Они создаются, растут, развиваются, достигают определённых успехов, в последствии идут на спад и умирают. Многие будут ликвидированы навсегда, некоторые переродятся и продолжат борьбу за место под солнцем. Далеко не каждая созданная организация будет успешной, огромный процент зародившихся компаний просто «не выйдет на орбиту постоянного роста». На параболу успеха влияет неимоверно огромное количество различных факторов и именно поэтому во многих организациях она представляет собой довольно шаткую конструкцию. «Хочешь жить – умей вертеться!» - гласит одна из наиболее распространённых народных поговорок и, по моему мнению, она в точности передаёт настроение всего бизнес-сообщества. Гибкие, умеющие адаптироваться компании – растут, процветают и набирают обороты. В то время как те, кто не умеет подстроиться и в срочном порядке адаптироваться под изменения – исчезают, возможно даже навсегда. Какие-то организации развиваются быстрее других и тут появляется конкуренция. Никто не желает проигрывать и приходится модернизировать свою стратегию развития, чтобы конкурировать с другими компаниями в своей сфере. Руководство каждой организации должно полностью отдавать себе отчёт о том месте, на какой стадии цикла их фирма находится в данный момент и как она будет расти в перспективе. Жизненный цикл организации представляет собой некий, довольно предсказуемый, но в то же время абсолютно уникальный план по развитию компании, которого необходимо придерживаться. В наше время организации (в основном крупные и средние) тщательно отслеживают своё «местоположение» на рынке в общем организационному развитию уделяется большое количество времени.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития предприятий.

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ОПИСАНИЕ ТЕРМИНА ЖЦО

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПО МАКСУ ВЕБЕРУ И ИЦХАКУ АДИЗЕСУ

Организация, основанная на базе теории Макса Вебера, должна выполнять следующие функции:

• Предвидение и генерирование идей – харизматический лидер.
• Производство продукта, удовлетворяющего потребности потребителя -производитель.
• Административное управление – рациональный руководитель (администратор).
• Создание организационной культуры, направленной на достижение целей организации и интегрирующей её деятельность - интегратор.

Реальное же распределение ролей является индивидуальным для каждой организации (роли могут и совмещаться), создание организационной культуры и интеграция – это компетенция в первую очередь высшего руководства, организация ориентируется именно на него.

Если обратиться к Ицхаку Адизесу, то для успешного управления компанией, её руководство должно обладать следующими доминантами характера и, следовательно, в руководстве должны быть следующие четыре типа руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор». В приложениях можно проследить аналогию типов по Ицхаку Адизесу и Максу Веберу (Таблица 1).

Ицхак Адизес выделял десять стадий жизненного цикла, чёткого перехода от одной стадии к другой не существует, набор ролей управления изменяется достаточно плавно, и можно провести дифференциацию каждой из трёх стадий, возможно полученные стадии будут близкими к стадиям Адизеса, но только близкими, поскольку определения типов не могут полностью совпадать.

Популярность модели И. Адизеса остаётся достаточно высокой стараниями самого автора, выступающего с лекциями и предоставляющего консалтинговые услуги компаниям по всему миру. Несмотря на подробность и относительную сложность модели И. Адизеса, её известность также обусловлена весьма оригинальным подходом автора к описанию этапов развития организаций посредством так называемого PAEI-кода. В российской литературе по теории организации есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако эти работы либо носят описательный характер, либо в их основе лежит одна из моделей иностранных авторов (чаще всего модель И. Адизеса), которая подвергается тщательному анализу. PAEI-код И. Адизес также применяет для оценки эффективности деятельности менеджеров.

Для описания стадий жизненного цикла организации И. Адизес, также как и при исследовании лидерства, использует PAEI-коды, однако здесь они характеризуют особенности состояния всей организации. По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами.

Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы.

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну - две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (таблица №2 в приложении). Стадии жизненного цикла по Ицхаку Адизесу также прикреплены в приложении на рисунке 1.

1.3. СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА

1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). По мнению И. Адизеса, «компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т. е. когда основатель компании принимает на себя риск».

2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». Как подчеркивает И. Адизес, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны».

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры.

Как замечает И. Адизес, «если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если компания на стадии «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»). По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1. делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);
2. изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3. переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»). Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика.

Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

• «старослужащими» и «новичками»;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы – «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».

По мнению И. Адизеса, на этой стадии для создания новых систем стимулирования организация должна разработать чёткие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

5. Расцвет (Prime): PAEi. На этой стадии организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии «Стабильность», характерны: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (е). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели её к состоянию «Расцвета».

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах. Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А).

В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т. п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10. Смерть (Death): ----. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность. Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т. п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

В чем же секрет «долгожительства» этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня «обходить» предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т. п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т. п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике.

1.4 ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ ТЕОРИИ АДИЗЕСА

• • Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако данная аналогия неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для компании;
  • На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно компания справиться не может;
  • Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
  • Компания может избежать старения, если в период между этапами «Юности» и «Расцвета» предложит новую бизнес-идею (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения «Стабильности» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию, на проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. В зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. Поэтому в практической деятельности возникает потребность в определении этапа развития компании и выработки дальнейшей стратегии.

1.5 МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Л. ГРЕЙНЕРА

Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) – профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО

Л. Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. Л. Грейнер в Harward Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности. Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рисунок 2 в приложении) каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней. Л. Грейнер использует термин «эволюция» для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин «революция» он употребляет для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде.

По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация. Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (таблица 3 в приложении).

По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолён за счёт изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками. Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства являются умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть по течению, а не против него».

1.6 РАННИЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырёх различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций.

Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”.

Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.

Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). 

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). 

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). 

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). 

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: “Организационная структура” (1978). 

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). 

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). 

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

В этой главе были представлены несколько различных моделей жизненного цикла организации разных авторов. Каждый имеет собственное мнение о модели ЖЦО и, ознакомившись с каждой из этих позиций, мы можем самостоятельно составить собственное обширное мнение по данному вопросу.

1.7 КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ КОМПАНИИ?

Для определения целей компании можно использовать стандартный алгоритм, представленный на рисунке 4 (в приложении).

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии, с учётом видения, а также анализа внешней и внутренней среды компании нужно определить стоящие перед ней стратегические цели. Чего не хватает в данном стандартном алгоритме? Учтены ли в нем ценности компании?

Если она уже несколько лет работает на рынке, то у нее сложилась определённая культура, есть свои ценности, которые тоже нужно учитывать при определении стратегических целей. Нужно ли при разработке целей учитывать видение компании?

Видение — это предназначение организации, образ ее будущего, в который должны верить все сотрудники.

Достаточно часто руководители формируют видение компании, но сами не верят в созданный образ и не могут убедить («заразить своей верой») сотрудников в реальности его достижения. Видение должно быть выполнимой задачей, но представления о нём — выходить за пределы сегодняшних возможностей компании. Сотрудникам необходимо верить, что, если они максимально мобилизуют свои усилия, образ будущего вполне можно достичь. Видение может объединить и сплотить коллектив в борьбе против конкурентов. Учтена ли в формулировке видения уникальная потребительская ценность продукции компании для клиентов?

Вы ведь можете найти такую ценность (новый продукт, услугу), предложить её новым потребителям и занять нишу, в которой станете первыми, а значит, и конкурентов у вас не будет. Видение нужно связать с вашими новыми приоритетами развития.

Прислушаемся к гуру в области разработки стратегии Г. Хамелу:

«Компании, создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их; и как бы ни были довольны сегодняшние клиенты, компании могут зайти в тупик, если не сумеют охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей». Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? С одной стороны, мы проводим сессию стратегического планирования и определяем цели компании с учетом её ценностей, конкурентного преимущества, потребительских ценностей и имеющихся ключевых компетенций.

С другой стороны, на основании поставленных стратегических целей и выработанной стратегии оцениваем, какие изменения нам следует провести в ключевых компетенциях, т. е. в каком направлении развиваться? Задайте себе вопрос: а чем ваши корпоративные ценности отличаются от существующих в других компаниях? Чаще всего проблема возникает уже в процессе их определения, поскольку они прописываются формально, иногда просто заимствуются у других компаний, а значит, не приносят необходимого эффекта. В некоторых компаниях ситуация осложняется еще и тем, что руководители сами их не придерживаются, а это негативно влияет на сотрудников.

Важно, чтобы прописанные ценности были увязаны с миссией и видением компании, соответствовали персональным ценностям генерального директора и собственников. На сегодняшний день последние уже понимают, что наличие управленческой команды единомышленников, разделяющих миссию компании и её ценности, а также придерживающихся их в своей ежедневной деятельности, создает сильную корпоративную культуру и способствует мотивации самих топ-менеджеров.

В ценностях компании должно отражаться то, чем сотрудники могли бы гордиться, что пробуждает энергию, энтузиазм и удерживает их в компании и без чего вы как руководитель не смогли бы в ней работать. Кроме того, следует декомпозировать ценности на уровень сотрудников до стандартов поведения и прописать их в корпоративном стандарте. Определитесь, какие новые ключевые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего, а какие новые ключевые компетенции необходимы для защиты, сохранения и расширения преимуществ вашей компании на нынешних рынках. Как меняются ваши ключевые компетенции в соответствии с новой стратегией? Исходя из нее, смоделируйте новые компетенции (откорректируйте старые).

Например, для руководителя это могут быть: стратегическое развитие компании, нацеленность на результат, умение сформировать управленческую команду и управлять ею (делегировать полномочия, мотивировать и т. д.), лидерство, ответственность, гибкость, собственное развитие и другие компетенции. Что ещё нужно учесть при разработке стратегических целей? Сбалансированность целей и их причинно-следственную связь между поставленными целями. В компании чаще всего определяются только финансовые цели, хотя в последнее время стали появляться клиентские и цели по совершенствованию внутренних процессов. Но возможность отследить, насколько они взаимосвязаны и каково их влияние в целом на результативность компании (систему), данный алгоритм не дает. Хорошим инструментом для выстраивания сбалансированных взаимосвязанных между собой целей является BSC — система сбалансированных показателей.

1.8 ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие — это размер и характер объекта управления. Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. Как организация оценивает свой успех — вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, её эффективность измеряется прибылью.

Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе? Для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента. Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью». Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наёмные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что-то без разрешения совета рабочих. Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения — от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти — менеджмента — стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими.

Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла — а порой и уничтожала — дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель — создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации». Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели — индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения.

1.9 КОД (PAEI)

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения?

Это производство результатов — (P)roducing, администрирование — (A)dministrating, предпринимательство — (E)ntrepreneuring и интеграция — (I)ntegrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе. При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач.

Более наглядно показано на таблице 4 в приложении.

1.10 ОТСУТСТВИЕ ПРОЧЕРКОВ В PAEI-КОДЕ

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. P-менеджер должен быть Paei, а не P---, A-менеджер — pAei, а не -A-- и т. д. Стиль -A-- дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе. Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно. Менеджер должен выполнять хотя бы одну функцию на непревзойденном уровне и обладать необходимым минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения прочих. Почему? Во-первых, он должен быть готов в случае необходимости взять на себя любые обязанности, а во-вторых, ему нужно уметь общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжело даются ему самому. Нельзя создать команду из четырех человек, которые мыслят единообразно. Члены команды должны придерживаться разных подходов и при этом находить общий язык. Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. (Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от потребностей организации в конкретный момент.)

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями. Менеджер без прочерков в PAEI-коде, который способен выполнять все четыре функции, даже если «на отлично» он справляется лишь с одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если он работает во взаимодополняющей команде, а порученное дело соответствует его возможностям. Какова основная цель обучения руководителей, если взрастить идеального PAEI-руководителя невозможно? Идет ли речь о тренингах представителей высшего руководства в организации или о подготовке мастеров делового администрирования (MBA) в университете, принимать на такое обучение следует лишь тех, кто обладает задатками лидера, то есть I-качествами, и при этом блестяще справляется еще хотя бы с одной функцией управления. Будущему руководителю нужно дать понять, что даже если он будет круглым отличником на занятиях, он никогда не достигнет совершенства. На собственном опыте он должен усвоить, что ему не обойтись без тех, кто дополняет его самого. Он должен научиться не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо. Короче говоря, он должен научиться принимать правильные решения и воплощать их в жизнь, работая с командой людей, которые придерживаются иных стилей, нежели он сам. Благодаря атмосфере взаимного доверия и уважения в такой команде неизбежные конфликты между ее членами носят конструктивный, а не деструктивный характер.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 DNS

В данной курсовой работе я решил рассмотреть компанию «DNS», из своего родного города Владивостока, которая специализируется на продаже компьютерной, цифровой и бытовой технике, а также является производителем компьютеров, в том числе ноутбуков, планшетов и смартфонов.

Для того чтобы понять на какой стадии жизненного цикла организации находится компания, необходимо ознакомиться с её историей с момента основания до наших дней.

«Все прозаично: мы старые компьютерщики», — рассказывает совладелец и генеральный директор DNS Дмитрий Алексеев. Ему сорок, и у него три диплома: факультета электроники и приборостроения Дальневосточного политехнического института, юрфака и Школы бизнеса МГУ. В 1993 году он с компанией друзей-программистов начал проектировать компьютерные сети для владивостокских предприятий, а заодно собирать компьютеры. Все 1990-е Алексеев с друзьями ничем не отличались от тысяч команд, собиравших компьютеры и по мелочи занимавшихся системной интеграцией по всей стране. Но в кризис 1998 года корпоративные клиенты исчезли, а вот простых горожан, желающих купить недорогой компьютер, не убавилось. «Нас удивило, что люди готовы были есть меньше колбасы ради покупки компьютера», — вспоминает Алексеев.

Сборщики решили переквалифицироваться в торговцев, арендовали помещение и открыли магазин под вывеской DNS — Digital Network Systems. Прямо в магазине выделили помещение для сборки, а комплектующие закупали у московских дистрибьюторов.

«Это московская иллюзия, что мы тут рядом с Китаем. Это от нас далеко, пять часов», — поясняет Алексеев. На самом деле это не совсем иллюзия. Например, местная рыболовецкая промышленность работает в основном на китайских потребителей, но наладить закупку компьютерных комплектующих у «соседей» владивостокцам не удалось: первые же попытки показали, что у столичных оптовиков дешевле. Одним из первых поставщиков DNS стала компания-импортер, известная сейчас как крупнейший российский дистрибьютор цифровой техники Merlion. К закупке комплектующих в Юго-Восточной Азии DNS вернулась лишь в 2012 году, открыв свой завод.

«DNS — коллективное творение, созданное усилиями многих людей», — любит повторять Алексеев. Несколько лет назад у DNS было 10 владельцев. Девять из них и сейчас в бизнесе на ключевых позициях, один умер, и его доля принадлежит семье. Все учредители знакомы 20 лет, и у них есть договоренность не бросать операционное управление и не выходить из бизнеса. «Модель, когда компания должна принадлежать работникам, а основатели — работать в бизнесе, я считаю правильной», — говорит Алексеев.

Всего в компании работает около 15 000 человек (на 2013 год) и около 27 000 (на 2019), для 100 ключевых менеджеров разработана мотивационная программа: через год они могут забрать бонус из прибыли или оставить капитал «на вырост». «В идеале они могут получить и долю в бизнесе, смотря как будут работать, — обещает Алексеев. — Я буду рад, если больше половины компании достанется в будущем сотрудникам».

Группа DNS — это более 50 компаний в разных регионах, связанных общими владельцами. «Приходили в регион — делали новое юрлицо, однако сейчас мы собираемся их укрупнять, останется десять-двадцать», — поясняет Алексеев. По данным СПАРК, каждая компания записана либо на одного собственника, либо, в редких случаях, на двух.

Больше всего долей в бизнесе у Алексеева, Богданенко, финансового директора Юрия Карпцова и коммерческого директора Сергея Мещанюка.

«Ни у кого нет доминирующей доли», — подчеркивает Алексеев. Большинство созданных компаний называются так: «ДНС Байкал» (на 100% принадлежит Карпцову), «ДНС НН» (100% у Мещанюка), «ДНС Альфа Новосибирск» (100% у Юрия Чернявского), «ДНС Плюс-Самара» (100% у Андрея Усова), «ДНС-Пермь» (100% владеет Александр Федоров), «ДНС-Екатеринбург» (100% — Богданенко), или «ДНС» в Хабаровске (100% — Алексей Попов), но есть и компании без «ДНС» в названии, например «Восток Центр» (100% — Алексеев).

В головном офисе DNS во Владивостоке работают порядка 500 человек.

Атмосфера демократичная — в костюмах ходить не принято, разве что на заводе предусмотрена униформа. Глава компании ходит в футболке со смартфоном DNS в руках и уверяет, что дома тоже вся техника под собственным брендом.

На рисунке 3 в приложении показаны конкуренты и соотношение количества магазинов и выручки.

К 2009 году DNS открыла уже сотню торговых точек. После этого число магазинов ежегодно увеличивалось примерно на 70%, и в 2013 году компания открыла рекордные 250. В основном это небольшие супермаркеты на арендованных площадях размером 300–500 кв. м, но есть и 25 гипермаркетов до 1000 кв. м.

Сеть представлена более чем в 240 городах. По пути с Востока на Запад у DNS появилось 10 распределительных центров общей площадью 30 000 кв. м. Партнеры открыли сборку компьютеров в Подмосковье (Старая Купавна) и Новосибирске.

«Их стратегия понятна: на Диком Западе это называлось «колышки вбить». Магазины, которые не будут эффективны, они позже объединят или закроют», — убежден Гуськов из РАТЭК. Он напоминает, что подобным образом захватывала рынок «Евросеть», открывая везде, где получалось, тысячи торговых точек, даже друг напротив друга. Впрочем, основатели DNS говорят, что руководствуются одним, но важным принципом: торговые точки должны открываться там, где есть гарантированный поток покупателей.

Рецепт захвата новых городов у DNS таков: первые три месяца магазины искусственно сдерживают цены. «Жесткий демпинг налицо, и для нас остается загадкой, за счет чего они держат такие цены, а порой опускают до такого уровня, при котором нереально что-то заработать», — недоволен представитель одного из конкурентов. Богданенко же поясняет, что компания никогда не устанавливает цены ниже издержек и, как правило, за полгода выводит новый магазин в плюс.

Маржа составляет, по его словам, до 5%. Это подтверждают и данные СПАРК: большинство компаний группы получили в 2012 году выручку от 500 млн до 1,5 млрд рублей, а их чистая прибыль составляла 2–5% от выручки.

По мнению Гуськова из РАТЭК, успеху DNS способствовало то, что ни одного федерального игрока на Дальнем Востоке не было и компания открывала магазины практически на пустом рынке. А в европейской части страны DNS, наоборот, использует конкурентов в своих целях. «Магазины DNS обычно открываются в непосредственной близи от наших, подсаживаются на наш трафик, не тратя деньги на привлечение покупателей», — возмущается представитель Media Markt.

По данным на 2013 год магазины DNS посещает около 2,5 млн покупателей в месяц, на полках — более 20 000 наименований продукции. Главная товарная позиция — ноутбуки, они приносят 18% дохода.

Сейчас, на мой взгляд, компания находится на стадии «Аристократизм» по модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Она достигла одного из лидирующих положений на российском рынке розничной торговли цифровой техникой, ей также удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели. Сделан акцент на администрировании бизнес-процессов (pAeI).

В начале 2019 года компания DNS заняла 31 место в ежегодном рейтинге «200 крупнейших частных компаний в России» от издания Forbes с годовой выручкой за 2018 год в 268.5 миллиардов рублей. Для сравнения, годом ранее, по оценкам того же Forbes, DNS занимала в этом рейтинге 38 место, а годовая выручка составляла 197.8 миллиардов рублей. За 2016 год компания заработала 151 миллиард рублей и заняла 46 место в списке. Прогресс на лицо!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнь любой организации похожа на человеческую. Она так же рождается, растёт и, рано или поздно, умирает. Сотрудники кардинально влияют на продолжительность жизни компании. Прежде всего, своими решениями, их скоростью и релевантностью.

Главная задача управляющих руководителей компании, я считаю – знать на каком этапе находится компания в данный момент, чтобы хоть немного, но предугадать вектор развития событий и быть к нему более-менее готовым. В противном случае, по незнанию может быть принято неверное решение, которое повлечёт за собой огромные потери.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
2. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9.
3. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет «Университет», 2018. – 520 с. : ил. – (Легкий учебник).
4. https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij
5. forbes.ru/kompanii/internet-telekom-i-media/247560-zolotaya-sborka-kak-postroit-roznichnuyu-set-s-vyruchkoi-4
6. https://www.forbes.ru/rating/383547-200-krupneyshih-chastnyh-kompaniy-rossii-2019-reyting-forbes
7. Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских ; ред. П. Суворова. – 3-е изд., доп. и перераб. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 218 с.
8. Адизес, И.К. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует : [16+] / И.К. Адизес. – 8-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 263 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1

Роли по Ицхаку Адизесу	Роли, построенные по типам господства	Уточненные роли по типам господства
Предприниматель Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего. Для этого требуется наличие двух качеств: креативности (способности создания принципиально новых идей) и готовности к принятию риска.	Харизматический лидер Харизматическое господство разрушает прошлое (внутри своей области), и в этом смысле оно специфически революционно. Харизма может быть преобразованием изнутри, которое, будучи рожденным из нужды или воодушевления, означает изменение главных направлений мышления и действия при полной переориентации всех установок ко всем отдельным формам и к "миру" вообще.	Харизматический лидер Харизма, предвидение будущего, генерирование новых идей направленных на создание новых и развитие существующих продуктов, способность увлечь и вести коллектив на достижение поставленных целей, ответственность за воплощение идей в жизнь. Создание и апробация нового продукта.
Производитель Целенаправленная деятельность - конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует	Производитель Рациональная экономика, получение регулярных "доходов" с помощью направленной на эту цель последовательной экономической деятельности.	Маркетолог Изучение и удовлетворение потребностей потребителей. Планирование производства, получение, за счет этого экономического эффекта. Выявление новых потребностей потребителей.
Администратор должен заниматься регламентированием, планированием и организацией	Администратор Непрерывная, связанная правилами, работа служебного предприятия	Администратор Организация, координация, нормирование, планирование и контроль, снижение издержек. Подготовка производства. Выпуск продукции. Продолжение на следующей странице.
Интегратор Интегрирующая роль создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру. Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций.	Интегратор Создание и поддержка рациональной бюрократической системы. Создание норм, согласно которым осуществляется деятельность	Интегратор Комплексная стратегия организации, координация направлений маркетинга, производства и новой продукции. Создание и поддержка системы управления. Создание организационной культуры, направленной на достижение целей организации: идеалов, ценностей, миссии и видения, организации, норм, ритуалов, создание коллектива, разделяющего корпоративную культуру, сплоченного для достижения целей организации.

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 3

Рисунок 4