Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией («Что же такое жизненный цикл?»)

Содержание:

Введение

В этой курсовой работе рассматривается тема «Жизненный цикл организации и управление организацией». На текущий момент в мире рождается и умирает ежедневно огромное количество организаций. Простой человек берет на себя риски, связанные с основанием своего дела, с этого дня кто-то будет тратить силы, время и ресурсы на развитие своей организации. Его успех зависит от ошибок, которые он допустит на своем пути. От понимания этим человеком в полной мере того, чему он решил посвятить свое время.

Если бы человечество получило понимание о течение жизненных циклов компаний, накопило опыт и знания, позволяющие избегать типичных ошибок на пути построения компании, то это помогло бы уменьшить количество разорившихся компаний и организаций с проблемами в развитии. Это важный момент, который в будущем позволит сделать рынок товаров и услуг более привлекательным для покупателя.

Сначала я разберу те модели жизненного цикла организации, которые человечество смогло выработать на текущий момент. На основных я остановлюсь более подробно.

В данной работе будут использованы материалы исследований и книг авторы которых являются значимыми фигурами в мире менеджмента и имеют большой опыт в данной сфере.

Далее я остановлю ваше внимание на факторах, ошибка и правилах, которые влияют на организации на их жизненном пути.

1. Теоретические основы жизненного цикла

1.1 «Что же такое жизненный цикл?»

Все в нашем мире имеет свой жизненный цикл. Живые организмы — растения, животные, люди — рождаются, растут, стареют и умирают. Аналогичным образом складывается ситуация и на жизненном цикле организации. Когда они изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла, системы следуют предсказуемым моделям поведения. На каждом из этапов организация сталкивается с различными трудностями, с которыми ей приходится справляться. Ее развитие начинается с небольшого круга людей, единомышленников, сплоченных одной идеей.

С каждым шагом на своем пути появляется новый опыт, который постепенно позволяет организации развиваться и расти, однако на этом пути сложности не всегда очевидны, а для людей, стоящих во главе организации многое происходит впервые.

1.2 Проблемы на жизненном пути организации

Всегда при переходе от одного этапа к другому, происходят изменения. И они влекут за собой трудности, с которыми приходится бороться организации. Когда организация тратит свои силы на эффективное решение проблем при переходе от старых моделей поведения к новым, эти проблемы называются нормальными. Если же силы расходуются на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешательства.^[1]

Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а «хирургическим».

Нормальные проблемы возникающие на этапах развития организации решаются путем применения новых методов и принятием правильных и взвешенных решений. Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. Если приводить аналогию с жизнью человека, то можно сравнить организацию с человеком. Жизнь которого начинается с понимая мира где он родился и учебы, накопления опыта. Организация должна научиться распределять финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.

Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и двигаетесь вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы движетесь по кругу, видя, как ваши проблемы возникают перед вами снова и снова. Вы продолжаете сталкиваться с проблемами, которые, как вам казалось, уже были решены, но они продолжают вставать перед вами в новом обличий.^[2]

Аномальные проблемы вызывают большие проблемы и замедляют процесс развития организации, ослабляя ее способности к развитию. Зачастую не легко отличить нормальные проблемы от аномальных, что приводит молодую организацию к большим проблемам и может привести к ее гибели. И в некоторых случаях требуют вмешательства в дела профессионального управленца.

Патологические проблемы отличаются от аномальной своей серьезности и своей хронической природой. Наиболее очевидными примерами патологических проблем являются:

неконтролируемый отток денежных средств,
частые увольнения ключевых специалистов организации,
нерешенность проблемы качества,
быстрое сокращение рыночной доли,
резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы^[3]

Организациям с такими проблемами уже давно было необходимо нанять специалиста для нахождения правильного пути решения проблем. Возможно это перестройка аппарата управления или переориентация компании, либо что-то другое. Для того чтобы этого не происходило, необходимо научиться отличать нормальные проблемы от аномальных.

1.3 Путь организации

Большинство организаций идут путем типичным для большинства. На этом пути они сталкиваются с проблемами, которые существуют потому, что организации еще не выработали у себя определенных способностей. Решая такие проблемы, организации развиваются, приобретают опыт и способности необходимые для решения проблем. На типичном, пути организации последовательно вырабатывают у себя по одной конкретной способности.

Одной из распространенных проблем на раннем этапе является дефицит денежных средств. Как правило, это является ожидаемой сложностью на пути становления организации и не является чем-то ужасным. Ведь потребность в финансировании у молодой организации заметно выше способности это финансирование сгенерировать.

Это нормальная проблема, характерная для типичного пути. Но этой нормальной проблемы можно избежать вовсе за счет грамотного финансового планирования. Если компания имеет разумный бизнес-план, а ее руководство и отрасль пользуются доверием и уважением, то она обязательно получит необходимые деньги.

Бывает и так что компания испытывает финансовые трудности из-за ошибок менеджера в финансовом планировании, что приводит к экономическим проблемам. И такая проблема будет аномальной. Случается, что и при правильном управлении и планировании организация все равно не может обеспечить себя достаточным финансированием, эта проблема является патологической, а время для ее решения может быть упущено. Авторитарный стиль руководства также может стать причиной превращения нормальной проблемы в патологическую^[4]

1.4 Этапы жизненного цикла

За время исследования в области менеджмента и в области исследования проводимых с организациями, человечество дало жизнь большому количеству теорий. Некоторые из них были лишь теориями, некоторые нашли отражение в реальной жизни и основные из них я рассмотрю ниже.

1.4.1 Различные модели жизненного цикла организации

Первая теория называется “Движущие силы роста” которую представил А. Даунс в 1967 году. Является одной из самых ранних моделей. Возникла на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, А. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций.

Первая стадия, так называемая борьба за автономию, она возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением компании узаконить свою деятельность и получить или заработать количество ресурсов необходимое для выживания. Вторая стадия. Это стадия стремительного роста, которая включает быстрое расширение, где на первую ступень встает инновационность методов и креативность принимаемых решений. Третья стадия, это этап замедления. Он характеризуется разработкой инструкций и правил компании.^[5]

Теория, которую выдвинул Ф. Лиден называется «Функциональные проблемы» и произошло это в 1975 году. Выделяются основные функциональные проблемы на стадиях существования организации, такие как: проблема адаптации организации, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка стабильности. На раннем этапе своего развития организация фокусируется на адаптации, поиске и укреплении в своей нише рынка. На следующем этапе важными направлениями становятся: приобретение ресурсов и развитие методов работы. Третий этап – определение и постановка правильных целей и получение прибыли. И завершающий четвертый этап, это период, в котором организация придает значение поддержанию имиджа компании и сохранению правил поведения и структур.^[6]

Теория, которую выдвинули Г. Липпитт и У. Шмидт носит название «Управленческое участие» и увидела свет в 1967 году. Является первой моделью жизненных циклов организации, которая описывала частный сектор. Их предложение определяло основные задачи управления на каждом из трех этапов. «Рождение» - этап, который включал в себя создание управленческих систем и достижение жизнеспособности организацией. Затем следовал этап называемый «Юность» основными моментами которого являлись поддержание стабильности и репутации. Третьим этапом в их теории называется «Зрелость», и он заключался в стремлении к уникальности и гибкости компании в изменчивых условиях рынка.^[7]

Б. Скотт стал создателем теории «Стратегия и структура» в 1971 году. Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Он утверждает, что организация проходит путь от момента рождения, когда она еще не имеет многих признаков присущих более взрослым организациям, до разнообразных объединений, имеющих представительство и влияние на международной арене.^[8]

В 1972 году Ларри Грейнер подарил миру модель, названную им «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции». Основной мыслью, которую автор заложил в эту теорию является его мнение о влиянии прошлых событий и пережитого опыта на будущую историю компании. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Прохождение жизненного цикла организаций заключается в преодолении этапов одним за другим, а момент их преодоления является своего рода революцией в самой организации. Стадии:

Рост через креативность. Можно сравнить с Первой стадией в модели Макса Вебера.
Рост через директивное руководство. Когда менеджеры начинают управлять организацией.
Рост через делегирование(власти)
Рост через координацию. Координация и децентрализация, централизация, там, где это необходимо.
Рост через сотрудничество. Организация становится более гибкой и бюрократизированной.^[9]

Дж. Кимберли и теория названная «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» 1979 год.

Эта теория отличается от остальных тем, что изучение истории медицинских школ — это та основа, которая положила начало мысли автора, в результате чего и появилась данная модель. Она состоит их четырех этапов. Первый этап берет свое начало еще до фактического создания самой организации и на нем происходит формирование идеологии и получение ресурсов. Эти шаги приводят ко второй стадии, на которой происходит наем персонала и выбор курса развития организации. Третья стадия включает формирование основных аспектов, присущих большинству организаций. Четвертая и заключительная стадия на которой организация становится более предсказуемой и консервативной, действует по установившимся правилам.^[10]

У. Торберт: «Ментальность членов организации». Создана им в 1974 году. В основе этой модели лежит развитие по мере того, как ее члены становятся более опытными в понимании происходящего с организацией, факторов и причин. Вырабатывают навыки, необходимые для повышения эффективности. Его модель описывает движение от стадии индивидуальности и неформальности к общности и чувству коллективизма.

Д. Лестер, Д. Парнелл и А. Карагер создали одну из наиболее поздних моделей в 2003 году. Модель содержит 5 стадий: существование, выживание, успех, возрождение и упадок. Организации на стадии существования обычно имеют простую структуру, власть в организации находится в руках основателя. На первой стадии фирмы растут и развивают организационную структуру. Стадия успеха соответствует стадии зрелости, в других моделях ЖЦО. Происходит формализация управления и контроля. Инструкции и правила становятся наиболее формализированными. Стадия возрождения характеризуется стремлением вернуться к более простой форме управления, что способствует появлению инноваций и росту.

Д. Кац и Р. Кан «Организационная структура» 1978 год.

Основной момент этой модели говорит нам об изменчивой характеристике организации – ее структуре. Здесь выделяется три этапа: стадия примитивной системы, где принципы организационной системы основаны на совместных стараниях членов организации; стадия стабильной организации, на этом этапе основные усилия управления направлены на координацию и контроль; третья стадия — это совершенствование структуры, выработка механизмов адаптации, налаживание взаимоотношений с внешней средой.

Р. Куинн и К. Камерон предложили свой вариант жизненного цикла организаций и назвали его «Интегративная модель» в 1983 году.

Этот вариант обобщал все предложенные ранее модели. Главной мыслью в их модели является эффективность деятельности организации и ее критериях на всех четырех стадиях.

1.4.2 ЖЦО по теории Макса Вебера

Макс Вебер - немецкий социолог, философ, экономист и историк родившийся в 1864 году в Германии. Предложил свое видение жизненного цикла организаций и состоящего из трех этапов господства:

харизматического господства (стадия харизматической организации)
легального господства (стадия рациональной организации)
традиционного господства (стадия иррациональной организации)

Стадия харизматичной организации

Начало этой стадии определяет рождение на свет новой организации. Основным фактором для этого становится яркая идея нового продукта или услуги, которая собирает круг единомышленников, готовых разделить риск и находит необходимые для старта ресурсы. Ключевым моментом в появлении и начальном этапе развития новой организации является харизма основателя, его воля и твердая вера в идею, что обеспечивает готовность других людей следовать за ним.

При зарождении организации еще не существует иерархии, все управление держит в своих руках руководитель организации, вокруг которого создается увлеченный его идеей и сплоченный коллектив.

Обычно харизматическое господство заметно преобладает во время создания нового продукта и его испытании на рынке, когда необходима яркая личность способная заинтересовать общество в своих идеях, привлечь новых единомышленников и инвесторов.

Когда организация растет, набирается опыта и умений вместе с этим приходит время для изменений. Пришло время расширять производство, налаживать и планировать финансирование, кадровые и управленческие изменения. Харизма лидера уже не дает той отдачи, которая была на начальном этапе, организация переходит на новый этап жизненного цикла.^[11]

Стадия рациональной организации

От организации, после создания и испытания продукта на рынке, требуется обеспечить конкурентные преимущества своего продукта, снизить издержки, разработать технологии выпуска продукции, организовать эффективную стабильную деятельность предприятия, вывести его на лидирующие позиции в своей отрасли, или, как минимум, обеспечить его выживаемость.

Этим требованиям, по мнению Макса Вебера, наиболее соответствует рациональная бюрократия, основные положения которой заключаются в следующем:

Любой закон может устанавливаться путем заключения договора, ориентированного рационально, целерационально или ценностнорационально.
Каждый закон по своей сущности есть абстрактные, специально установленные правила, за применением которых имеется судебный надзор.
Легальный господин – начальник, который, распоряжаясь и приказывая, сам подчиняется безличному порядку, ориентирует на него свои распоряжения.
Подчиняющийся подчиняется только, как товарищ или только «закону».
Подчиняясь господину, подчиняются не его личности, а безличному порядку и поэтому обязаны повиноваться только в рамках деловой компетенции, рационально разграниченной этим порядком.

Макс Вебер считал, что чисто бюрократическое управление делами в исключительно организационном и техническом отношениях является самым лучшим вариантом в плане точности, постоянства, дисциплины и надежности, в его универсальной применимости к любым задачам. Бюрократическое правление означает господство на основе знания: знания фактов, приобретенного опыта, или из документов. В этом и заключается его рациональная основа.

Основными задачами для организаций на этапе рациональной бюрократии является создание рациональной бюрократической структуры и создание соответствующей культуры в организации, создании сплоченного и дружного коллектива, понимающего и нацеленного на цели компании. Единство рациональной бюрократической структуры и рациональной организационной структуры, может обеспечить жизнеспособность организации и ее высокую эффективность, однако сохранение стабильности в таком состоянии является задачей не простой и будет поддерживаться до тех пор, пока будет сохраняться рациональность управление и культуры. Их баланс и единство.^[12]

Стадия иррациональной организации

Ключевой момент этой стадии заключается в смещении вектора работы организации; ради удовлетворения потребностей организации и ее руководства, а не потребностей общества. Когда истинные цели организации, те цели, ради которых она создавалась, ставятся ниже потребностей руководства.

Перед человеком на первом месте стоят личные потребности, цели личностного роста и развития, и только на втором месте вопросы и задачи организации. В результате чего возникает проблема выбора: ставить личные цели и достигать их или решать цели и задачи организации в ущерб своим личным интересам. В итоге очень часто на первый план выходят личные интересы каждого в отдельности. И здесь решающую роль играет позиция основателя компании, его собственные действия, личный пример, контроль и личностные качества.

Господство рациональной бюрократии сменяется господством нерациональной бюрократии, организационная культура деградирует, ее рациональность остается только на бумаге, и превращается в иррациональную организационную культуру, интеграцию вокруг иррациональных целей, которую и нельзя называть интеграцией. В государственных и некоммерческих организациях иррациональная бюрократия будет жить столько, сколько оно будет получать поддержку государства и меценатов.

Три этапа жизненного цикла организации по М. Веберу: харизматическое господство, легальное господство с бюрократическим штабом управления, и традиционное господство. Макс Вебер был первым, кто указал на неизбежную смену стадий жизненного цикла организации. Для успешного рождения и развития организации необходимы: яркий и харизматичный лидер, и стабильное рациональное управление. При наличии этих двух составляющих организация будет жить столько, сколько она сможет обеспечивать такое управление.^[13]

1.4.3 ЖЦО по теории Ицхака Адизеса

Писатель и бизнес консультант, родившийся в 1937 году в Македонии. Специализируется на улучшении эффективности менеджмента. Основатель Института Адизеса.

Первый этап организации это период «Ухаживания»

В этот период акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель компании испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя!

Что же определяет рождение компании? Оно заключается не только в подписании регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск. Риск проявляется в различных формах, когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель компании принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый этапом Младенчества.

На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла. Основатели должны испытывать энтузиазм по поводу тех потребностей, которые будет удовлетворять их продукт, а в случае возникновения у кого-либо сомнений, они должны защищать достоинства своего товара или услуги. Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки, связанные с финансовым обеспечением и прибылью.

Наличие сомнений в мыслях основателя компании на этапе Ухаживания является вполне нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы в будущем. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

Почему мы это делаем?
Кто собирается это делать?
Что конкретно мы собираемся делать?
Как мы собираемся это делать?
Когда мы должны это сделать?

Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является Увлечением. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы. Потенциальный основатель компании фантазирует о том, что должно произойти, но его фантазии являются не чем иным, как просто его желаниями.^[14]

Проблемы этапа Ухаживания

Нормальные

Энтузиазм, проверенный практикой
Детали тщательно продумываются
Основатель реалистично предан идее
Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности
Приверженность соответствует риску
Основатель контролирует ситуацию

Аномальные

Отсутствие реальной проверки приверженности
Детали не продумываются
Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью
Ориентация исключительно на прибыль и ROI
Основатель легко теряет контроль над ситуацией

Следующий этап – организация «Младенец».

После принятия риска природа организации существенно изменяется. Для оплаты счетов требуются денежные средства. Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Теперь, когда мы хотим контролировать риск, мы больше не нуждаемся в идеях. Нам нужны объемы продаж.

Хотя основатель часто говорит о сбыте и проявляет беспокойство по поводу увеличения продаж, в действительности организация-младенец не является ориентированной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. В этой фазе развития организации важно не то, что кто–то думает, а то, что он делает. Вопросы, которые звучат в таких организациях это не Кто Что придумал, а Кто Что сделал.

Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих полномочий прежде всего необходимо стабилизировать продукт, разработать политику сбыта и приступить к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт, а также рекламу и маркетинг адекватно отображающие компанию и ее продукт. Все это требует времени, а компания–младенец еще не разработала схему его распределения. Поэтому она в первую очередь реагирует на то, что производит больше шума. Такой стиль менеджмента называется управлением кризисными ситуациями. Реальная переориентация на сбыт не происходит до тех пор, пока компания не вступает в следующий этап своего развития, этот этап носит название «Давай–Давай».

Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи. Но такая компания страдает патологическим заболеванием.

В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или, когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса. Большинство таких компаний не отличаются продуманным управлением. У них нет талантливых лидеров, способных заменить основателей.

Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:

она ориентируется на действие и на использование представляющихся возможностей и, таким образом,
она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,
функционирует не согласованно и поэтому
сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,
руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,
преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

Организации на этапе Младенчества часто жалуются на нехватку капитала, и в своих попытках генерировать наличность они делают несколько фундаментальных ошибок:

 Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.

 Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек.

 Продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию. Первоначально, когда подобные решения осуществляются на практике, симптомы дефицита денежных средств временно исчезают. Однако в долгосрочной перспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь.^[15]

Смерть в младенческом возрасте

Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний–младенцев ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают по многу часов в день, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации–младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности.

Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность к бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов.^[16]

Проблемы младенческого возраста

Нормальные

Ориентация на продукт
Анализирующие инвесторы
Преданность не зависит от риска
Негативный поток денежных средств
Подкрепляемая преданность
Отсутствие управленческой структуры
Наличие небольшого числа систем
Отсутствие делегирования полномочий
Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других
Ошибки
Управление от кризиса к кризису
Кратковременное Младенчество
Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

Аномальные

Преждевременная ориентация на сбыт
Сомневающиеся инвесторы
Преданность ослабевает под влиянием риска
Непредвиденный негативный поток денежных средств
Ослабление преданности
Преждевременное делегирование полномочий
Преждевременное появление правил, систем, процедур
Утрата контроля основателем
Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность
Отсутствие пространства для совершения ошибок
Неуправляемые кризисы
Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

Этап «Давай–Давай»

Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя очень самонадеянными.

Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать.

На этапе «Давай–Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на самых разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет. Однако на данном этапе компания не имеет ни времени, ни желания заниматься отсевом случайных людей. Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт и неопределенность задач и обязанностей сокращают продолжительность активных периодов. Менеджеры перескакивают с одной задачи на другую, пытаясь решать их одновременно. И организациям, и их менеджерам не хватает фокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилий продолжается, то организация может стать банкротом.

Компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют скорее на возможности, а не организуют или позиционируют себя для использования тех возможностей, которые они создадут в будущем. Они стимулируются благоприятными возможностями, а не стимулируют появление этих возможностей сами.

Разработка правил и норм указывает на появление организующей подсистемы и переход к следующему этапу развития — этапу Юности.Неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на наличие патологии, называемой западней основателя.^[17]

Западня основателя

Основатели являются для своих компаний и основными активами, и основными источниками риска. Компании перерастают возможности своих основателей и в философии управления и в персональном имидже. Они не могут больше существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели, пытающиеся делегировать полномочия и ответственность подчиненным, приходят в конечном итоге к децентрализации управления и утрате контроля над организацией.

Это период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимаемого положения к более профессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляется на этапе Юности компании. Если компания не осуществляет такого перехода, то она попадает в западню основателя.

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай–Давай»

Нормальные

Концентрация ресурсов
Ориентация на сбыт
Поиск того, что еще можно сделать
Сбыт, превышающий возможности доставки
Недостаточный контроль издержек
Недостаточно организованные собрания персонала
Отсутствие продуманной системы оплаты труда
Руководство все чаще осуществляется на расстоянии
Нечеткие обязанности
Компания является субъектом критики
Внутренняя дезинтеграция
Разрушение инфраструктуры
Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей
Основатель незаменим

Аномальные

Отсутствие фокуса
Размазывание ресурсов
Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль
Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество
Отсутствие контроля издержек
Отсутствие собраний персонала
Синдром чайки
Руководство находится в состоянии паранойи
Отсутствие коммуникаций
Компания является объектом юридических санкций
Падение взаимного доверия и уважения
Распад инфраструктуры
Все является приоритетом!!!
Основатель по–прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

«Юность»

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров.

Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:

«мы или они» (старожилы против новичков);
противоречивости организационных целей;
непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера–предпринимателя и последующей смерти организации. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

делегирование полномочий;
смена руководства;
смена целей.

Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится генеральным директором или вице–президентом компании, и его целью является принятие на себя управленческих функций от основателя компании.

Когда же наступает момент передачи управления в руки профессионального менеджера? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не умещается на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений.^[18]

Развод

Конфликты проявляются во фракционном поведении. Администрация и работники разбиваются на группировки — одна за, а другая против любого проекта, системы или индивида. Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особенности среди работников, склонных к предпринимательству. Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена вовнутрь компании. Люди тратят силы на внутренние стычки — регулярные конфликты, которые стимулируют активное распространение слухов или сами подпитываются этими слухами. В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склонные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры–администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль, то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

Проблемы этапа Юность

Нормальные

Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения
Признание основателем суверенитета организации
Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия
Бессистемное делегирование полномочий
Правила устанавливаются, но не соблюдаются
Трудности изменения стиля руководства
Отсутствие средств контроля
Отсутствие подотчетности
Низкий моральный дух
Отсутствие схемы участия в прибылях

Аномальные

Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя
Несогласованность целей
Отстранение основателя
Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки
Организационный паралич во время бесконечной передачи власти
Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения
Избыточное количество внутренних правил
Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль
Управление по принципу «разделяй и властвуй»
Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников

Расцвет

Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной борьбе. Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой.

Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета или фазу Раннего Расцвета, и Позднего Расцвета.

Ранний Расцвет

Организации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие характеристики:

видение и ценности — соответствие слов делам;
контролируемая и развиваемая креативность;
сросшиеся цели;
сознательно выбранные фокус и приоритеты;
функциональные системы и организационные структуры;
рост сбыта и рост прибыльности;

На организацию на этапе Расцвета не влияет один человек, будь то основатель или топ-менеджер. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. По мере продвижения по своему жизненному циклу организация, достигшая Расцвета, разрабатывает и совершенствует свое видение и свои ценности.

Основное количество компаний, достигших Расцвета, не испытывают проблем с денежными средствами. Это не значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличности в таких компаниях — ожидаемое и контролируемое событие. Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можно сказать и о загрузке работников. В компании, достигшей Расцвета, не меньше работы, чем в компании, достигшей этапа «Давай–Давай», но загрузка работников в ней прогнозируется, планируется и контролируется. Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.^[19]

Поздний рассвет или Спад

Очень трудно различить, находится ли компания в состоянии Позднего Расцвета или уже перешла в состояние Спада. Ее поведение в обоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будут проявляться признаки Расцвета, и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения. По этой причине Ицхак Адизес представляет этапы Позднего Расцвета и Спада в качестве единого этапа жизненного цикла.

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому.

Проблемы Раннего Расцвета

Нормальные

Недостаточная управленческая глубина

Аномальные

Недостаточная децентрализация

Сейчас мы находимся в середине жизненного пути организации. Детские болезни успешно вылечены, компания занимает заметное место на рынке, имеет свой бренд, но что же отличает первую половину пути от второй его половины???

Как и с человеком, старение и в следствие чего спад имеют общие черты. Пришло время подвести промежуточный итог.

Молодые организации готовы идти на риск, увядающие же склонны к стабильности и безопасности.

Молодые организации больше внимания уделяют функциональности, нежели форме.

Работники в молодых организациях нацелены на то ЧТО следует сделать, а не на то КАК это сделать, и КТО бы этим занялся.

Работает по-другому и система поощрений. Власть находится в руках у маркетологов, а не финансистов, а проблемы являются возможностями.

В фазе Позднего Расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами.^[20]

Аристократизм

Устойчивое снижение гибкости организаций–аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.

Взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для сравнения: на этапах роста изменение поощряется, даже несмотря на то, что оно порождает конфликт, а качество межличностных отношений имеет лишь второстепенное значение. Организация снижает темпы своего изменения, но она ощутит результаты этого позднее. Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.^[21]

Салем–Сити

Компании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие характерные признаки:

люди фокусируют внимание на том, КТО создал проблемы, а не на том, ЧТО надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;
вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
организацию охватывает всеобщая паранойя;

Если Аристократизм продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус–кво, то его искусственные попытки исправления ситуации — к примеру, с помощью необоснованных повышений цен — по итогам приводят к негативным и нежелательным результатам. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим, управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Бюрократизм

Синонимом этого слова, в данном случае, является слово субсидии. Эта компания уже практически дошла до своей последней стадии жизненного цикла, но возможно сегмент рынка, возможно другие причины, подтолкнули государство искусственно поддерживать жизнь в организации. В таких компаниях уже мало желающих что-то менять. Однако этот период также можно назвать и вторым рождением, потому что вместо смерти компания получает возможность.

Смерть

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. ^[22]

Жизненный цикл российских организаций

В данном пункте представлены результаты исследования, а компании, о которых пойдет речь появились после распада СССР. В связи с этим компании в России являются достаточно молодыми, по этому их развитие складывается в условиях отличных от зарубежных. Также учитывая размеры нашего государства, а также его устройство и другие особенности развития выход на международную арену сложнее, нежели для организаций в Европе.

Стадии жизненного цикла организаций в нашей стране можно разделить на несколько этапов: стадия становления, стадия роста и стадия формализации.

На стадии становления находятся молодые компании с небольшим количеством сотрудников, в среднем от нескольких работников до нескольких десятков человек. Компанией зачастую управляет основатель-менеджер, которому помогают люди с определенными обязанностями и способностями. В ней нет сложных управленческих структур, отделов и правил.

Основными задачами для таких организаций является наработка имиджа компании и подбор кадрового состава. Такие компании редко работают на международном рынке и преимущественно осваивают внутренний рынок.

На второй стадии компании, находящие на рынке более нескольких лет. Имеющие десятки сотрудников, функциональную организационную структуру. Появляются своды правил, инструкции, растет количество иерархических уровней.

Однако большинство компаний по-прежнему управляется своими основателями, а основными направлениями развития является стабильность и репутация. Тем не менее эти компании имеют больший объем продаж и большее число сотрудников, накопили определенный опыт.

На третьем этапе система управления становится все более сложной, имеются документы, описывающие степень ответственности и распределения власти в компании. Половина компаний управляются не основателями, а наемными менеджерами. А из ключевых направлений развития можно выделить курс на обеспечение стабильности и создание уникальных торговых предложений.

Объем продаж и количество сотрудников в таких компаниях заметно выше, а рынок работы не ограничивается внутренним рынком страны.^[23]

Вывод по первой главе

Мы с вами познакомились с основными моделями, но есть ли что-то общее между ними??? Что-то способное дать ответ, что же такое этап? Этап жизненного пути организации???

Каждая модель содержит стадию становления, стадию накопления, стадию зрелости, или разработки структуры; некоторые модели содержат стадию упадка, которая может стать стадией возрождения. Включив в ЖЦО стадии старения модель И. Адизеса стала в этом отношении первопроходцем, в которой он представил четыре стадии жизни организации, соответствующие упадку и ведущие к смерти организации.

Есть характеристики, которые являются общими для этих моделей. Такие как возраст организации, размер, основные задачи и проблемы с которыми сталкивается компания на стадиях роста.

Основное отличие этих моделей в том, какие именно элементы организации подвергаются изменению. Каждый автор выделяет свой основополагающий фактор в развитии организации.

2. Факторы и ошибки влияющие на развитие организации

В первой главе говорилось о моделях построения организации и о жизненном цикле в целом. Во второй главе приведена информация о факторах, влияющих на развитие и основных ошибках в развитии организаций, которых следует избегать.

2.1 Внешние факторы

Развитие предприятия зачастую меньше зависит от его внутренних характеристик – эффективности хозяйственного управления, которые находятся в его распоряжении, в отличие от факторов внешних, так как условия и обстоятельства не поддаются воздействию со стороны предпринимателя, но при этом оказывают существенное влияние на результаты деятельности компании. На эти факторы могут воздействовать государства, в рамках политики государственной поддержки бизнеса.

В разрезе стадий жизненного цикла максимальная потребность в кредитных средствах обнаружилась у предприятий на стадии возрождения и спада. Это следствие того, что не успевшая занять более крепкие позиции организация, предпочитает отсутствие кредитных обязательств ускорению темпов развития. Можно сделать вывод что молодые организации не считают оправданным использование небольших сумм кредитных средств.^[24]

Низко оценивается степень доступности кредитных ресурсов, для компаний на стадии возрождения. Это объясняется тем, что стадии предшествует депрессия, которая подрывает рыночные позиции и финансовую деятельность предприятия.

Еще одной существенной проблемой для молодой организации является нехватка помещений, используемых для осуществления деятельности – ограниченность финансовых ресурсов порождает сложность доступа к недвижимости. С наибольшей потребностью в помещениях сталкиваются организации на стадии становления, по мере развития, они эту потребность частично удовлетворяют.^[25]

При опросе со значительными проблемами организации также сталкиваются и на рынке труда. Потребность в найме персонала, испытывают трудности при его подборе, также имеются проблемы с поиском персонала высшей квалификации.

Проблемы с доступностью государственной поддержки испытывают более 84% организаций, особенно предприятия на стадии кризиса развития. При этом влияние контролирующих органов на развитие своего предприятия оценивает, как негативное основная часть руководителей.

Вполне хорошо относятся к влиянию контролирующих органов в компаниях на этапах становления. Позитивно же его оценивают в организациях на стадиях роста и спада.

Практически во всех случаях влияние конкурентов на развитие компании на всей продолжительности жизненного цикла оценивается в негативном свете. Исключением здесь становится стадия роста, на которой велика доля компаний, относящихся позитивно к конкуренции в их сфере рынка. ^[26]

2.2 Внутренние факторы

Внутренние факторы не имеют отношение к внешним условиям, они не всегда зависят от желания самой организации, но их необходимо учитывать, избирая путь развития и планируя дальнейшую деятельность компании. Одним из таких факторов является наличие у организаций стратегических планов развития собственного бизнеса.

Большинство организаций, занимающихся планированием своего развития находятся на этапах роста или возрождения. Однако самыми надежными можно назвать планы организаций на стадиях роста и спада, потому что они наименьшим образом зависят от внешних условий. При построении планов на будущее компании необходимо удерживать уровень риска в допустимых пределах, иначе выбирая путь со многими переменными планы организации могут пойти по незапланированному сценарию.

Еще одним внутренним фактором является общий предпринимательский опыт, и специфический опыт ведения бизнеса в каждой конкретной области. Опрос менеджеров организаций показывает, что потребность в общем предпринимательском опыте является достаточно актуальной и важной.^[27]

Потребность в общем предпринимательское опыте существует у организаций, которые занимаются следующими видами деятельности: производство потребительских товаров; производство продукции промышленного назначения; строительства; транспортные услуги.

Потребность в специфическом опыте существует по отношению к следующим видам деятельности: оптовая и розничная торговля; предоставление прочих видов услуг; аренда и операции с недвижимостью; деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий; научные исследования и разработки.

Самым основным из факторов развития бизнеса является наличие у основателя мотивации к расширению своей организации. Различие между основателями, желающими расширять свою организацию и теми, которые довольствуются тем, чего смогли добиться, заключается в отношении к своим достижениям, таким образом основатели, видящие себя и организацию в будущем и желающие добиться большего склонны приуменьшать свои достижения. В то время руководители, которые ситуацией в своей организации, дают оценку исходя из текущего состояния дел.^[28]

Самые высокие доли оптимистично настроенных основателей, можно увидеть на стадиях становления, роста и возрождения организации. Стадия зрелости отмечается наличием тенденции, которые наблюдаются по всей выборке. Наибольшая доля пессимистически настроенных предпринимателей находится на стадии кризиса и спада.

Отдельно от двух групп факторов о которых говорилось выше, является фактор способный сдерживать желание роста и мотивировать компанию оставаться на ранних этапах развития. Компании стремятся сохранять за собой статус малого предприятия.

Основные причины:

Льготы для малого предпринимательства
Возможность применять упрощенные системы налогообложения
Дает возможность быть более гибким в плане ведения бизнеса

Большая доля руководителей, считают такой вариант своего развития интересным исходя из гибкости ведения бизнеса и эффективности управления. Льготы и налогообложение не играет существенной роли в системе стимулов организации.

2.3 Ошибки в управлении организацией на этапах ее жизни

На пути развития организация неизбежно сталкивается с различными ошибками, какие-то из них являются вполне нормальными, какие-то могут привести к ее гибели или негативным последствиям. Для того чтобы этого избегать необходимо видеть и понимать, как же выглядят нежелательные симптомы.

Господство структуры над функцией.

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

По мере роста организации в ней появляются и дополнительные структуры, но не всегда их работа приводит к тому к чему должна была приводить по мнению людей создавших эту структуру. Зачастую проблема заключается в излишнем контроле, что приводит к лишней «возней с бумажками» и тем самым пустой трате времени. Пишутся дополнительные инструкции, своды правил, которые негативно сказываются на работе компании.^[29]

Замкнутость подразделений

Имеется ввиду замкнутость подразделений на собственных проблемах и задачах. Когда подразделение решает свои цели без оглядки на другие подразделения это приводит к проблемам и потере средств и времени. Это может выражаться в сокрытии информации, запрете каких-либо действий.^[30]

Несовместимость личности с функцией

Не для кого не секрет, что для разных людей свойственна разная работа. Кто-то является человеком усидчивым и дотошным, кому-то и четверть часа просидеть сложно. Все люди отличаются и по характеру, и по складу ума. Это и есть тот фактор, который следует учитывать при выборе кандидата на какую-либо работу. Не обязательно человек достигший успехов в одной сфере может также успешно двигаться и заниматься делами компании в другой.^[31]

Бюрократия

Опасность бюрократии, несмотря на большое количество положительных моментов для организации, заключается в ее контроле за процедурами и решениями, что может привести к предсказуемости и однотипности этих самых решений. Компания теряет гибкость, а сотрудники, давно работающие в организации, приобретают большое значение.^[32]

Конфликт

Любой ли конфликт является проблемой? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации, в которых два или несколько людей, или отделов смогут лучше разобраться в ситуации и т.д. Но, когда в конфликты добавляется личные обиды, оскорбления, тогда сотрудничество между ними нарушается, становится сложнее достигать общих целей, а то и вовсе теряется весь конструктив во взаимодействиях.^[33]

Бессубъектность

Я уверен, что каждый из вас за свою жизнь хотя бы раз слышал такие ответы в магазинах или учреждениях: "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" И тогда для решения какого-либо вопроса приходится обращаться к руководству. Это возникает чаще всего не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия и инструкции. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на проактивность. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций сотрудников, новую мотивацию, а также критериев приема новичков.^[34]

Преобладание личных интересов над интересами организации

Может возникать при появлении в организации дружественных отношений или при принятии на работу родственников и друзей. Работники в таком случае начинают чувствовать свое привилегированное положение, начинают позволять себе послабления в работе.^[35]

Рассеивание целей

Это очень важная и часто не контролируемая проблема, уменьшает эффективность организации. Возьмем сформированную на высшем уровне цель, которая является направлением движения всей организации. Для ее достижения необходимо разбить ее на несколько целей поменьше. И так происходит на всех этапах передачи и исполнения. И когда на самом нижнем этапе мы попробуем вновь собрать все в единое целое, всегда будут отличия.^[36]

Сговор

Сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях и в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но зачастую это явление выглядит так: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их компании, постепенно перетягивая туда клиентов, эксплуатируя оборудование и репутацию, помещения и прочее.^[37]

Маятниковые решения

Это происходит, к примеру, после децентрализации, в течение какого-то время по различным причинам основатель становится не доволен тем как работают его подразделения и принимает решение подтянуть управление в центр. А через несколько лет, когда центр становится перегружен и не гибок, снова прибегать к децентрализации.^[38]

Дублирование организационного порядка

Например, на любых должностях есть свои должностные инструкции, в них прописаны обязанности необходимые для исполнения на этой должности. Бывает, что в приказах что-то дублируют или происходят другие подобные случаи. Помимо расхода управленческой энергии происходит разделение приказов на две группы. Одни становятся обязательными потому что о них постоянно напоминает начальство, а другие второстепенными, так сказать «необязательными». Это приводит к расшатыванию организационной структуры.^[39]

Игнорирование организационного порядка

При передаче приказов руководство адресует ее «перепрыгивая» через звенья организационной цепочки напрямую к начальнику подразделений, перепрыгивая через среднее звено. В некоторых компаниях процент приказов, отдаваемых генеральным директором достигал 70%. Так же случается, что приказы и распоряжения просто забываются. Такие моменты негативно сказывается на организационной структуре, падает авторитет среднего звена управления, изданных приказов и т.д.^[40]

Разрыв между решениями и их реализацией

Важным показателем управляемости организации является степень осуществляемости в ней управленческих решений. То есть насколько полно и верно были выполнены принятые на верхнем уровне решения. Этот показатель и будет отражать реальное положение дел в организации. По статистике реальная управляемость для средних российских компаний составляет 60%.^[41]

Стагнация

Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. По сути это просто боязнь изменений, боязнь того что какое-либо решение может быть ошибочным т.д.^[42]

Подавление развития функционированием

Эта проблема является проблемой управления и сталкиваются с ней в основном компании на ранних этапах развития. Когда основатель боится отдать власть в руки профессионального управленца или управление ведется неправильно. Организационной работы становится так много, что не становится времени на продумывание планов, встречи с инвесторами и т.д. Такая проблема может проявляться, когда руководители не умеют или не желают заниматься организацией управления, подходящего для их компании.^[43]

Демотивирующий стиль руководства

Если посчитать сколько в организациях отдается приказов о взыскании, наказании и прочего, то окажется что их гораздо больше чем приказов о настоящем поощрении и благодарности. К сожалению, в России такой стиль управления преобладает и не считается проблемой. Руководители не занимаются выстраиванием систем мотивации работников. Хотя в западных странах к поощрениям в разных его формах прибегают чаще, что положительно сказывается на атмосфере в организации и мотивации работников.^[44]

Вывод ко второй главе

Во второй главе мы разобрали факторы, которые следует учитывать и ошибки которых следует избегать при построении своей компании. Руководству следует внимательно относится к симптомам проблем, указанных выше. Ошибки могут возникать на разных этапах и в разных местах компании, когда у основателя и менеджеров есть их понимание, они смогут быстро и эффективно с ними справляться.

3. Описание ЖЦО на примере компании Chrysler

Это американская автомобилестроительная компания. Ее история связана с ее основателем. Уолтер Крайслер, родился в 1875 году в семье инженера Генри Крайслера и его жены Анны Крайслер.

В 1912 году Уолтер получает свою первую работу в автомобильной промышленности. Он возглавляет производство Buick в General Motors. В 1919 году он делает GM одной из самых успешных автомобильных компаний и покидает ее.

На этом и начинается первый этап жизненного цикла одной из крупнейших компаний в мире. В период с 1920 по 1924 года Крайслер совместно с другими инженерами – Фредом Зедером, Оуэном Скелтоном и Карлом Бриром проектирует революционный автомобиль. В этот же период они определяют какой должна быть продукция их компании, выбирают направления развития и свою позицию на рынке.

1924 год – продукт выходит на рынок. Это автомобиль Chrysler Six, инновационный, мощный и при этом доступный.

В период с 1925 по 1930 года компания открывает собственное производство после получения займа на 5 миллионов долларов США. За первый год продает более 32 тысяч автомобилей, имеют несколько тысяч дилеров по всей стране и занимают пятое место в своей отрасли. Высокое качество, доступная цена и инновации определяют их успех. Приходит время инноваций и в управлении. Компания перерастает во что-то более весомое.

В период 1930х компания Уолтера, которой исполняется 10 лет, получает всеобщее признание, учувствует и побеждает в гонках, получает титулы. Ее развитие идет по намеченному пути. Разрабатываются новые системы крепления кузова, вносятся изменения в систему двигателя и многое другое. В 1934 году начинается строительство аэродинамической трубы для тестирования форм автомобиля, что открывает новую страницу в аэродинамике и стиле. В результате появляется модель Airflow. К сожалению, она оказывается слишком необычной для многих людей того времени. ^[45]

Время с 1936 по 1941 можно назвать периодом Юности компании. Неудача с моделью Airflow приводит к появлению доминирующего стиля марки. Появляется модель Chrysler New Yorker, которая становится долгожителем (1938 – 1996 гг.) и лицом компании.

Теперь уже вовсе не молодая, а уже вставшая на ноги, заработавшая репутацию компания продолжает свое движение. Инновационные решения и передовые технологии по-прежнему являются катализатором ее роста и развития. В этот период и появляются на свет самые значимые и выдающиеся автомобили компании.

Во времена войны производство гражданских автомобилей было приостановлено - с 1946 года вновь продолжилось вновь. Компания имела свой собственный имидж и выпускала автомобили исходя из собственного видения. Однако иногда появлялись и компромиссные модели, стилистически следуя за большинством конкурентов.

В 1950х компания уже не столь ярко блистала передовыми решениями, но оставалась своеобразной и проактивной и вновь доказывала это. Например, приглашение в компанию Вирджила Экснера, дизайнера Studebaker, возглавить отдел дизайна, вдохнуло новую жизнь в стилистику компании. В этот период появилось много значимых моделей, одни из которых это Chrysler Norseman и Chrysler 300, который принято считать одним из первых «маслкаров». За этим следовали десятилетия лидерства и значительных успехов.

В 1973 году компания совершила большую инвестицию в новые большие автомобили, как раз перед введением эмбарго на ввоз нефти. Требования покупателей быстро изменились и спрос сместился с традиционных больших автомобилей на модели среднего и меньшего размерного класса. Что в 1980х годах повергло компанию в глубочайший за всю историю компании финансовый кризис.

Для своего спасения компания обратилась к новой модели K-Car. Компактный переднеприводный автомобиль оказался идеальным автомобилем своего времени. В добавок к этому в 1984 году увидел свет и первый минивэн. Это был самый практичный из автомобилей Chrysler, что сделало его и самым популярным. Что в итоге и помогло компании выйти из кризиса.

Этап возрождения для бренда по большому счету начался с появления модели Concorde в 1993 году, за которым последовали модели других ценовых сегментов и модельных рядов.

1998 год запомнился самым крупным в мировой истории слиянии двух компаний - Chrysler и Mercedes-Benz и приводит к образованию DaimlerChrysler.^[46]

До 2014 года компания ведет активную деятельность, появляются новые модели, но 1 января 2014 года Fiat объявляет о покупке 41% акций. И в сумме становится владельцем практически 100% акций Chrysler.

Вывод по третьей главе

В этой главе разобран жизненный цикл одной из крупнейших компаний мира. А также узнали больше о ее истории развития. Компании ставшей двигателем прогресса и во многом определившей историю автомобилестроения. Самая главная роль отводится ее основателю, заложившему принципы и правила компании и положившему начало ее жизненному пути.

Заключение

Разобрав в первой главе что такое жизненный цикл, какие модели бывают и в чем их отличия можно выделить факторы и проблемы, с которыми мы столкнемся при построении своей собственной компании. Что и было сделано во второй главе. Использование указанной там информации и ее более подробное изучение даст понимание основ развития и изменения структур компании по мере ее жизни.

Каждый начинающий предприниматель или бизнесмен с большим опытом за спиной должен начинать свою новую организацию с понимания и ответа на вопрос: «А действительно ли ему это нужно?». И только если он готов принять на себя риски, начинать работу открытию своего дела.

На следующих этапах он непременно столкнется с недостатком опыта. Чтобы этого избегать он должен расти вместе со своей организацией: повышать уровень своей квалификации, тренировать себя ежедневно; стремиться к развитию своей организации, а не довольствоваться достигнутым; своевременно корректировать управление и структуру своей организации. Это не менее важно для успеха Вашей организации, как и хороший инновационный продукт или правильный имидж бренда.

На примере ЖЦО компании Chrysler можно увидеть, как со временем компания стала внедрять меньше инноваций. Начал происходить процесс старения компании и ее последующая продажа

Список использованной литературы

Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20
Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова «Особенности формирования жизненных циклов российских компаний»//Российский журнал менеджмента Том 4, №3, 2006. С. 3–26
Вебер, Макс «Хозяйство и общество: очерки понимающей̆ социологии»: том №1. Макс Вебер; [пер. с нем.]; сост., общ. ред. и предисл. Л. Г. Ионина; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей̆ школы экономики, 2016
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с
Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с.
Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 207 с.
Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. Для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. - СПб.: Питер, 2014. - 508 с.
Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика. Учеб.пособие. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 383 c.
Р.А. Лутц «Семь законов Крайслер»//Альпина Паблишер 2003 284с
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. № 3. 228 с.
Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). - 325с.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.
Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов: Монография / Б.Е. Токарев. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c
Моргунов, В.И. Международный маркетинг: Учебник для бакалавров / В.И. Моргунов, С.В. Моргунов. - М.: Дашков и К, 2015. - 184 c.
Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О. И. Русакова, Д. С. Хаустов // Страховое дело. - 2014. - № 1. - С. 38-42.
Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. -2012. -№5. - 201 с.
Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. -2012. -№ 1. - 208С.
Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. -№5. – 345 с.
Савчук Г.А. Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220 с.
Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. Теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 570 c.
Просветов, Г.И. Маркетинговые исследования: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 240 c.
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с

И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
1 Г.В. Широкова «Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля»»//Российский журнал менеджмента Том 5, № 4, 2007. С. 3–20 ↑
Вебер, Макс «Хозяйство и общество: очерки понимающей̆ социологии»: том №1. Макс Вебер; [пер. с нем.]; сост., общ. ред. и предисл. Л. Г. Ионина; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей̆ школы экономики, 2016 ↑
Вебер, Макс «Хозяйство и общество: очерки понимающей̆ социологии»: том №1. Макс Вебер; [пер. с нем.]; сост., общ. ред. и предисл. Л. Г. Ионина; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей̆ школы экономики, 2016 ↑
Вебер, Макс «Хозяйство и общество: очерки понимающей̆ социологии»: том №1. Макс Вебер; [пер. с нем.]; сост., общ. ред. и предисл. Л. Г. Ионина; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей̆ школы экономики, 2016 ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
И.К. Адизес: Управление жизненным циклом корпорации// Манн, Иванов и Фербер 2015 - 512с ↑
Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова «Особенности формирования жизненных циклов российских компаний»//Российский журнал менеджмента Том 4, №3, 2006. С. 3–26 ↑
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с ↑
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с ↑
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с ↑
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с ↑
О.М Шестоперова «Жизненный цикл малого предприятия»//фонд «Либеральная миссия» 2009 336 с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Пригожин А.И. «Методы развития организаций»//М.: МЦФЭР, 2003. - 863с ↑
Р.А. Лутц «Семь законов Крайслер»//Альпина Паблишер 2003 284с ↑
Р.А. Лутц «Семь законов Крайслер»//Альпина Паблишер 2003 284с ↑