Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере аэропорта «Алые Паруса»)

Содержание:

Введение

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для организации производства продукции на основе сочетания личных, коллективных и общественных интересов. Виды и объемы производимой продукции определяются потребностями, спросом и производственным потенциалом предприятия.

Под организацией в буквальном смысле слова понимают устройство, упорядочение, приведение в систему. В более конкретной формулировке – это совокупность принципов, методов и форм согласования действий работников предприятия, направленных на наиболее рациональное использование производственных ресурсов.

Развитие экономики любой страны предполагает оптимальное соотношение крупных, средних и малых предприятий. Являясь одним из ключевых элементов рыночного механизма, малое предпринимательство (далее - МП) играет значительную роль в обеспечении устойчивого развития экономики.

В современной России малый бизнес имеет недолгую историю. Его формирование как сектора экономики началось в конце 80-х гг. ХХ в. Причем бурный рост числа малых предприятий пришелся на тот период (до 1995 г.), когда практически отсутствовало законодательное регулирование в данной области. После принятия закона, регулирующего деятельность малых предприятий, темпы роста их числа резко сократились. В научной литературе того времени данному феномену нашли следующее объяснение: малый бизнес уже заполнил все полагающиеся ему ниши российской экономики.

Малое предприятие, как и любая организация в современных условиях в своей деятельности находится на разных жизненных циклах. При этом предупреждение кризисов необходимо на протяжении всего цикла деятельности организации.

На каждом этапе деятельности организация имеет свои особенности развития. При неверном управлении ими организация может прийти к упадку.

Целью данной курсовой работы является изучение жизненного цикла организации на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

- изучить жизненные циклы организаций;

- исследовать пример развития компании «Алые паруса»;

- выявить преимущества и недостатки управления на всех циклах деятельности организации «Алые Паруса»

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Жизненные циклы развития организаций

1.1 Жизненный цикл и развитие организации

Время от времени все системы развиваются и выходят на новые витки спирали своего жизненного цикла. В теории менеджмента рассматривают организацию как развивающуюся во времени систему, имеющую жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано одной из процессных теорий — теорией жизненных циклов. В основе теории жизненного цикла организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Обычно исследователи идентифицируют статичные характеристики организаций на разных стадиях или рассматривают, скорее, различные типы организаций, чем эволюцию их развития. В таблице 1 приведена обобщенная модель ЖЦО по стадиям его развития. ^[1]

Для обеспечения и сохранения высокого уровня конкурентоспособности организации должны циклически развиваться, чтобы сбалансировано воздействовать на жизненные циклы спроса предлагаемой рынку продукции. Это подтверждается эмпирически и обосновано теоретически анализом составляющих воспроизводственного цикла, в котором процесс потребления ресурсов и реализация продукции неотделимы от экономических циклов приобретения ресурсов и освоения и производства продукции. Развитию цивилизаций, в т. ч. и организаций, присущи генетические закономерности наследственности, изменчивости и отбора. Выделяют короткие, средние и длинные волны в развитии экономического цикла составляющих ресурсов и продукции. Н.Д. Кондратьев полагал, что материальной основой больших циклов (длинных волн) является изнашивание, смена и расширение основных капитальных благ, требующих длительного времени и огромных затрат.

Таблица 1

Характеристики стадий развития в обобщенной модели ЖЦО

В соответствии с диалектикой развития любая организация – это открытая социально-экономическая система, которая зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития.

Модель жизненного цикла является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненного цикла позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием^[2]. Предприятие, как производственная система, в процессе жизненного цикла находится в состоянии динамического равновесия как с внешней средой (конкретная деловая рыночная среда и прочие неэкономические составляющие внешней среды), так и с внутренней средой организации (параметры производственной и управленческой структур, управление персоналом, внутрифирменный учет и финансовые потоки, издержки и т. д.).

Именно динамический характер равновесия делает производственную и организационную структуры предприятия устойчивыми и дает ему возможность существовать во времени и пространстве. Если возникает устойчиво неравновесное состояние (поломка оборудования, сбой поставки материальных ресурсов, задержки поступления денежных средств, брак продукции и т.д.) – это означает, что нормальный процесс на предприятии нарушен и его следует восстанавливать.

Концепция эволюционного развития систем предполагает сопоставление результативности системы по стадиям жизненного цикла. «Традиционно … принимают за аксиому то, что фирмы стремятся к максимизации своих прибылей. Однако, лишь в случае применения принципа максимизация стоимости имеется цель, которую можно принять фирме, руководствуясь исключительно соображениями эффективности» .

В качестве результирующего показателя роста (развития) может использоваться показатель чистых активов, который ежегодно по оси времени жизненного цикла организации впитывает капитализированную часть прибыли. Тогда получается S-образная кривая динамики чистых активов или их прироста (рис.1). Такие кривые склонны принимать Sобразную форму, т.е. стремиться к пределу, математики называют их "логистическими". S-образная кривая описывает закономерность изменения получаемых системой приростов капитала от вложенных затрат в объект управления. В начале кривой при малых затратах эффект растет быстро, затем после точки перегиба при росте затрат прирост эффекта замедляется.^[3]

Рис.1- Логистическая S-образная кривая

Такой ход событий характерен для всех процессов роста объёмов выпуска, по мере того, как они приближаются к своему теоретическому пределу. Тогда обнаруживается, что для каждого эквивалентного периода времени в прошлом и для каждого дополнительного капиталовложения, улучшение (прирост стоимости) становится все менее и менее значительным.

Если переход на новый уровень развития предприятия является конкурентоспособным, то предприятие продолжает жизненный цикл и переходит на другую S-образную кривую.

Это следует из обновления основного капитала (создание, реконструкция, технические перевооружение, расширение производственной мощности) После инвестиций обновляется жизненный цикл предприятия, который отражается финансовым циклом начиная с освоения инвестиций и реализации инвестиционного проекта. После завершения инвестиционного проекта предприятие наращивает свою выручку и достигает порога рентабельности (нулевого прироста прибыли), далее накапливает запас финансовой прочности и реализует новый инвестиционный проект. Если предыдущий инвестиционный проект неудачен, то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства и прекращения собственного существования.

Поэтому зарождение или обновление (оздоровление) жизненного цикла предприятия является важным стратегическим решением бизнеса, повышающего его эффективность, и затрагивает цепочки смежных предприятий, охватывая потоки от исходных ресурсов до конечного потребителя. «Этот процесс – вызов эпохи глобализации … привел к формированию нового управленческого мышления – процессностоимостного подхода к управлению бизнесом», который требует проведения организационного проектирования бизнеса.

«Результатом организационного проектирования … является разработка и корректировка стратегии развития, а также построение бизнеспроцессов создания стоимости для потребителя, начиная проектированием изделия и заканчивая его утилизацией после использования потребителем».

Успешные предприятия, “становящиеся более здоровыми ” после каждого жизненного цикла обновления становятся крупнее, а их бизнес растет. Большие компании в силу воздействия эффекта масштаба более устойчивы по сравнению с мелкими компаниями. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. на длительных отрезках жизненного цикла.

1.2 Варианты развития предприятия

Несмотря на социально-экономическую специфику, жизненный цикл организации имеет много общего с жизненным циклом биологических систем. В одной из статей авторов приведена аналогия жизненных циклов в экономике и биологии с указанием таких понятий как генерация, метаморфоз, метаболизм, мутация и т. п. Продолжим эту аналогию применительно к развитию предприятия в рамках его жизненного цикла.

Для живого организма можно выделить следующие варианты развития:

1) постепенный рост и последующее старение и смерть: зародыш, младенчество, детство, зрелость, старость и смерть;

2) развитие с метаморфозами: так насекомые в своём развитии последовательно находятся в следующих состояниях: яйцо, личинка, куколка, имаго (взрослое насекомое). При этом стадия имаго завершается смертью насекомого.

3) смена внешней оболочки (панциря, кожного покрова) на оболочку большего размера. Это характерно, например, для змей и улиток.

4) развитие с мутациями, которые передаются следующим поколениям. Мутации развивают и совершенствуют способы передвижения, добывания пищи, защиты, выживания в экстремальных условиях.

Для предприятия рассмотренные варианты развития выглядят следующим образом:

1) создание и функционирование предприятия включает: проектирование, строительство, освоение производственной мощности, стабильный выпуск и реализация продукции, падение спроса и выпуска, реструктуризация или ликвидация (рис.2). ^[4]

Рис.2 – Классическая модель жизненного цикла .предприятия

Между тем развитие многих предприятий не может быть отражено классической кривой жизненного цикла. Так:

а) развитие коммерчески несостоятельных предприятий прерывается на этапе выхода на рынок и завершается банкротством (рис.3); ^[5]

Рис.3 - Жизненный цикл неудачного бизнес проекта

б) стареющие (умирающие) предприятия могут быть реанимированы (при наличии заинтересованных инвесторов) посредством реинжиниринга (санации, реструктуризации, модернизации) и при этом у них возобновляется рост и они восстанавливают и упрочняют свои позиции на рынке (рис.4).

Рис.4 – Жизненный цикл в случае успешного реинжиниринга

2) по типу метаморфоз происходит превращение мелких фирм эксплерентов и коммутантов в крупные фирмы виоленты.^[6]

3) обновление состояния предприятия на новом этапе развития характеризуется формированием нового технического базиса (новое оборудование и технологии) и новых организационной и производственной структур (рис. 5).^[7]

Рис.5 – Рост предприятия с обновлением структуры и технологии

4) мутации, рассматриваемые как инновации, приводят к появлению и использованию более совершенных методов организации и управления производством. Наиболее значимые из нововведений последних десятилетий: бережливое производство, всеобщий контроль качества, всеобщий уход за оборудованием. В качестве мутаций можно также рассматривать введение фирменной торговли своей продукцией и её последующий послепродажный сервис (рис.6).

Рис.6 – Развитие предприятия по типу мутаций (приобретения дополнительных возможностей).

В таблице 2 приведено сводное сравнение вариантов развития живых организмов и предприятий.

Таблица 2

Сравнение вариантов развития организма и предприятия

1.3 Жизненный цикл и поддержка развития предприятия

Развитие — это эволюционный процесс перехода системы (организации) из одного качественного состояния в другое. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой. Абсолютно устойчивая система неспособна к развитию, так как любые отклонения от определенного состояния система возвращает в начальное равновесное состояние. Постоянная неустойчивость также вредна, так как исключает адаптивное закрепление полезных характеристик для выживания системы в данной среде.

Различают две формы развития (рис. 7):

1) эволюционную - процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения;

2) революционную – процесс скачкообразного перехода от одного качественного состояния к другому.

Периодическое инновационное обновление является всеобщей закономерностью общества и его организационных систем. Вслед за обновлением следует период сравнительно плавного, равномерного развития, пока не будет исчерпан потенциал его эволюционного совершенствования.

Рис. 7 - Основные формы развития предприятия (организации)

В зависимости от достигаемого результата можно выделить два вида развития (изменений состояния) системы (рис. 8):

1) прогрессивное развитие, которое предполагает переход системы от низшего к высшему уровню, от менее совершенного к более совершенному;

2) регрессивное изменение, которое означает деградацию системы, снижение уровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам и структурам.

Деградация системы может быть конечной, что ведет к её исчезновению и временной (преходящей). В последнем случае это предпосылка обновления системы на более высоком уровне. Современная методология обновления производственных систем это реинжиниринг. В тоже время, развитие систем чаще всего ассоциируется с прогрессом, потому что такова универсальная тенденция эволюции природы и общества.

Рис. 8 - Основные виды развития предприятия (организации)

Кроме этого, как показано в статье авторов «Организационные механизмы А. Богданова и развитие хозяйственных систем», помимо прогрессивного и регрессивного типов можно выделить такие типы развития как неустойчивое и инерционное, а прогрессивное подразделить на устойчивое положительное и устойчивое отрицательное. Также в этой статье охарактеризованы интенсивный, инновационный и экстенсивный типы развития производства предприятия.

Развитие любых систем происходит циклически. У каждой системы есть свой цикл формирования и развития, охватывающий период времени от зарождения системы до ее разрушения. Длительное существование систем обусловливается тем, что каждая из них обладает свойством самовоспроизведения (копирования). Если в системе у элементов появляются новые свойства, цикл называется асимметричным и приобретает дисбаланс свойств: в наличии имеются элементы со «старыми» свойствами и элементы с новыми. Однако система становится более совершенной, а ее развитие более интенсивным.

Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как системы в целом, так и составных ее элементов на основе их активности и динамического равновесия. Каждая организация стремится достичь наибольшего системного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие бывает не только прогрессивным, но и регрессивным. Жизненный цикл организации включает в себя как прогрессивные этапы развития (создание, рост, зрелость), так и регрессивные – (упадок, ликвидация). Любая организация постоянно находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, вызванными внутренними и внешними деструктивными помехами. Развитие происходит через неустойчивость, изменчивость, бифуркации. Нестабильность способствует отбору лучшего. Сам процесс организации - это развитие и самый главный импульс развития. Не всякую последовательность изменений можно назвать развитием. Особенно, если в этих изменениях невозможно усмотреть закономерность и цикличность. Само по себе течение времени не является организующим началом. Вместе с тем, при исследовании процессов развития организации необходимо учитывать исходные установки: фактор времени, обоснованная интенсивность качественных изменений в ходе развития, соответствие этапам ЖЦО и следующие принципы развития (таблица 3).

Таблица 3

Основные принципы закона развития

Перечисленные принципы развития следует принимать во внимание при разработке и реализации проектов реинжиниринга бизнеса, проведения реструктуризации и санации действующих предприятий, что может осуществляться неоднократно в пределах жизненного цикла предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. При этом происходит резкое, скачкообразное улучшение в основных актуальных показателях деятельности предприятия: стоимость, качество, услуги и темпы. Реинжиниринг должен рассматриваться как альтернатива традиционным стратегиям обновления деятельности предприятия: инновационное развитие, санация, реструктуризация, реконструкция, модернизация.

Целесообразен мониторинг жизненного цикла предприятия и разработка стратегий обновления его состояния с учётом изменений внешней среды и потенциала предприятия. В тоже время по опыту японских предприятий совершенствование производственной и управленческой деятельности должно осуществляться непрерывно на всём протяжении жизненного цикла предприятия и на всех уровнях управления. На основе опыта Тойоты авторами разработана соответствующая таблица 4, в которой показана деятельность по совершенствованию производства и управления на предприятии для поддержки его жизненного цикла.

Таблица 4

Подход Toyota к решению проблем по поддержке жизненного цикла предприятия

Глава 2 Анализ жизненного цикла аэропорта «Алые Паруса»

2.1 Характеристика предприятия

Основным видом деятельности фирмы являет оказание туристических услуг по организации туров внутри страны и зарубежные страны. Фирма имеет зарекомендованное имя, что позволяет продавать свою торговую марку «Алые Паруса» другим турфирмам (франчайзинг).

В настоящее время турфирма представляет собой:

• 26 собственных офисов и 60 франчайзинговых агентств;
• 164 менеджера, работающих на массовых направлениях;
• 45 специалистов по экзотическим направлениям;
• Расположение офисов на основных магистралях и торговых центрах;
• Собственная персональная тренинговая программа для сотрудников;
• Современный Интернет-сайт с системой поиска туров;
• Программа повышения лояльности потребителей, участие в массовых дисконтных программах и подарки покупателям;
• Потребительское кредитование на покупку туров в сотрудничестве с ведущими российскими банками;
• CRM - отдел (Customer Relationship Management, единая база данных клиентов);
• Единый call - центр, с единым номером 777-777-4 как для Москвы, так и для всей России.
• Предоставить клиентам весь спектр услуг туристического рынка;
• Обеспечить высокий уровень обслуживания по единому стандарту качества;
• Сохранить индивидуальный подход к каждому клиенту.

Сеть Бюро Путешествий «Куда.ru», является участником Пула «Шесть семерок», в который входят такие сетевые торговые марки, как «Старик Хоттабыч» (материалы для ремонта), «Спортмастер» (товары для спорта и отдыха), «Арбат Престиж» (парфюмерия и косметика), «М Видео» (аудио, видео и домашняя техника), «МВО» (автомобильные шины и диски, шиномонтаж), «Седьмой континент» (продуктовые супермаркеты). В настоящее время более 1.500.000 клиентов являются обладателями дисконтной карты Пула «Шесть семерок». Сеть Бюро Путешествий «Куда.ru» выдала около 60.000 дисконтных карт, предоставляя своим клиентам лучшие условия покупки более чем в 180 магазинах.

Структура управления предприятием представлена в Приложении 1.

В построении организационной структуры используются, разработанные на предприятии с учетом отраслевой специфики, классификаторы.

Основные принципы функционирования предприятия («кто и что делает») находят отражение в «Положении об организационной структуре».

В настоящее время на рассматриваемом предприятии применяется линейно-функциональная структура управления, которая обладает следующими характеристиками: всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, директор, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, отделов.

Преимущества данной организационной структуры:

1 Более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией предприятия

2 Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3 Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1 Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

2 Недостаточно четкая ответственность.

2.2 Специфика функционирования предприятия на этапе создания фирмы

Процесс создания торговой марки фирмы рассмотрим на примере Туристической фирмы «Алые паруса», марка которой в настоящее время является брендом и используется турфирмами всей страны.

При организации фирмы в 2001 году возникли следующие вопросы:

1. Название фирмы. По мнению руководителя, оно должно было отождествляться с путешествиями и в тоже время обладать оригинальностью и неповторимостью;
2. Логотип фирмы. Также требованием к созданию было наличие вида путешествий и оригинальность.

Отметим, что фирма только начинала свою деятельность в Москве среди огромного количества конкурентов. Естественно, что торговая марка была не единственным путем к созданию бренда фирмы. Предъявлялись высокие требования к набору персона и качеству оказываемых услуг. Но так как это уже тема другой работы – в данном пункте отразим вопросы, связанные с торговой маркой.

Для разработки торговой марки фирма обратилась в консалтинговое агентство по продвижению торговых марок. При этом специалисты развернули широкую рекламную компанию с составлением рекламных роликов, рекламных листовок, плакатов с изображением логотипа и названия «Алые паруса». При этом, видев их у людей сразу возникало представление об отдыхе в разных странах. Торговая марка начинала выполнять свои функции привлечения клиентов.

Одной из серьезнейших проблем при продвижении торговой марки «Алые паруса» было отсутствие твердой уверенности потенциальных клиентов в качестве оказываемых услуг фирмой, которое и без инвестиций направленных на создание фирменного стиля способствовало формированию лояльности, скорейшему росту и развитию фирмы. Но для того, чтобы узнать о качестве и по достоинству оценить его, потенциальному клиенту необходимо принять решение в пользу компании. В такой момент фирменный стиль помог стать дополнительным аргументом, подчеркивающим статус и экспертизу компании, формируя доверие и лояльность потенциальной аудитории.

В итоге в фирме появились первые клиенты. Далее торговая марка уже играла роль опознавания фирмы. Появились первые положительные отклики о качестве услуг фирмы. Количество клиентов постоянно увеличивалось. На рисунке 9 показано соотношение количества клиентов «Алые паруса» в 2002 году (начальная стадии функционирования компании) и 2004 году (фирмы приобрела известность, торговая марка стала узнаваемой).

Рис. 9 – Основные показатели фирмы при продвижении торговой марки

Таким образом, из рисунка видно, что при раскрутке товарной марки «Алые паруса» - наблюдался постоянный рост клиентов, что повлекло за собой увеличение объема продаж и соответственно рост прибыли, что непосредственно является конечной целю деятельности фирмы.

2.3 Функционирование на стадии развития

Торговая марка «Алые паруса» постепенно переходила в бренд фирмы, который в свою очередь заключался в следующем:

Бренд – это не только торговая марка, состоящая из названия, графического изображения (логотипа). Понятие бренда более широкое, поскольку в него еще дополнительно входят:

• Сами услуги фирмы со всеми его характеристиками.
• набор ожиданий и ассоциаций, воспринимаемых и приписываемых услугам;
• информация о клиентах;
• обещания каких-либо преимуществ, данные фирмой потребителям.

Компания работает с собственной репутацией для того, чтобы быть наиболее привлекательными для соискателей. Сегодня можно с уверенностью сказать, что сильный бренд - залог успеха на рынке и имиджа компании в глазах клиентов.

Бренд «Алые паруса» формировался:

1. из фирменного названии;
2. из фирменного логотипа (торговой марки);
3. качества обслуживания;
4. Известности среди клиентов;
5. Наличия постоянных клиентов;
6. Наличия преимуществ перед другими турагенствами;
7. Широкомасштабной рекламной компанией, где основное внимание уделялось торговой марке фирмы (логотипу с названием).
8. Прочие факторы.

В итоге торговая марка фирмы «Алые паруса» переросла в бренд фирмы.

Поэтому у фирмы появилась возможность открывать дополнительные отделения, причем не только в Москве, но и в других городах России. Отметим при этом, что в начале рекламной акции фирма целенаправленно вложила больше средств в раскрутку собственной товарной марки по всей стране, так как фирма сразу запланировала постепенное расширение своей деятельности до масштабов всей страны. Поэтому отрывая филиалы в других городах России – с брендом фирмы проблем не возникло, т.к. потенциальные клиенты уже были готовы к принятию на своем рынке тур.фирмы «Алые паруса», зная о качестве предоставляемых фирмой услуг.

Сегодня брэнд «Алые паруса» характеризуют такие показатели отношения к нему потребителя, как ценность, лояльность, устойчивость, восприятие имиджа. Ценность брэнда определяется не через цену товара, а через то уникальное эмоциональное переживание, которое он вызывает у потребителя. Ценовая надбавка за брэнд «Алые паруса» составляет примерно 30-50% (в зависимости от региона нахождения филиала фирмы). Т.е. путевки «Алые паруса» дороже путевок своих конкурентов в среднем на 30%. Однако большинство покупателей отдаст предпочтение «Алые паруса» - так как эта компания обладает определенным имиджем, сформированным на протяжении всего периода ее деятельности, известностью торговой марки, доверием покупателей. На рисунке 10 представлены средние цены за одну путевку в 5 наиболее раскрученных фирмах г. Москвы (в т.ч. филиала «Алые паруса»).

Рис. 10 – Средняя цена за одну путевку наиболее известных турфирм г. Москва

Из рисунка видно, что «Алые паруса» предлагает наиболее дорогие услуги. Но в данном случае взята средняя цена путевки, а «Куда.Ру» предлагает практически весь спектр туристических услуг, в т.ч. и наиболее дорогих, (ВИБ отели, экзотические страны), которые как правило приобретают клиенты с высоким достатком и поэтому основными их требованиями их являются надежность фирмы и качество услуг. «Алые паруса» является зарекомендованным торговыми знаком, и поэтому позволяет себе работать с такими клиентами.

Таким образом, «Алые паруса» имея товарную марку разработала собственный бренд и увеличила число своих клиентов в разы, что позволило заработать ей высокий имидж.

2.4 Особенности специфики малого предприятия на стадии кризиса

Туристический бизнес отличается резко выраженной сезонностью: в летние месяцы отдыхающих гораздо больше, чем в зимние, что требует от организации планирования и распределения их ресурсов в соответствии с сезонностью продаж, в противном случае фирма в момент «несезона» может вступить в фазу «кризиса».

Рассмотрим на примере:

В феврале 2015 года фирма «Алые паруса» проводила мероприятия по освоению фирмой новых курортов и зон отдыха, для сего потребовались значительные вложения. Однако, т.к. был спад сезонности продаж – фирме не хватило средств на внедрение новых курортов, расположенных в отдельных точках мира (Австралия, Аргентина), кроме того, фирма понесла потери, связанные с недостаточностью финансирования исследований, в связи с недоизучение покупательского спроса и соответственно недополученим прибыли по новым курортам. Все это повлекло за собой фазу кризиса, ярко выраженную следующими признаками:

- отсутствие средств на проведение маркетинговых исследований;

- отсутствие средств на выплату заработной платы работникам;

- снижение покупательского спроса на услуги фирмы в 2015 году;

- повышение уровня предпринимательского риска по внедрению недоизученных курортов;

- повышение риска несвоевременной уплаты процентов по банковским платежам. На рисунке 11 приведен график снижения основных показателей фирмы в фазе кризиса.

Рис. 11 - График снижения основных показателей фирмы в фазе кризиса

Таким образом, в фазе кризиса на ООО «Алые паруса» снижаются показатели поступления денежных средств и повышаются показатели задолженности. При выходе из кризиса наблюдается обратная картина: снижение задолженности и рост поступлений. Однако необходимо избегать таких временных кризисов, связанных с сезонностью продаж, т.к. в дальнейшем они могут привести фирму в упадок.

2.5 Мероприятия пролонгации жизненного цикла предприятия

Внедрение новых технологий по организации туров. В настоящее время на рынке современных технологий разразился настоящий бум. Не остаются в стороне и технологии для турбизнеса, и хотя «Алые паруса» использует в совей деятельности достаточно модернизированное оборудование, в настоящее время имеется большое разнообразие новинок в данной области. В условиях определенности услуг и высокого спроса на них фирма «Алые паруса» не всегда справляется с выполнением заявленного объема работ при условии высокого качества. Зачастую встречаются ситуации, когда клиент поехал не в то время, не тем рейсом, не в ту страну, которую желал начально и другие. Такие ситуации, конечно, не всегда связаны с действиями сотрудников фирмы. Но, встречаются ситуации и, когда сотрудники действительно виноваты в срыве мероприятий.

Компании, собирающие и обрабатывающие предложения туроператоров, строят свой бизнес на разной основе. Одни пытаются брать абонентскую плату с туроператоров, другие с агентств, третьи и с тех и с других.

Связано это с тем, что процесс сбора информации сопряжен со значительными сложностями, связанными с тем, что структуры предложений туроператоров существенно разнятся. И даже созданные на сегодняшний день конверторы, не в состоянии исключить ручную и визуальную обработку информации. А это, в свою очередь, требует серьезных затрат. Платежеспособность агентств не велика, а крупные туроператоры резонно полагают, что база данных, не имеющая предложений основных игроков, неинтересна агентствам. Почему и отказываются от абонентской платы.

Период «взросления» у агентств происходит довольно быстро. Критериями выбора туроператора, с которым работает агентство является не только стоимость услуг и их качество, но и скорость и удобство получения информации о новых ценах и услугах, скорость подтверждения заявки, удобство оплаты и получения документов. И если с внутриофисной автоматизацией и собственными Интернет представительствами в большинстве туроператорских компаний дела обстоят благополучно, то взаимоотношения с компаниями, специализирующимися на сборе и распространении информации, а так же с разработчиками профессионального туристического ПО оставляет желать лучшего.

Предположение, что в ближайшие годы все туроператоры станут использовать одно программное обеспечение и в связи с этим формат станет одним – утопично. Многие крупные туроператоры имеют свои отделы разработки программного обеспечения и не откажутся от своих технологий. Поэтому при существующем сегодня многообразии форматов предложений туроператоров схема взаимодействия туроператор – турагентства выглядит так: т.н. информационно-маркетинговые агентства собирают и обрабатывают информацию, поддерживая свои базы данных (БД) в актуальном состоянии, а агентства, подписанные на обновление БД, получают возможность использовать эту информацию. В большинстве случаев, компании, аккумулирующие информацию, не предоставляют агентствам программное обеспечение (ПО), позволяющее автоматизировать их деятельность полностью. Они либо предлагают web- интерфейс для работы с БД, либо локальное ПО, функции которого сводятся к отбору необходимой информации. Возникает необходимость в полноценном агентском ПО, которое наряду с возможностью анализа рынка, даст еще и возможность максимально быстро ввести в БД заявку клиента, оформленную на основании предложения любой сложности (а может и дополнить стандартное предложение дополнительными услугами), напечатать все необходимые туристу документы, проконтролировать оплату, получить аналитическую и статистическую информацию. Для этой цели необходимо осуществить совмещение полнофункционального ПО с БД предложений туроператоров. Это не сложно, но такое сопряжение для каждого ПО надо писать заново.

Можно возразить, что агентства имеют возможность напрямую осуществить отбор нужного предложения и сделать заявку на бронирование в on-line системе резервирования туроператора. Да, это так, более того, современные технологии позволяют не только увидеть наличие мест и максимально быстро получить подтверждение заявки, но осуществить все это на уровне взаимодействия БД туроператора и турагентства. Правда, все это возможно лишь в случае использования одного стандарта обмена информацией и туроператором и агентствами. Это удобно, когда туроператор работает со своим собственным агентством или своею сетью агентств. На практике же независимое агентство работает с десятками туроператоров и получить общую картину своей работы не в состоянии. Каждый раз для получения отчета, агентству придется обращаться к сайту конкретного туроператора и получать отчет по заявкам, сделанным только у него. Общей картины работы агентства не получается. Надо сводить данные многих туроператоров

Период «взросления» у агентств происходит довольно быстро. Критериями выбора туроператора, с которым работает агентство является не только стоимость услуг и их качество, но и скорость и удобство получения информации о новых ценах и услугах, скорость подтверждения заявки, удобство оплаты и получения документов. И если с внутриофисной автоматизацией и собственными Интернет представительствами в большинстве туроператорских компаний дела обстоят благополучно, то взаимоотношения с компаниями, специализирующимися на сборе и распространении информации, а так же с разработчиками профессионального туристического ПО оставляет желать лучшего.

Исходя из вышесказанного, разумным кажется путь создания отраслевого стандарта обмена информацией. И такая попытка уже сделана группой компаний разработчиков ПО для туристического рынка. Уже существует стандарт TRAVELXML.

В фирме «Алые паруса» громадную часть времени туроператоры тратят на ввод цен. Если компания внедрит отраслевой стандарт предложений, если он будет открытым, есть значительная вероятность того, что и предложения принимающих сторон будут поставляться в отраслевом формате Стремительное развитие Интернет технологий, качество внутриофисной автоматизации туроператоров и турагентств неизбежно приведет к единому стандарту обмена информацией между участниками рынка туруслуг.

Фирма «Алые паруса» подвергается постоянным изменения, которые связанны как с изменением в законодательстве страны, так и видами предоставляемых услуг, развитием технологий. То есть появляется постоянная потребность в повышении квалификации сотрудников путем посещения семинаров, курсов и т.д., позволяющих отслеживать все изменение, происходящие в нашем законодательстве и т.д.

Одним из определяющих условий качественной организации работы является закрепление в нормативных документах фирмы всего комп­лекса выполняемых работ. Данный подход позволяет работникам фирмы, относящимся к разным структурным подразделениям или к одному подразделению, четко выполнять все требующиеся процедуры и обязанности в соответствии с необходимой последовательностью действий. Грамотно составленные внутренние документы дают возможность с наименьшими издержками и более эффективно применять их, а также минимизировать риски фирмы.

Таким образом, фирме необходимо внести поправки в Положение о предприятии, более детализировав его, систематизировать все внутренние документы в одном основном Положении. При этом фирма фактически не понесет никаких затрат, однако появиться экономическая выгода от сокращения времени, затрачиваемого на обработку внутренних документов работниками фирмы, что позволит соответственно, сократить время на длительность процесса работы с клиентами, что и привлечет новых клиентов.

Расчет эффекта от внедрения нового программного обеспечения и внесения дополнений во внутренние документы фирмы.

Отметим, что Турфирма ежегодно несет потери от некачественной связи с другими туроператорами в размере 17% от оказываемых туруслуг т.е. на примере 2008 года эта задолженность составит:

39090 тыс.руб. * 17% = 6645,3 тыс.руб.

Ежегодная потеря дополнительно возможного дохода составляет: 6645,3 * 12% = 797,4 тыс.руб.

Установим возможность сокращения этих затрат при внедрении программы на уровне 10% от установленных потерь.

797,4 *10% = 79,7 руб.

Внедрив, программное обеспечение турфирма получит следующий экономический эффект (таблица 5).

Таблица 5

Экономический эффект от внедрения дополнительного программного обеспечения

Показатели	Значение, тыс.руб.
Стоимость программного оборудования (по прайсу компьютерных фирм)	22,40
Затраты на приобретении (посещение сотрудника курсов обучения по внедрению и пользованию оборудованием)	11,7
Приобретение дополнительного компьютерного оборудования	7,7
Дополнительный доход от внедрения мероприятия	79,7
Экономический эффект, тыс. руб.	37,9

В части внесения изменений и дополнений во внутренние документы фирмы эффект рассчитаем исходя из допустимости роста клиентов в связи с внедрением данного мероприятия на 0,5%.

Тогда сумма доходности возрастет: 39090 *0,5% = 195,5 тыс.руб.

Рентабельность по фирмы составляет примерно 18,2%. Соответственно размер прибыльности увеличиться на:

195,5 * 18,2% = 35,5тыс.руб.

Эффект от внедрения мероприятия представим в таблице 6.

Таблица 6

Экономический эффект от внесения дополнительных изменений во внутренние документы

Показатели	Значение, тыс.руб.
Затраты на внедрение мероприятия	-
Дополнительный доход от внедрения мероприятия	35,5
Экономический эффект, тыс. руб.	35,5

Сводный эффект от второго и третьего мероприятия представим в таблице 7.

Таблица 7

Сводный эффект по мероприятиям по улучшению мотивации персонала

№ п/п	Наименование факторов	Изменение уровня произ-водительности труда, в %	Экономи-ческий эффект
1.	Факторы эффективной научной организации труда (НОТ)	4,82 %	285432 руб.
2.	Факторы совершенствования менеджмента	9,26%	340058 руб.
	ИТОГО:	32,08%	848279 руб.

Эффект от предложенных мероприятий составит 848279 руб. в год.

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы о развитии и упадке организации:

Условно можно выделить следующие этапы функционирования организации:

1) зарождение предприятия;

2) рост деловой активности и финансово-экономической стабильности предприятия;

3) зрелость;

4) спад.

Этап зарождения характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок, происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. Так как в этот период предприятие еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. На этапе зарождения предприятие имеет довольно большую долю заемных средств и финансовый риск, связанный с предприятием довольно высок, поэтому необходимо стабилизировать финансовые показатели.

На этапе роста деловой активности и финансово-экономической стабильности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у предприятия.

Стадия спад, жизненного цикла предприятия, по сути своей не может характеризоваться финансово-экономической стабильностью или не стабильностью, поэтому ее мы не рассматриваем. На данной стадии важно принять верные управленческие решения, способствующие переходу организации из этой стадии в стадию «зрелость».

Принятие управленческих решений - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Список использованных источников

1. Барышев А.Ф. Маркетинг. М.: Академия, 2013. – 500 с.
2. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. 2-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д.: Феникс, 2012 – 139 с.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. СПб.: Питер, 2012. – 400 с.
4. Дашков Л.П. Коммерция и технология. М.: Норма, 2012. – 434 с.
5. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Уч-к. М.: Финпресса, 2014. – 300 с.
6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2014. – 355 с.
7. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. М.: Бином, 2014. – 546 с.
8. Диксон Питер Р.Управление маркетингом. М.: Бином, 2013. – 300 с.
9. Дихтль Е., Хершенген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2010. – 490 с.
10. Касьянова А.П. Маркетинг. СПб.: Греда, 2011. – 411 с.
11. Ковалев В.В. Управление финансами. Уч. пособие. М.: ФБК, 2011. – 160 с.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс. 2012. – 565 с.
13. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер, 2011. – 290 с.
14. М. Малкольм, М. Питер. Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса. М.: Махаон, 2013. – 600 с.
15. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. М.: Кнорус, 2012. – 277 с.
16. Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2013

1. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 115 ↑

2. Казакова Н. А. Стратегический менеджмент – М.: Инфра-М, - 2013, - С. 85 ↑

3. Горохов А.Ю. Новый сегментационный подход в управлении компанией // Экономические науки. — 2010. — № 8. – С. 32 ↑

4. Волкова О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М. 2014. – С. 212. ↑

5. Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2013. – С. 99. ↑

6. Волкова О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М. 2014. – С. 244. ↑

7. . Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2012. – С. 111. ↑