Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Мираж»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Трудности и возможности, перед которыми стоит человек, делают его жизнь более совершенной и разнообразной. И, вероятно, верно не только для людей и других живых организмов, но и для организаций. Любая система, дышит она или нет, имеет жизненный цикл. Живые организмы - деревья, животные, люди - рождаются, растут, стареют и умирают. То же самое происходит с организациями. Организация, как и любая система другого происхождения и назначения, независимо от формы собственности, отрасли и сферы деятельности, подчиняется повторяющимся законам жизни.

Организации рождаются, развиваются, успешны, слабы и в конце концов перестают существовать. Некоторые из них существуют бесконечно долго, никто не может жить без изменений. Последние организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, кто могут адаптироваться, процветают, негибкие исчезают. Какие организации развиваются быстрее других и выполняют свою работу лучше других. Менеджер обязан знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.

Объект исследования – управление организацией.

Предмет исследования – жизненный цикл и управление организациями.

Целью исследования является комплексный анализ жизненного цикла и управления организациями.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие и факторы жизненного цикла организации;

– проанализировать этапы жизненного цикла организации;

– изучить стадии жизненного цикла организации;

– рассмотреть модели жизненного цикла организации;

– изучить основные этапы жизненного цикла ООО «Мираж»;

– рассмотреть поведение ООО «Мираж» на стадии зрелости;

– сделать анализ проблем управления в ООО «Мираж»;

– исследовать пути повышения эффективности управления ООО «Мираж»;

– проанализировать стратегию для конкуренции ООО «Мираж».

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Прежде всего, источниковедческой значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Архангельский Г.А., Беляев, А.М., Гайнутдинов, Э.М., Грошев И.В., Дианова В.А., Дробышева Л.А., Дубина И.Н., Ермишина Е.Б., Захарова С.А., Иванова В.В., Кандрашина Е.А., Коносуке Мацусита, Короткий С.В., Кузнецов Б.Т., Мальшина Н.А., Минько Э.В., Орехов С.А., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие и факторы жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать компанию в определениях «личность», и становление организации стало сравниваться с развитием человека. [4, c. 120]

В 1965 году Дж. В. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой собственный жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой молодежи, процветания и старости ... Организации могут переходить от молодежи к старости за два или три года. десятилетия, или они могут жить веками ".

Это сравнение выглядит так: «Подобно людям, организации имеют свой собственный «взгляд» на смысл жизни, на то, что люди и персонал для них ...», предполагает, что организации, как и люди, живут и развиваются в соответствии со своими собственные внутренние психологические законы. Если вы продолжаете следовать логике таких размышлений, то можно предположить, что организации в своем собственном развитии преодолеют упадок, перейдут на новейшие рубежи формирования, достигнут своего собственного процветания и, в конце концов, умрут. Уместно привести еще одно сравнение: «... вы смотрите на другую компанию: ей никогда не было трех лет, а ей уже столько лет - старое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не нужно ...». [2, c. 112]

Вывод состоит в том, что все организации индивидуальны в своем собственном развитии, и умственный возраст организации может сильно отличаться от физического. [3, c. 74]

Наблюдение Л. Грейнера за организациями в течение почти 27 лет (из эпизода выпуска его заметки «Эволюция и революция как рост организации» в 1972 г.) и анализ этапов формирования различных организаций позволяют ему утверждать, что «смерти» организаций сегодня стало намного больше.

Жизненный цикл организации - это совокупность этапов становления, через которые организация проходит в процессе своего функционирования. Эта концепция рассматривается в рамках маркетинга и предполагает изучение организации нескольких этапов формирования. [7, c. 52]

Жизненный цикл имеет следующую форму: появление и развитие, рост, как только компания активно заполняет выбранный сегмент рынка, зрелость, как только компания пытается сохранить существующую долю рынка под своим собственным контролем и старостью, когда компания быстро теряет свою долю рынка и заменяется конкурентами, в будущем организация либо ликвидируется, либо разливается в огромные, либо разбивается на более мелкие организации, которые, в зависимости от ситуации, имеют все шансы оказаться на стадия восстановления или зрелости (реже - другие стадии). [15, c. 123]

Сколько организаций, столько разных типов жизненного цикла. Модель жизненного цикла считается одним из известных инструментов, используемых для описания процесса формирования любой финансовой системы.

На основе модели жизненного цикла можно анализировать отдельные причины, которые влияют на эффективность организации. [11, c. 84]

Обилие типов жизненных циклов позволяет анализировать конфигурации, происходящие на разных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Этапы жизненного цикла организации

Концепциям жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе, которая исследует рынки. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит этапы рождения или формирования, подъема, зрелости и регрессии.

Организации имеют некоторые необычные свойства, которые требуют определенной трансформации концепции жизненного цикла. Одна из разновидностей разрушения жизненного цикла организации в соответствующие промежутки времени включает следующие фазы. [9, c. 48]

1. Предприятие шаг. Организация находится в стадии разработки, создан жизненный цикл продукта. Цели по-прежнему неясны, творческий процесс свободен, переход к следующему шагу требует устойчивых ресурсов.

2. Шаг коллективности. Разработаны современные процессы предыдущего этапа, сформирована задача организации. Коммуникация и структура внутри организации остаются в основном неформальными. Члены организации проводят много времени за выполнением своих обязанностей и демонстрируют самые высокие обязательства. [16, c. 57]

3. Шаг формализации и управления. Структура организации стабилизирована, правила введены, процедуры руководствуются. Борьба ведется на эффективность инноваций и устойчивости. Исследования и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Роль высшего руководства организации возрастает, процесс принятия решений становится более сбалансированным, консервативным. Роли уточняются таким образом, что уход любых других членов организации не вызывает серьезной угрозы.

4. Структурный этап исследования. Организация усиливает производство собственной продукции и расширяет рынок услуг. Главы показывают новейшие возможности образования. Организационная структура становится все более сложной и изысканной. Устройство принятия решений децентрализовано. [5, c. 155]

5. Шаг регрессии. В результате конкуренции на рынке спрос на собственные товары или услуги в организации уменьшается. В главах рассматриваются способы удержания рынков и применения новейших возможностей.

Растет потребность в работниках, особенно тех, у кого более ценные профессии. [8, c. 160]

Количество стимуляторов часто увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются сдержать кризис. Разработка устройств и централизованное принятие решений. [17, c. 36]

1.3 Стадии жизненного цикла организации

Формирование каждой организации является повторяющимся, то есть проходит определенные этапы жизненного цикла, которые характеризуют особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, денежно-кредитной и другой деятельности. [1, c. 65]

Рассмотрим наиболее подробный отчет об этапах жизненного цикла организации.

Роды. Учредители организации выявляют неудовлетворенные требования покупателя или общественные нужды. Приверженность, способность рисковать и преданность характеризуют этот этап. Часто используется метод управления, который требует быстрой реализации и контроля.

Для тех, кто в этот период работает в организации, характерны высочайшая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Вероятно - опасный период, так как наибольшее количество сбоев происходит в первые годы после появления организации. Из мировой статистики видно, что огромное количество мелких организаций терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Любое 2-е предприятие малого бизнеса терпит неудачу в течение 2 лет, 4 из 5 компаний - в течение 5 лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех.

Цели - здоровое существование и формирование, а не обычное выживание. Зачастую вся работа выполняется на пределе способностей, чтобы не терять темп роста успеха. Управление осуществляется активным и обученным менеджером и его командой. [10, c. 17]

В детстве надо продавать, торговать и продавать. Реализация имеет решающее значение, так как при отсутствии средств молодая фирма не может жить.

Сначала организации концентрируют свою энергию на результате (реализации), а творчество отступает к противоположному плану. Фирма как ребенок почти не имеет политики, системы, процедур или бюджета. Организация должна показать 1 человека. [14, c. 41]

Никто другой не сможет возглавить его, если основатель умрет. Как настоящий ребенок, чтобы жить, ей нужны 2 вещи: периодическое употребление молока (оборотный капитал) и родительская любовь (долг основателя).

Из-за отсутствия системы в организации в детстве в ловушку угодить совсем просто. Тогда все потребности должны быть удовлетворены практически сразу. [13, c. 92]

Консультанты рекомендуют Детским организациям анализировать рынок, планировать будущие потребности в денежном обращении и прогнозировать потребности в продажах, создании и персонале. Хотя эти вещи необходимы, молодые компании не должны сильно болеть за такие задачи. Попытка превратить Детскую компанию в более структурированную и целенаправленную обычно вредна.

Отрочество. В течение этого переходного периода подъем организации обычно осуществляется системными рывками; организация все больше набирает силу, но координация ниже рациональной ценности. Большинство санкционированных упражнений равномерно рискованно заменяют желание победить, налаживание планирования, изучение бюджетов, мониторинг. Наем профессионалов расширяется, вызывая трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены выполнять роль конкретных менеджеров, а не бизнесменов, осуществляющих постоянное планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Характерными симптомами этого периода являются расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Существуют структурные единицы, результаты которых измеряются полученной прибылью. [6, c. 57]

Существует много общепризнанных способов оценки воздействия, должностных инструкций, делегирования возможностей, общепризнанных показателей производительности, критики, организации обучения и образования. [18, c. 140]

Но начинают обретать себя тенденции бюрократии, борьбы за власть, местничества, рвения к достижению успеха любой ценой.

Должно быть, трудный возраст. Фокус меняется от количества к качеству, и борьба между формой и функцией усиливается. В подростковом возрасте организации структурируют себя вокруг людей. Людям назначают роли с точки зрения «на тему дня»: независимо от того, какой сервис считается временным; и тогда система превращается в противоречивую путаницу.

Когда начинается период ранней зрелости, организация должна перейти от управления людьми к управлению структурой. Вместо того, чтобы создавать организацию вокруг людей, теперь люди обязаны объединяться вокруг потребностей организации. [12, c. 120]

Чтобы избежать отклонения от общепринятых мер - преждевременного старения - необходимо классифицировать предпринимательство, интегрировать его в организационную структуру. Каковы основные шаги, которые могут помочь молодежи сделать это? Основным является определение структуры.

Далее нам, вероятно, нужно создать команду, чтобы освободить организацию от ее основателей.

Чтобы обеспечить надежный переход к раннему сроку погашения, основатели обязаны передать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.

Когда люди уже чувствуют себя комфортно вместе и принимают решения в областях, которые они делегируют, им нужно найти цель организации, чтобы знать, куда движется фирма. Во многом только основатель знает ответ на этот вопрос. Все остальные органы Изации должны понимать и разделять эту цель. Только после того, как члены команды поймут, куда движется организация, ее можно реструктурировать для достижения этих целей. [9, c. 49]

Расцвет жизни. Имея совет акционеров, организация на данном этапе ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны быть такими же важными, как инновации, улучшение всех частей и децентрализация. Принято понятие структурных единиц, результаты которых измеряются прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынком и технологиями, а навыки управленческого персонала более отточены. [2, c. 113]

Процветание является самой высокой из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между контролем и гибкостью, и организация в период расцвета знает, что происходит, куда идет и как туда попасть.

Более того, он чувствует свое значение в жизни и не ограничивается зарабатыванием на жизнь. [10, c. 18]

Расцвет жизни. Имея совет акционеров, организация ставит на этом этапе цель сбалансированного восстановления. Структура, координация, устойчивость и контроль должны иметь то же значение, что и инновации, улучшение всех долей и децентрализация. Рассматривается теория структурных единиц, результаты которой измеряются полученной прибылью.

Новые продукты, рынок сбыта и технологии должны контролироваться, а навыки управленческого персонала - наиболее отточенные. [8, c. 161]

Расцвет - вероятно, самый высокий из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между контролем и гибкостью.

Организация в период расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть.

Более того, он чувствует свой смысл в жизни и не ограничивается зарабатыванием на жизнь. [13, c. 93]

Абсолютная зрелость. Обладая грамотным, но не всегда ответственным управлением, организация фактически работает самостоятельно. Очень часто устанавливается ненужная позиция общего благосостояния, несмотря на то, что картина заработка вполне приемлема, темпы восстановления замедляются.

Организация может отклоняться от своих первоначальных целей, прежде чем подвергнуться внешнему давлению. Вместе с этими слабостями очень ясно. Эти функции часто игнорируются руководством. [4, c. 121]

Старость. Этот тип никогда не появлялся, если руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Соперники постоянно посягают на долю рынка организации.

Бюрократическая волокита, не всегда продуманная стратегия, неэффективная система мотивации, слишком большая система контроля, режим для новых мыслей - все это в совокупности создает условия для «закупорки артерий».

Восстановление. Организация способна восстать из пепла, как Феникс. Вероятно, есть возможность составить новую команду менеджеров, уполномоченных проводить реорганизацию и реализацию запланированной программы внутреннего организационного развития.

1.4 Модели жизненного цикла организации

Существует не менее 10 моделей, сделанных в разное время. Любая из этих моделей дает разные причины для конфигурации. Мы кратко рассмотрим каждую из моделей в их историческом порядке происхождения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Вероятно, одна из самых ранних моделей, появившихся на примере правительственных комитетов. Описав четыре различных пути возникновения комитетов, Даунс предложил три основных этапа становления и формирования организаций. [3, c. 75]

1-й этап - битва за независимость - появляется до официального рождения или сразу после него.

2-й этап - быстрый рост - связывает быстрое продолжение, которое подчеркивает инновации и креативность.

Крайняя стадия - задержка - характеризуется уточнением и формализацией правил и операций. [12, c. 121]

Короче говоря, эта модель дает формирование правительственных организаций от установления обоснованности их существования до инноваций и продолжения, а затем до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Мы разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. [7, c. 53]

Они заявили, что компания проходит 3 этапа развития: рождение - создание систем управления и достижение жизнеспособности; молодежь - это формирование сопротивления и репутации; и зрелость - приобретение уникальности и возможностей в меняющихся областях работы. Эта модель описывает 6 основных задач управления, которые варьируются от этапа к этапу.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Эта модель описывает 3 отдельных типа организаций, которые следуют по стопам исторической последовательности. Скотт утверждает, что компании развиваются от неформального (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, а затем и в различных промышленных конгломератах.

Л. Грайнер: «Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции» (1972).

Главной предпосылкой для создания этой доктрины является то, что будущее организации определяется ее организационной ситуацией в большей степени, чем внешние силы. [5, c. 156]

В подтверждение этого Л. Грейнер основывается на концепции европейских специалистов по психологии, согласно которой поведение руководствуется прошлыми событиями, а не будущим. Таким образом, жизнь организации состоит в том, чтобы продвигать фирму через этапы, когда любой вторичный период создает свою собственную революцию. [11, c. 85]

В. Торберт: «Менталитет членов организации» (1974).

В этой модели организационное формирование тесно связано с развитием чувства общности персонала. Формирование происходит от своеобразия и диффузионности групп до чувства адаптации и вовлеченности в команду. Он не устанавливает механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На этапах саморазвития системы существуют различные функциональные проблемы - отсутствие адаптации к окружающей среде, покупка ресурсов, достижение целей и помощь в поведении. [6, c. 58]

Во-первых, то, что фокусирует новую организацию, по словам Лидена, это адаптация и завоевание собственной ниши в изменяющейся среде. 2-й - вероятно, покупка ресурсов и создание способов обслуживания операций. В-третьих, существует особое чувство постановки целей и извлечения выгоды. На 4-м этапе важно помочь поведенческим моделям и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан, "Организационная структура" (1978). Эти исследователи выстраивают собственную модель формирования систем при кропотливом развитии координационной структуры в соответствии с этим, они дают 3 основных этапа формирования - этап нормальных порядков, этап системы и этап развития структур.

После выхода этого сервиса социальные системы рассматривались как «открытые» системы, для которых характерно взаимодействие с внешней средой.

Основные предпосылки успеха системы находятся не внутри, а снаружи. [1, c. 66]

Понимая это, организации предполагают, что сложные открытые системы, состоящие из некоторых взаимозависимых подсистем, выполняют функцию методологического принципа системы и анализа их, полученных в результате диагностики определенной системы.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Эта модель рассматривается как эволюционная и телеологическая модели организационного развития, рассматривая подтвержденный инсульт как определенный аналог действия в производстве биоорганизмов. [17, c. 37]

Ход формирования координации представляется естественным, пошаговым и запрограммированным, что предполагает неизбежное и раздельное прохождение системы при формировании линии обязательных фаз (этапов). [16, c. 58]

Его концепция ориентирована на 2 важных параметра системы: эластичность и управляемость.

В движении лифта неважно, какая компания встречается с явными трудностями и трудностями. На любом этапе создания системы символически разрешается разделять их на:

1) так называемая болезнь роста, потому что существует трудность, предопределенная незрелостью компании и любой трудно избежать (хотя детские инфекционные заболевания);

2) организационная патология, или проблемы, которые имеют все шансы связать на определенных этапах развития компании восстановление болезни, однако, не преодоленное, превращается в патологию, подлежащую лечению, которая без помощи других фирм уже имеет такую возможность. При правильной стратегии и тактике формирования системы у нее есть возможность добиться процветания и, по поверью, находиться в этом состоянии надолго. [15, c. 124]

Джон. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Кимберли утверждает, что первая узнаваемая стадия возникает после фактического создания системы. Это приводит к формированию ресурсов и развитию будущей идеологии. Без перерыва, вероятно, приводит к переходу на другой этап формирования, в том числе выбор «основных методов движения», рекрутинг. 3-й этап устанавливает установление координирующей личности. На четвертой стадии тело становится самым консервативным и предсказуемым в знак протеста против давления окружающей среды. [18, c. 141]

Р. Куинн и К. Камерон: Интегративная модель (1983). В 1983 году Куинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий вышеприведенные модификации. Основной упор в собственном выборе имеет 4 этапа формирования, они привержены эффективности системы и ее критериям на разных этапах. [14, c. 42]

Несмотря на то, что каждая из изложенных моделей основана на своей уникальной мысли, тем не менее, в каждой из них есть ценность, которая отражает сущность становления.

«Формирование - высшая форма движения и конфигурации в природе и обществе, связанная с переходом от 1-го качества, состояния к другому, от старого к новому».

На современном этапе становления деятельности компаний важными критериями самодостаточности и самофинансирования считается, во-первых, установка производства на потребителей и конкурентов, во-вторых, гибкая адаптация к рыночным условиям. [8, c. 162]

Для успешной деятельности компании необходимо обратить внимание на этап основных жизненных циклов. Следует также учитывать, что рыночная ситуация меняется на каждом этапе жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения в стратегии и тактике действий компании на рынке.

Чтобы жить по критериям рыночных отношений, современная организация вынуждена заниматься разнородной деятельностью, подразумевающей наличие набора взаимозависимых стратегий, которые по сути считаются стратегическим набором компании. [12, c. 122]

Отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А. В. Арефьева, А. И. Кондратюк, Т. Г. Волкова и другие значительный интерес уделяют проблеме жизненного цикла предприятия и их стратегическому снабжению.

В своих собственных работах эксперты характеризуют действия системы на каждом этапе жизненного цикла и выбор соответствующей стратегии. [1, c. 67]

Исследование компании с точки зрения жизненного цикла позволяет более точно сформулировать концепцию ее целей и стратегий».

В рыночных условиях управления основной темой управления системой является создание такого порядка управления, который позволит гибко и эффективно реагировать на рыночные изменения.

Система управления, основанная на вторичном подходе к разработке системы, считается одной из эффективных и легко доступных систем. Исследование компании с точки зрения жизненного цикла ее формирования позволяет наиболее точно сформировать цели и стратегии компании, маркетинговые запросы и способы работы.

Среди основных причин, влияющих на существование компании, можно отметить следующие: размер компании, отрасль, тип продукта; этап интеграции, объединения, диверсификации; промышленная и научно-техническая степень образования; Общее положение рыночных условий, степень маркетинга и др. [5, c. 157]

Менеджер обязан знать, на какой стадии формирования находится орган, и оценить, насколько манера управления подходит для этого этапа. В частности, по этой причине в настоящее время широко применяется теория организаций жизненного цикла, которая прогнозирует реализацию конфигураций с определенной последовательностью состояний в течение длительного времени. [10, c. 19]

Я считаю, что подход американского ученого И. Адизеса можно рассматривать как более удачный сценарий оценки системы. Согласно этой договоренности, деятельность систем подчиняется законам вторичного образования и связывает эти границы, как будто появление, взлет, пик, взросление, старение и уход с рынка. [2, c. 114]

На этапе повторного выхода на рынок в компании возникают следующие трудности:

1) регулирование его бурным развитием;

2) защита от конкурентов, которые стремятся извлечь выгоду из своего успеха;

3) поставка сильной конкурентной позиции.

Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном этапе являются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Из деятельности компании есть шанс выбрать следующую стратегию: быстрое «скимминг рынка»; быстрое проникновение на рынок; медленное проникновение на рынок.

На этапах становления компании следует учитывать активность рынка. Теперь схемы меняются очень быстро, жизненный цикл продуктов сокращается, появляются новые конкуренты, которые выполняют функциональные конкурентные действия. Размер информации таков, что ее довольно сложно проверить, потому что на этапах восстановления фирма обязана научиться управлять изменениями, для этого используют стратегию защиты или наступления. [7, c. 54]

Переход к стадии зрелости приводит к значительным изменениям в конкурентной среде. Возможно, есть место, что компании направляют стратегические устремления на улучшение собственных конкурентных позиций.

Усиление конкуренции вынуждает компании снижать затраты на единицу продукции, нацеленные на разные сферы деятельности: у фирм есть все шансы добиться наиболее выгодных цен от поставщиков, перейти на внедрение недорогих ингредиентов, более экономичных для проведения исследований продукции, которые могут разрушить непродуктивные и дорогостоящие звенья в цепочке создания стоимости, для повышения эффективности производства и маркетинга, реорганизации в рамках корпоративного управления. [18, c. 142]

Фирмы, которые находятся в процессе регрессии, обязаны превратить свои собственные устремления в создание целей, отвечающих существующим потребностям рынка.

В системах на предусмотренном этапе формирования сохраняются такие стратегии: постановка фокуса; установление дифференциации; установка стоимости затрат. [4, c. 122]

Предприятие, которое находится в процессе регрессии, должно пересмотреть масштабы своей деятельности.

Злоба деятельности компании зависит от стадии согласования разных этапов основных жизненных циклов.

Ситуация на рынке меняется в каждом формировании жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики компании на рынке.

Для каждой компании политика индивидуальна, так как при ее разработке необходимо учитывать формирование рыночной ситуации по определенным продуктам, умениям и способностям участвовать в конкурентной борьбе и даже жизненным циклам компании. [3, c. 76]

Содержание деятельности в соответствии с управлением персоналом в значительной степени определяется задачами, которые решаются системой на разных этапах ее формирования. Эти производственные процессы, которые происходят в организации, требуют определенных профессиональных поставок. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, необходимый для эффективной работы системы. [16, c. 59]

1. Стадия формирования

Основная задача на этом этапе - найти продукт, который сможет найти свой рынок, своего покупателя и обеспечить достаточный источник дохода для существования организации. Но не у каждой молодой организации есть необходимые ресурсы для начала бизнеса. [9, c. 50]

2. Интенсивная стадия роста

Организации удалось пройти самый сложный период - этап становления.

Сформулирована новая идея, найдены товары, получены средства, налажено производство и товары вышли на рынок. Проект был хорошо продуман, компания заработала, число потребителей стало значительно увеличиваться.

Вы можете быть счастливы: организация растет, появляется все больше новых клиентов.

Однако это следующий этап становления организации - этап интенсивного роста.

2. Анализ жизненного цикла на примере ООО «Мираж»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО "Мираж" - компания, предоставляющая гостиничные услуги. Организационно-правовая форма гостиничного общества - общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Мираж» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное российское фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мираж», сокращенное наименование на русском языке: ООО «Мираж».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 400071, г. Волгоград, ул. Ольгинская, 1.

Местом нахождения Общества является местонахождение его исполнительного органа.

Цели компании прибыль. В настоящее время общество с ограниченной ответственностью «Мираж» предоставляет гостиничные услуги.

Предметом деятельности Общества является предоставление комплекса услуг, связанных с туризмом, в том числе международным; осуществление коммерческой, торгово-закупочной и торгово-посреднической деятельности в среде материальных и интеллектуальных ценностей; организация отдыха путем предоставления туристических услуг; организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и других объектов общественного питания и др.

Гостиница "Мираж" предоставляет следующие услуги: прием и размещение туристов; культурно-бытовые услуги для туристов и туристов; питание туристов в собственных заведениях общественного питания; организация и проведение туристических и экскурсионных мероприятий, предусмотренных планами местных туристических маршрутов; предоставление дополнительных услуг за дополнительную плату.

Структура управления ООО «Мираж» относится к линейно-функциональному типу. Его характерной чертой является то, что все полномочия находятся в руках линейного менеджера, который возглавляет доверенную ему команду. Руководству оказывается помощь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений специальным аппаратом, состоящим из функциональных подразделений.

Для обеспечения бесперебойной работы гостиницы выделены следующие отделы: офис ресепшн, бухгалтерия, отдел продаж, отдел технического обслуживания, служба безопасности, кафе, обслуживающий персонал, сервис сантехники, ремонт электроэнергии.

Во главе отеля «Мираж» находится генеральный директор. Он координирует работу руководителей различных отделов. Директор вместе для всех основных решений, влияющих на жизнь отеля. Директор принимает решения по наиболее важным вопросам управления персоналом с целью обеспечения эффективного функционирования гостиничного предприятия.

Директор отеля «Мираж» организует и обеспечивает эффективную работу отеля, следит за качеством обслуживания клиентов в соответствии с классом отеля, правильным использованием, учетом и распределением жилых комнат и мест, а также за соблюдением с паспортным режимом. Он руководит работой персонала и служб гостиницы с целью обеспечения безопасности и содержания помещений и имущества в хорошем состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, внешнего улучшения, соблюдения санитарных и противопожарных норм.

Директор отеля «Мираж» обеспечивает экономически эффективное управление гостиницей, своевременное и качественное предоставление комплекса услуг резидентам. Директор организует работы по профилактическому осмотру жилых помещений, подсобных помещений и других помещений гостиницы, на капитальный и текущий ремонт. Следует также принять меры по укреплению и расширению материально-технической базы отеля, увеличению его миража.

В круг обязанностей входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных подразделений и подразделений управления.

Руководитель отдела персонала, главный бухгалтер комплекса, директор департамента обслуживания, директор продовольственного комплекса, главный инженер во главе с управляющим или исполнительным директором составляют администрацию гостиничного предприятия.

Директора департамента несут ответственность за назначенный сервис, делают прогнозы по загрузке отеля и рассчитывают его бюджет, рассчитывают доходы и расходы.

Главный бухгалтер ООО «Мираж» осуществляет организацию бухгалтерского учета и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует учет поступления денег, осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, взимает и перечисляет платежи в государственный бюджет и внебюджетные фонды, предусмотренные законодательством.

Помощник бухгалтера ООО «Мираж» осуществляет прием и контроль первичной документации, а также подготавливает их к процессу подсчета; это систематическая квартальная отчетность. Бухгалтер-калькулятор обеспечивает расчет амортизации; рассчитывает зарплату сотрудникам кафе.

Экономист по ценам ООО «Мираж» обеспечивает правильность расчета себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на основе требования действующего законодательства. В его обязанности также входит расчет отпускных цен на товары, реализуемые в рамках честной деятельности.

К вспомогательным услугам ООО «Мираж» относятся прачечная, парковка и другие услуги, которые предоставляют услуги клиентам.

Важную роль в обслуживании клиентов играет пищевой комплекс. Пищевой комплекс ООО "Мираж" включает в себя кафе.

Инженерно-техническая служба ООО «Мираж» осуществляет обслуживание зданий, сооружений и технических систем: тепло и водоснабжение, кондиционирование и очистка воздуха в помещениях различного назначения, ремонт кабельных сетей и оборудования.

Преимущества рассматриваемой структуры управления предопределяются простотой ее реализации.

В нем четко распределены все обязанности и полномочия, что создает условия для быстрого принятия решений, поддержания дисциплины в коллективе. К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относится ее негибкость, невозможность дальнейшего роста и развития предприятия.

2.2. Основные этапы жизненного цикла ООО «Мираж»

ООО «Мираж» было проведено следующие этапы жизненного цикла:

1. Сестринское дело - начальные этапы организации. Она не появилась физически и формально, однако энтузиазм и мысль о ее существовании уже возникли.

В этот период шли в основном дискуссии о будущем организации, во время которых основатели закладывали «теоретический» фундамент новой компании.

Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и была указана готовность пойти на риск основания нового дела. Требуемый уровень приверженности измерялся уровнем риска, который организация принимает на себя при рождении. [14, c. 44]

Основатель ориентирован на потенциального потребителя.

2. Младенчество

На этом этапе акцент сместился с идей и возможностей на производственные результаты - удовлетворение потребностей, для которых была создана компания.

Компания в младенчестве имела размытую структуру, небольшой бюджет, бизнес-процедуры практически отсутствовали. В то время цепочка командования была слабой, не было системы найма и контроля за выполнением задач.

Был составлен бизнес-план, в котором будет проанализирован денежный поток.

Решения были приняты и выполнены быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы полагаться при принятии решений, делало каждое решение новым прецедентом. Управление осуществлялось из кризиса в кризис.

На данном этапе развития компания выполнила определенные условия, чтобы избежать смерти. Один из них - обеспечить постоянный приток средств, а второй - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Менеджер рационально организовал процесс управления, включая размещение персонала, создание системы ответственности, надежного механизма принятия решений, системы мотивации и стимулирования, а также принятие необходимых мер для привлечения дополнительных ресурсов со стороны и внутренние источники.

3. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть нехватка средств была преодолена, и уровень продаж начал расти, кажется, что компания не только выжила, но и процветает.

В результате нечеткого распределения обязанностей один сотрудник часто выполнял различные функции. Это приводит к тому, что компания организована вокруг людей, а не задач. Хотя директор пытался делегировать полномочия, все важные решения не были приняты без его непосредственного участия. Причиной этого является боязнь головы потерять контроль.

4. Молодость

На данном этапе компания претерпела фундаментальные изменения. Этот процесс был более длительным и проблематичным, чем предыдущие. Типичные конфликты, прежде всего, между сотрудниками, стоящими у истоков деятельности компании, и недавно начавшая ее деятельность по расширению организации. [9, c. 51]

Возникла необходимость одновременно решать три задачи: развитие делегирования полномочий, изменение системы управления, смена целей.

Смена целей произошла благодаря переходу от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

С этой целью весь персонал был вовлечен в изменения, так как персонал продолжал быстро расти, и они были заинтересованы в том, чтобы некоторые полномочия были переданы им в одно и то же время и сохраняли те же темпы роста.

Организация переходит от одного комплекса проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и устанавливает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливая четкие правила и стандарты поведения для сотрудников.

5. Зрелость

На данном этапе компания характеризуется наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; структура организации стала более сложной; планирование установлено, определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается устойчивый рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация

Как только гибкость уменьшается, организация становится зрелой. Он по-прежнему ориентирован на результаты, хорошо организован и управляем, но конфликтов меньше, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, которое в долгосрочной перспективе может быть беспочвенным. [18, c. 143]

Окупаемость инвестиций становится доминирующим показателем реализации планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.3. Анализ поведения ООО «Мираж» на стадии зрелости

В ООО «Мираж» помимо хорошо раскрученных торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, четкая работа с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотная ценовая политика в магазине.

Есть еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание скопированной системы управления. По мнению экспертов, компания не могла бы существовать, если бы она не была встроена в существующую систему управления. [13, c. 95]

Сегодня, когда организация планирует создать базу постоянных потребителей и занять лидирующие позиции в оптовой и розничной торговле напитками в городе за счет удовлетворения потребностей клиентов высокого качества, обеспечивая компании максимальный годовой доход, Эффективность управления ООО «Мираж» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая организация находится на стадии зрелости, а также отрасли, в которой организация существует. Но как ни странно, «Мираж» обошел все ошибки, возникающие при переходе к стадии зрелости.

Руководство компании вели себя как дальновидные стратеги, вложив огромные средства в технику, услуги складского хозяйства и тем самым обеспечив себя необходимым сырьем по штучной цене.

Конечно, организация ООО «Мираж» не единственная организация, которая успешно работает на этапе роста. Хотя сейчас к нему приходят все те же стратегии по снижению затрат и стоимости услуг.

Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну для каждого клиента.

Рассмотрим положение финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мираж». Таблица 1

Основные технико-экономические показатели турагентства за 2017-2018 гг.

№ п./п	Наименование показателя	Ед. Изм.	Величина показателя		Отклонения
№ п./п	Наименование показателя	Ед. Изм.	2017 год	2018 год	Абсолютное +, -	Темп прироста,%
1	2	3	4	5	6	7
1	Объем реализации услуг	Т.руб.	1224	1260	36	2.94
2	Численность работающих	Чел.	12	13	1	8.3
3	Среднегодовая зарплата: - 1-ого работающего	Т.руб.	60	61	1	1.6
4	Себестоимость продукции	Т.руб.	904.2	922.32	18.2	2
5	Затраты на 1 рубль реализации	Коп.	74	73	-1	-1.3
6	Прибыль от реализации услуг	Т.руб.	319.8	337.68	17.8	-
7	Рентабельность продаж	%	9.5	12.5	3	-
8	Рекламный бюджет	Т.руб.	30	31	1	3.3

По данным таблицы № 1 видно, что предприятие повысило свой финансовый результат на 2.9 %, увеличилось число сотрудников на 8.3%, за счет расширения организации. Себестоимость продукции увеличилась на 18.2%. Среднегодовая зарплата на одного работника увеличилась на 1.6%. Прибыль от реализации услуг в 2018 году увеличилась на 17.8 % за счет роста доходов за счет увеличения числа туристов. Рекламный бюджет вырос на 3.3.%. Руководство», безусловно, осознает положительный эффект от рекламы, поэтому с каждым годом рекламный бюджет увеличивается.

Таким образом, по данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что предприятие с каждым годом набирает свои обороты: улучшает свое финансовое положение, увеличивает число сотрудников, расходы на рекламу и обучение сотрудников.

По результатам анализа действующей организационной структуры было выявлено ряд недостатков, которые отображены в таблице 2.

Основные недостатки в организационной структуре управления ООО «Мираж» Таблица 2

Редостатки	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазоны ответственности четко не определены, и в следствие этого частично функции пересекаются, а некоторые не выполняются.	Возможна взаимозаменяемость.	Уход от ответственности, руководитель перегружен. Несвоевременность решения вопросов.
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Директор разрабатывает стратегию фирмы	Отсутствие стратегических планов, возможные структурные сдвиги, потеря управляемости на фирме.
Отсутствует на предприятия менеджер по маркетингу.	Функция маркетинга может выполнятся всеми сотрудниками: оперативная состыковка ценовой политики.	Функции маркетинга не могут выполнятся полноценно.
Отсутствует на предприятии отдел по рекламе.	Отсутствие затрат, функция рекламного агента интегрирована во функции каждого сотрудника.	рекламная деятельность проводится не профессионально и не в полном объеме.
Отсутствует на предприятии технический отдел, системный администратор	затраты разовые, а не постоянные.	За техникой, имеющейся на предприятии, не ведётся требуемый контроль; ремонт ведётся разными мастерами, информация с носителей несколько раз дублируется, занимая лишнее место и вызывая много нестыковок.
Отсутствует на предприятии служба безопасности.	За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод и руководитель группы В офисе имеется сейф.	За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод.

Как следует из этой системы, реорганизация системы управления необходима во избежание дублирования функций, несвоевременного решения проблем, избежания ответственности за решение проблем всех сотрудников компании. Выбор новой стратегии системы управления будет направлен на достижение следующих целей: определить круг специалистов (отделов), обладающих высокой компетенцией в определенной области (маркетинг) и ответственных за решение специальных задач.

ООО «Мираж» сейчас находится в фазе стабилизации. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Существует потеря духа творчества, сокращение инноваций и больше не поощряются изменения, которые привели к его процветанию. Как только гибкость уменьшается, организация становится зрелой. Он по-прежнему ориентирован на результаты, хорошо организован и управляем, но конфликтов меньше, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, которое в долгосрочной перспективе может быть беспочвенным. Окупаемость инвестиций становится доминирующим показателем реализации планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

3. Анализ проблем управления на ООО «Мираж» и пути их решения

3.1 Анализ проблем управления в ООО «Мираж»

В ООО «Мираж» работникам обеспечены благоприятные условия труда и быта.

Зарплата выплачивается своевременно. Уровень заработной платы определяется в соответствии с положениями отраслевого тарифного соглашения, фонд оплаты труда работников был включен в смету расходов на содержание ООО «Мираж», которая была утверждена советом директоров. После запуска первого энергоблока основная доля расходов на персонал включается в затраты, относящиеся к стоимости услуг Компании по обслуживанию оборудования.

Квартальная заработная плата индексируется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением.

В течение анализируемого периода снижения заработной платы по категориям работников не было.

При поступлении на работу персонал проходит предварительное медицинское обследование и последующие периодические медицинские осмотры для контроля за состоянием здоровья работников. Все работники обеспечены медицинскими полисами обязательного страхования граждан, застрахованы от несчастных случаев и в системе добровольного медицинского страхования. [8, c. 160]

Пенсионное обеспечение определяется в соответствии с условиями и нормами, установленными Федеральными законами от 15.12.2001 г. № 166-ФЗ «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации», от 17.12.2001 г. № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации». Федерации». 10 работников воспользовались правом перечисления своих пенсионных накоплений из Пенсионного фонда России в Марийский филиал негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики для реализации плана действий «Об обеспечении оптимальных условий реализации прав работников в ООО «Мираж» в рамках обязательного пенсионного страхования».

Социальные льготы, стимулирующие выплаты, гарантии и компенсации работникам ООО «МИРАЖ», устанавливаются в соответствии с действующим законодательством, отраслевым тарифным соглашением на 2007 год и внутренними отраслевыми нормативными актами. [9, c. 50]

3.2 Пути повышения эффективности управления ООО «Мираж»

Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим аспектом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулы рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы, они должны приносить организации прибыль в виде повышения ее эффективности, увеличения прибыли, более полного осуществления ее целей.

В целом можно сказать, что управление организацией осуществляется должным образом и не требует улучшения на данном этапе развития. [18, c. 143]

Таким образом, совершенствование управления персоналом на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества функций.

Приведенный выше анализ развития ООО «Мираж» позволил нам прийти к выводу, что предприятие находится на стадии процветания, так как выполнены следующие условия, позволяющие отнести его к этому этапу жизненного цикла:

• компания имеет стабильную и постоянно растущую прибыль,

• компания наращивает свое присутствие в регионах,

• компания развивает новые виды деятельности (финансовая деятельность),

• организация сотрудничает со многими крупными зарубежными производителями мобильных телефонов,

• предприятие постоянно обновляет ассортимент принадлежащих ему продуктовых салонов и гипермаркетов,

• руководство компании прошло ребрендинг,

• компания активно внедряет новые формы и методы торговли. [5, c. 157]

Ассортиментная политика ООО «Мираж» подчиняется общему принципу: предмет и количество товара в торговых точках отслеживаются специалистами, прислушиваются к советам продавцов, анализируются мнения посетителей магазина. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, старается учитывать потребности клиентов. Деятельность, осуществляемая руководством компании, направлена на постоянное обновление и, следовательно, позволяет компании оставаться на вершине успеха в течение длительного времени. [4, c. 122]

Однако, как вы знаете, достичь совершенства невозможно, поэтому у компании есть неиспользованные возможности развития.

Работая в организации, работник должен постоянно совершенствовать свое образование, осваивать теоретическую часть профессии и приобретать практические навыки. Благодаря обучению развивается трудовой потенциал персонала. Поэтому для улучшения финансового результата предлагается: повысить уровень общего образования, расширить экономические знания и повысить квалификацию работников в первую очередь, работа которых зависит от уровня удовлетворенности потенциального клиента.

Таблица 3 – Структура затрат на осуществление мероприятия

Показатели	Количество человек	Затраты на 1 работника	Время обучения	частота проведения	Общая сумма руб.
учебные командировки, семинары, тренинги,	3	дорога 500 р. проживание1000р. вход1500 р.	2 дня	1 раз в квартал	9 000 р.
рекламные туры	2	4 000	3 дня	1 раз в квартал	8000р.
всего				в квартал	17 000

На проведение данного мероприятия предполагается потратить 37100 рублей. К концу своего обучения сотрудник-ученик сдает экзамен.

Рассмотрим структуру затрат для нематериального стимулирования (таблица 4).

Таблица 4 – Структура затрат для осуществления мероприятия

Наименование затрат	Количество	Затраты на единицу товара, руб.	Общая сумма, руб.
Фотографии	3	5	15
Значок	3	25	75
Грамота	5	5	25
Материал для Доски почета	1	80	80
Всего	12	115	195

Для улучшения конкурентных позиций ООО «Мираж» можно рекомендовать следующие пути:

1) опрос клиентов с целью улучшения гарантийного и сервисного обслуживания;

2) осуществление бесплатной доставки товаров в регионы;

3) доставка товаров по индивидуальным заказам;

4) проведение конкурсов и акций среди покупателей салонов;

5) постоянный анализ инноваций, применяемых конкурентами

3.3 Стратегия для конкуренции ООО «Мираж»

Бурный рост новых производств не может длиться вечно. ООО «Мираж» разрабатывает конкурентные стратегии. Хотя начало перехода к состоянию зрелости, замедление роста невозможно предсказать, возможна задержка во времени за счет использования технологических достижений, модернизации товаров и других видов деятельности, направленных на поддержание рыночного спроса. [17, c. 45]

Однако при снижении темпов роста переход к погашению обычно приводит к значительным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение потребительского спроса создает острую конкуренцию за долю рынка.

Фирмы, желающие сохранить существующие темпы роста, начинают искать новые способы выманивать клиентов у своих конкурентов.

Ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы становятся все более распространенными.

2. Потребители становятся более привередливыми и нуждаются в больших выгодах при повторных покупках. Когда потребители освоят продукт и ознакомятся с аналогами конкурентов, им будет легче оценивать различные торговые марки и использовать имеющуюся у них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на стоимость и уровень обслуживания.

Поскольку все производители начинают предлагать товар с характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последнего будет зависеть в большей степени от того, что продавец предложит товар по оптимальному соотношению цены и уровня обслуживания для покупателя. [7, c. 67]

4. Появление серьезных проблем в расширении производственных мощностей.

Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей.

Каждая фирма должна следить за планами конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать собственную продукцию, чтобы предотвратить перепроизводство в отрасли в целом.

Учитывая медленный рост отрасли, ошибка в определении того, сколько производственных мощностей должно быть увеличено за короткий период времени, может негативно повлиять на прибыль компании в будущем.

5. Сложность инновационного процесса и процесс поиска новых способов применения.

Производителям становится все труднее разрабатывать новые модификации продукта, находить новые способы использования продукта и поддерживать интерес потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают искать возможности на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие способы снижения затрат, перемещают свои заводы в страны с дешевой рабочей силой.

Усиленная стандартизация продукции и распространение ноу-хау в технологиях уменьшают входные барьеры и позволяют предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными конкурентами на рынках многих стран.

Лидерство достигается теми фирмами, которые занимают наибольшую долю на международном рынке и занимают прочные позиции среди конкурентов на большинстве географических рынков мира.

7. Рентабельность отрасли падает периодически или постоянно. Замедление роста, усиление конкуренции, более искушенные покупатели и периодические избыточные мощности оказали негативное влияние на размер прибыли. Наиболее сильный удар наносят слабые фирмы с низкой производительностью.

8. Усиление конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет слабыми (вне отрасли) и в целом ведет к консолидации отрасли.

Фирмы, работающие неэффективно, а фирмы со слабой конкурентной стратегией способны выживать в быстрорастущей отрасли с ростом продаж. [6, c. 78]

Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, выявляет слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает вторичных и третьесортных конкурентов бороться за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере развития стадии зрелости и изменения конкурентной среды в отрасли фирмы могут сосредоточить свои стратегические усилия на укреплении своих позиций среди конкурентов.

Сокращение в параметрическом ряду.

Огромное разнообразие моделей продуктов, их характеристики и возможности оказывают положительное влияние на конкурентоспособность товаров на этапе, когда потребительский спрос все еще растет. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда ценовая конкуренция возрастает и максимальный уровень прибыли уменьшается.

Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товаров не позволяет фирмам добиваться экономии благодаря долгосрочному производству одного и того же продукта.

Кроме того, цены на медленные модификации продукта не всегда могут покрывать реальные производственные затраты. Снятие с производства таких продуктов снижает затраты и позволяет сосредоточиться на тех продуктах, которые дают максимальный уровень прибыли и / или для которых фирма имеет конкурентное преимущество.

Повышенное внимание к снижению затрат. Усиливающаяся конкуренция вынуждает фирмы снижать удельные затраты. Такие усилия могут быть направлены на разные сферы деятельности: фирма может вести переговоры более благоприятно По ценам поставщиков, чтобы перейти на использование дешевых компонентов, более экономно проводить разработку продуктов, мы можем устранить неэффективные и дорогостоящие связи в цепочке создания стоимости, повысить эффективность производства и распределения и провести реорганизацию корпоративного управления. , [12, c. 78]

Увеличить продажи существующим клиентам. На рынке находятся в стадии зрелости, рост за счет привлечения клиентов от конкурентов менее привлекательным по сравнению с увеличением продаж для своих клиентов.

Стратегии увеличения продаж для своих клиентов могут включать подарки от компании, поиск новых возможностей использования товаров или предоставление дополнительных услуг. Таким образом, продуктовые магазины увеличили средние продажи одному покупателю, организовав пункты проката видеокассет, используя автоматические банковские счетчики и т. Д.

Приобретение конкурирующих фирм по низкой цене. Иногда возникает ситуация, когда вы можете купить дешевые компании-конкуренты.

Приобретение фирм по конкурентным ценам может обеспечить низкие затраты, если оно также предоставляет возможности для повышения эффективности производства. Кроме того, клиентура приобретенного конкурента переходит в компанию. Наиболее выгодными приобретениями являются те, которые значительно усиливают конкурентные позиции компании-покупателя. [15, c. 134]

Доступ на международные рынки. По мере того как национальный рынок вступает в стадию зрелости, компании начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, даже там, где наблюдается растущий спрос на их продукцию и не так много давления конкуренции.

Некоторые производители из развитых индустриальных стран считают стратегию интернационализации очень привлекательной, поскольку производственное оборудование, которое уже устарело на внутреннем рынке, может использоваться на предприятиях менее развитых зарубежных стран (способ, который снижает затраты при выходе на внешний рынок). [10, c. 16]

Такая возможность возникает, когда:

1) иностранные потребители не слишком разборчивы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара;

2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большой угрозы и не способны следовать новейшим технологиям в производстве.

Стратегия интернационализации приобретает особое значение, когда название и репутация компании, а также ее продуктов уже известны на зарубежном рынке.

Возможно, самая большая ошибка, которую может совершить фирма при определении своей стратегии в то время, когда отрасль находится на стадии зрелости, заключается в выборе между низкой стоимостью, дифференциацией и фокусом.

Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов фирма не сможет получить конкурентное преимущество на основе либо низких затрат, либо дифференциации; создать благоприятное мнение о фирме среди покупателей; разбиться на группу лидеров отрасли. [16, c. 90]

Другие стратегические ошибки заключаются в том, что они приносят в жертву сильные конкурентные позиции для получения краткосрочной прибыли, слишком медленно реагируют на изменения цен, используют большие мощности, замедляют темпы роста отрасли, тратят слишком много на маркетинговые усилия, чтобы увеличить продажи, и не в состоянии сократить расходы достаточно быстро. [14, c. 142]

В ООО «Мираж», как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы все это занимаемся?», Придавая организационной активности смысл. Есть четыре важные функции идеологии компании:

- определяет цель, к которой должен стремиться каждый;

- мобилизует персонал;

- устанавливает четкий критерий принадлежности к этой команде (принцип отделения «мы - они» или, в более конкретной формулировке от военного лексикона, «ваш - чужой»);

Формируется система ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать подходящие методы для достижения этой цели.

Говоря об успехе тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка в том, что у него есть свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

В современных условиях успех зарождающегося достигли только компании, которые покупали и использовали эту специфику.

Невозможно представить себе какую-либо западную компанию, которая ждала бы одиннадцать лет того момента, когда ее продукт снова станет конкурентоспособным. ООО «Мираж» могло, и в результате получилась успешная компания. [13, c. 92]

Как это ни странно звучит для тех, кто считал, что экономический рост связан со стимулированием спроса, успешные российские компании в своих стратегиях, как правило, следуют теории предложения.

Суть его заключается в том, что производитель нового продукта или услуги не ждет рынка, а формирует его сам, сначала предлагая продукт небольшими объемами и на практике, доказывая его полезность для потребителя, затем проводя активную рекламу. Провести кампанию и закрепить принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а затем, и это самый опасный момент, из-за резкого снижения цены предлагаемого товара на большом рынке.

Очевидно, что на данном этапе компании нужны крупные кредиты и резкое снижение себестоимости продукции. Но если последний преуспевает, он оказывается хозяином на и без того большом и стабильном рынке, стабильном, потому что потребителю очень трудно отказаться от полезной и знакомой вещи. [11, c. 88]

В том, что этот процесс финансируется за счет кредита, нет ничего страшного: капитал существует только для создания новой стоимости, и только пока это востребовано рискованными предпринимателями, богатство страны может быстро расти.

Заключение

Вывод, который можно сделать из проделанной работы: предприятие является реальным, но проходящим и «смертельным» образованием, оно работает не только вовремя, но и в определенные временные рамки. Эти кадры могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от определенного периода времени (интервала), в котором находится определенная фирма (это могут быть не только дни, но и месяцы, даже до десятков или даже сотен лет).

Каждая фирма преодолевает несколько этапов развития. Задача менеджеров - знать эти этапы. В противном случае, не полагаясь на правильный диагноз, если придет время вносить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации четко выделяются пять этапов:

1. Предпринимательская стадия - это период становления организации, осознания ее целей, творческого роста (неоднозначные цели, высокий творческий рост).

2. Стадия коллегиальности - это период быстрого роста организации, осознания ее миссии и формирования стратегии развития (неформальное общение и структура, высокие обязательства)

3. Стадия формализации деятельности - это период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциации товаров (рынков), предвосхищения новых потребностей (стремление к сложности, децентрализация, диверсификация рынков)

5. Стадия рецессии - период, характеризующийся резким падением продаж и уменьшением прибыли, организация ищет новые возможности и способы удержания рынков (высокий оборот, растущие конфликты, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность следует учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствования ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, влияющих на жизнь предприятия, можно выделить следующие: размер компании, отрасль, тип продукта; степень интеграции, комбинации, диверсификации; технический и технологический уровень развития; Общее состояние рыночных условий, уровень управления и тому подобное.

Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на разных этапах жизненного цикла управляющая организация имеет свои особенности:

Что касается целей предприятия, то, конечно, одной из основных целей является достижение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, позволяет реализовать на предприятии и другие поставленные цели. Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Таким образом, применение системы контроля и планирования деятельности организации на основе жизненного цикла организации позволяет руководителям организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для укрепления позиций организации в Рынки, которые несут внутри организации, являются отрицательными, и которые являются положительными, что угрожает организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 212 c.
Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
Грошев И.В. Системный бренд-менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям менеджмента и маркетинга / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 655 c.
Дианова В.А. Маркетинговые исследования: учебное наглядное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / В.А. Дианова, А.А. Романов. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 114 c.
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент (3-е издание): учебное пособие / Л.А. Дробышева. — М. : Дашков и К, 2017. — 152 c.
Дубина И.Н. Основы теории игр и ее приложения в экономике и менеджменте: учебное пособие / И.Н. Дубина. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 260 c.
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
Кандрашина Е.А. Финансовый менеджмент: учебник / Е.А. Кандрашина. — М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 220 c.
Коносуке Мацусита Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
Короткий С.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / С.В. Короткий. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 241 c.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
Мальшина Н.А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов: Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
Минько Э.В. Организации производства и менеджмент: учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 136 c.
Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. — М. : Дашков и К, 2017. — 440 c.