Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл и управление организацией(Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность организации на всех этапах ее развития представляет собой процесс адаптации к постоянно изменяющимся условиям среды. В успешной организации имеет место равновесное состояние внутренней и внешней среды. В силу того, что внешняя среда постоянно находится в динамичном состоянии, равновесие так же нестабильно.

Если организация имеет низкий уровень адаптивного потенциала, или не знает об угрозах развития и возможностях для роста, то она подвергает себя риску кризиса, который может повлечь за собой негативные последствия вплоть до банкротства. Это обстоятельство обуславливает необходимость анализа деятельности организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для разработки стратегии их дальнейшего развития.

Наступление неблагоприятных ситуаций можно предотвратить посредством анализа сильных и слабых сторон организации, а также ее угроз и возможностей. Это поможет вовремя принять меры по усилению слабых сторон.

В современных условиях динамичного характера глобальных изменений особенно актуальным становится исследование способов прогнозирования путей развития организации и определение вектора ее перспективного развития.

Теоретические основы управления организациями с учетом стадий жизненного цикла заложены в трудах И. Ансоффа, Р. Акоффа, Б. Карлоффа, М. Портера, И. Адизеса, Н.Д. Кондратьева, М. Х. Мескона и многих других.

Методической и теоретической основой для написания первой главы настоящего исследования стали труды Кузнецова В.И., Масловой Е.Л., Лапыгина Ю.Н., Берга Д.Б., которые дали характеристику основным моделям жизненного цикла развития организаций. И. Адизесом предложена своя классификация жизненного цикла, принятая во всем мире.

Работа Журовой Л.И.,Шехтмана А.Ю. исследует влияние стадии жизненного цикла на формирование стратегии развития предприятия. Примечательным является исследование проблем реструктуризации предприятий как метода перехода на новый уровень жизненного цикла организации, выполненное Аистовой М.Д. Никулина О.В. основной акцент сделала на особенностях управления предприятием в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла оно находится.

Особенное значение для выполнения настоящей исследовательской работы имели зарубежные труды таких авторов как Дж. Энтони, К. Рамеш, которые пришли к заключению, что стадии жизненного цикла организации определяются уровнем дивидендных выплат, ростом продаж и уровнем капитальных расходов. Полезными были также методики определения жизненного цикла организации, разработанные Биром М., Нориа Н., Дикинсоном В., Брувером В., Хамманом В.

Теоретической основой для написания второй и третьей глав настоящего исследования послужили научные труды Александровой А.О., Перфильева С.В., Соломонова А.П., Эдера Л.В., Филимоновой И.В., Немова В.Ю., Проворной И.В., Глика Л.А., которые выявили основные проблемы предприятий нефтегазовой отрасли. Это необходимо для выяснения общих для отрасли проблем и окружения, в котором осуществляет свою деятельность ОАО «НОВАТЭК». Во второй и третьей главах также использована официальная информации ОАО «НОВАТЭК», полученная из отчетов о его деятельности.

Целью работы является исследование особенностей жизненного цикла и развития организаций. Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- охарактеризовать модели жизненного цикла и развития организаций;

- исследовать теоретические аспекты анализа устойчивого развития организации по стадиям жизненного цикла;

- осуществить анализ жизненного цикла и проблем развития ПАО «НОВАТЭК»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ПАО «НОВАТЭК»

В процессе исследования использовался диалектический метод научного познания, с позиций которого явления и объекты рассматривались комплексно, в движении, взаимосвязи и взаимодействии с другими явлениями и средой. На диалектическом методе основывались общенаучные методы (индукция, дедукция, анализ, синтез, аналогия, системно-структурный).

Объектом исследования выступил жизненный цикл ОАО «НОВАТЭК». Предмет исследования – модели жизненного цикла организаций и особенности их развития в зависимости от его стадии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций

На протяжении длительного времени в менеджменте существует специальное направление, в пределах которого организация рассматривается в виде развивающегося во времени объекта, который имеет определенный жизненный цикл. В настоящее время выделяют несколько подходов к изучению данного понятия.

Эволюция организаций происходит по определенным закономерностям. Каждая организация проходит соответствующие стадии и развивается по внутренним законам^[1]. Стадиями являются периоды жизни организации, в пределах которых руководство сконцентрировано на определенных управленческих задачах.

Анализ развития организаций и имеющих место изменений в ней обуславливает применение концепции жизненного цикла^[2]. Жизненный цикл организации представляет собой этапы развития, последовательно сменяющие друг друга^[3]:

- зарождение и накопление потенциала;

- развитие;

- стабильность и предпосылки циклического кризиса;

- кризис;

- посткризисное положение.

С целью анализа представлений о жизненном цикле организаций рассмотрим модели жизненных циклов И. Адизеса, Д. Гелбрейта, Е. Фламхольтца, Н. Черчилла и В. Льюиса, Л. Грейнера, Р. Казаньяна, Д. Миллера и Р. Фризена, Р. Куинна и К. Камерона, Б. Скотта и Р. Брюса, К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера, Г. Липитта, У. Шмидта, В. Торберта, Э. Шейна (табл. 1)^[4].

Таблица 1

Основные модели жизненных циклов организации^[5]

Модель	Стадии модели
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса	И. Адизес выделил стадии ухаживания, младенчества, юности, раннего расцвета, позднего расцвета, упадка, аристократизма «Салем Сити», бюрократизации и смерти жизненного цикла организации
Модель жизненного цикла организации Д. Гелбрейта	Д. Гелбрейт этапами жизненного цикла организации считал испытание прототипа, производственную модель, подъем/наращивание производства, натуральный рост и стратегическое развитие.
Модель жизненного цикла организации Е. Фламхольтца	Е. Фламхольтц считал, что организация в своем развитии проходит стадии нового предприятия, профессионализации, консолидации, диверсификации, интеграции и разрешения.
Модель жизненного цикла организации Н. Черчилла и В. Льюиса	По мнению Н. Черчилла и В. Льюиса организация в своем развитии проходит стадии существования, выживания, успеха-роста, взлета и ресурсной зрелости.
Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера	Л. Грейнер этапами развития организации считал креативность, директивное руководство, делегирование, координацию и сотрудничество.
Модель жизненного цикла организации Р. Казаньяни	По мнению Р. Казаньяни организация в своем развитии проходит этапы концептуализации и развития, коммерциализации, роста и стабилизации
Модель жизненного цикла организации Д. Миллера и Р. Фризена	Д. Миллер и Р. Фризен полагали, что стадиями жизненного цикла организации являются стадии рождения, роста, зрелости, возрождения и разрешения.
Модель жизненного цикла организации Р. Куинна и К. Камерона	Р. Куинн и К. Камерон видели стадии жизненного цикла организации в предпринимательстве, коллективности, формализации и разработке структуры.
Модель жизненного цикла организации Б. Скотта и Р. Брюса	По мнению Б. Скотта и Р. Брюса организация в своем развитии проходит стадии начала, выживания, роста, расширения, зрелости
Модель жизненного цикла организации К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера	По мнению К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера организация в развитии проходит стадии начала, быстрого роста и зрелости
Модель жизненного цикла организации Г. Липитта, У. Шмидта	Г. Липитт, У. Шмидт считали, что стадиями жизненного цикла организации является рождение, юность и зрелость.
Модель жизненного цикла организации В. Торберта	В. Торберт разделил жизненный цикл организации на стадии фантазий, инвестиций, определений, экспериментов, предопределения производительности, свободного выбора структуры, стадию базовой общности и стадию либеральных порядков.
Модель жизненного цикла организации Э. Шейна	Э. Шейн стадиями развития организации считал рождение или ранний рост, середину жизни и организационную зрелость.

Срок жизни организации определяется размером, отраслью деятельности, типом продуктов или услуг, уровнем диверсификации и комбинирования, технической оснащенностью производственного цикла, общим состоянием рынка, уровнем менеджмента^[6].

Более подробно детализируем модель жизненного цикла организации по И. Адизесу и Л. Грейнеру. По И. Адизесу, организация должна сама решать свои проблемы в процессе эффективного менеджмента в краткосрочном и долгосрочном периодах^[7]. Важными параметрами деятельности организации И.Адизес считает контролируемость и гибкость.

На первой стадии жизненного цикла развития организации, которую И. Адизес называет стадией «Ухаживания», организация существует в виде идеи. На второй стадии («Младенчество») отмечается начало продаж, единоличное управление и высокая уязвимость, которая требует антикризисного управления.

На стадии «Дикие годы – Давай-Давай» организация ориентирована на людей, рост ее не ожидается и ей необходим профессиональный менеджмент. На стадии «Юности» происходит делегирование полномочий, имеет место профессиональный менеджмент и переход к целям «лучше – это больше» и «работать умнее»^[8]. На стадии «Расцвет» персонал и руководство имеют одно видение развития и одни ценности, приоритеты изменяются, происходит рост продаж и прибыли.

Старение организации И. Адизес называл стадией «Аристократизм», которой свойственно преобладание личных интересов в ущерб организационным целям, снижение завоевания новых рынков и акцент на прошлые достижения. На стадиях финального разрушения – «Салем Сити», «Бюрократизации» и «Смерти» велики межличностные конфликты. На стадии «Бюрократизации» жизненного цикла организации необходима национализация или государственная поддержка^[9].

Суть модели жизненного цикла Л. Грейнера заключается в том, что переход на каждую последующую стадию в развитии становится возможным только после стратегических изменений^[10]. Жизненный цикл обуславливает изменение. Развитие организации невозможно без осуществления в ней стратегических изменений.

Стратегические изменения - это комплекс мероприятий, направленных на увеличение эффективности управления и связанных с преобразованиями в области стратегии ведения бизнеса. Изменения осуществляются руководством и затрагивают область целей, организационной структуры и персонала. Изменения являются способом принятия решений в ответ на внешние вызовы организации, к которым могут относиться повышение требований клиентов, глобализационные процессы, необходимость технологических усовершенствований^[11]. В организации выделяют проведение четырех типов стратегических изменений^[12]:

1) изменения в технологиях;

2) изменения в услугах и продуктах;

3) изменения в структуре организации и стратегии развития;

4) изменения в организационной культуре

Стратегические изменения дают возможность выйти на другой качественно новый уровень развития, усилить конкурентные преимущества, обогатить организационную культуру и завоевать новые прибыльные рынки сбыта^[13]. В случае, если изменения осуществлены правильно, они приводят к экономическому росту компании.

1.2. Теория анализа устойчивого развития организации по стадиям жизненного цикла

Оценка устойчивости развития предприятия позволяет определить первоочередные приоритетные направления деятельности конкретного субъекта хозяйствования, а также предсказать, как в соответствующей ситуации может действовать механизм устойчивого развития. Организации, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла, имеют различный потенциал и возможности, степень эффективности использования ресурсов^[14].

На этапе зарождения важнейшей задачей бизнеса является подтверждение жизнеспособности бизнес-идеи ^[15].

На этапе роста для предприятия актуальными остаются направления оценки, характерные и для этапа зарождения. Однако смена цели и задач на данном этапе требует дополнения системы ключевых показателей.

В период зрелости предприятие достигает стабильности объема производства, а приоритет активного роста смещается в сторону повышения эффективности использования и распределения имеющихся экономических ресурсов.

Актуальной является проблема ускорения оборачиваемости оборотных активов, в частности производственных запасов и запасов готовой продукции^[16]. На стадии зрелости также важно обеспечить работу по созданию условий для перспективного успешного развития предприятия. Ключевым фактором при этом является персонал^[17]. Характеристика целей организации в зависимости от стадий жизненного цикла приведена в таблице 2.

В экономической литературе встречаются различные методы определения стадий жизненного цикла организации. В частности, Дж. Энтони и К. Рамеш предполагают, что стадии «рост», «зрелость» и «стагнация» определяются следующими детерминантами^[18]:

- уровнем дивидендных выплат;

- ростом продаж;

- капитальными расходами, разделенными на рыночную стоимость акций плюс балансовая стоимость долгосрочного долга и возрастом компании.

Таблица 2

Характеристика целей организации в зависимости от стадий жизненного цикла

Стадии	Производственные цели	Маркетинговые цели	Финансовые цели
Становление	Подготовка к реализации идей, создание и начало выпуска нового продукта, услуги. Постановка новых целей развития, выбор стратегических альтернатив	Завоевание места на рынке, выбор целевых сегментов, повышение привлекательности для клиентов	Поиск источников финансовых ресурсов, накопление активов, обеспечение притока денежной массы
Упадок	Оптимизация всех видов ресурсов, сужение номенклатуры продукции, прекращение затратногопроизводства, поиск нового продукта	Удержание рынка, выбор новых ниш, контрагентов, пересмотр продуктовой стратегии	Создание резерва финансовых ресурсов для будущих преобразований. Устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового равновесия
Рост	Увеличение производственных мощностей, рост объемов производства, разделение и специализация труда.	Активное освоение рынка, заполнение рыночного сегмента, развитие и продвижение новых продуктов и услуг, создание и развитие клиентской базы	Долгосрочное инвестирование в производство, инфраструктуру, распределительную сеть; достижение положительного де- нежного потока.
Зрелость	Оптимизация производственного процесса, снижение издержек, обеспечения высокого качества товаров, услуг.	Сохранение доли рынка, выявление новых возможностей развития, расширение клиентской базы.	Сохранение положительного денежного потока, повышение рентабельности за счет улучшения работы с клиентами, оптимизации бизнес- процессов; инвестирование в совершенствование бизнеса.

Исследователи полагают, что для стадии роста характерен низкий уровень дивидендных выплат, высокий рост продаж. Компания, имеющая такие показатели, считается молодой^[19]. На стадии зрелости компания может выплачивать средние по величине дивиденды и обеспечивает средний рост продаж. Возраст компании, вышедшей на данную стадию развития – взрослая.

Для стадии стагнации характерна высокая величина дивидендов, низкий рост продаж. Компания по возрасту старая^[20].

Дж. Энтони и К. Рамеш классифицировали жизненный цикл посредством таких ключевых показателей: рост выручки, изменение капитальных затрат, годовой уровень дивидендов, возраст компании.

У.С. Брувер и У. Хамман предложили концепцию определения жизненных циклов на основе денежных средств от разных видов деятельности^[21] . Так, они полагали, что при положительных значениях денежных средств от операционной деятельности, денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности фазу жизненного цикла установить невозможно. Это редкий случай, который может быть лишь временной ситуацией.

При положительном значении денежных средств от операционной деятельности и отрицательных значениях денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности организация является зрелой, растущей средними темпами и может быть охарактеризована как здоровая компания, которая генерирует денежный поток, который достаточен для финансирования ежедневной деятельности. При этом происходит осуществление некоторых инвестиций в развитие организации и выплачиваются долги.

При состоянии, когда денежные потоки от операционной и инвестиционной деятельности положительны, а денежный поток от финансовой деятельности отрицателен, компания генерирует положительный денежный поток, но продает долгосрочные активы и инвестиции для погашения долгов и находится в стадии падения и возможна реструктуризация^[22].

Реструктуризация также необходима организациям для перехода на новый этап развития^[23]. Реструктуризация представляет собой совокупность стратегических изменений с целью выхода на новый уровень развития.

Стратегические изменения - это комплекс мероприятий, направленных на увеличение эффективности управления и связанных с преобразованиями в области стратегии ведения бизнеса. Изменения осуществляются руководством и затрагивают область целей, организационной структуры и персонала. Изменения являются способом принятия решений в ответ на внешние вызовы организации, к которым могут относиться повышение требований клиентов, глобализационные процессы, необходимость технологических усовершенствований^[24]. Все эти факторы образуют среду, обладающую повышенной неустойчивостью и стимулирующую организацию к стратегическим изменениям.

Существует несколько подходов к уровням и этапам стратегических изменений. Д. Бодди и Р. Пэйтон полагают, что стратегические изменения касаются технологий, целей, персонала, бизнес-процессов, власти, структуры организации^[25]. Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли в стратегических изменениях видят преобразования, которые осуществляются в направлениях реструктуризации, обновления, оживления и рефрейминга^[26]. По Р. Дафту стратегические изменения приводят к новым идеям и заставляют применять новые модели поведения.

В организации выделяют проведение четырех типов стратегических изменений:

1) изменения в технологиях;

2) изменения в услугах и продуктах;

3) изменения в структуре организации и стратегии развития;

4) изменения в организационной культуре

Р.М. Кантер выделяет такие уровни управления стратегическими изменениями^[27]:

- изменение проектов;

- программы изменений;

- организации – проводники изменений.

Изменение проектов представляет собой действия, которые нацелены на решение определенной проблемы. Программы изменений оказывают совокупное организационное воздействие. Организации-проводники изменений - это компании, которые раньше других избирают инновационный путь развития и постоянно совершенствуют свои продукты, услуги, технологии.

И. Шумпетером выделено пять видов стратегических изменений^[28]:

1) внедрение в производство продукции, которая обладает новыми свойствами;

2) внедрение новых технологических процессов и техники, а также нового рыночного обеспечения процесса производства;

3) появление новых рынков сбыта;

4) появление нового сырья;

5) изменения материально-технического снабжения и организации производства.

Управление стратегическими изменениями реализуется с помощью двух подходов^[29]: реактивного и проактивного. Реактивный подход состоит в реагировании на происходящие события, адаптацию к ним и смягчении последствий. С помощью проактивного подхода к управлению стратегическими изменениями можно прогнозировать внешнюю обстановку и осуществлять перемены гораздо задолго до появления серьезных проблем. Стратегические изменения дают возможность выйти на другой качественно новый уровень развития, усилить конкурентные преимущества, обогатить организационную культуру и завоевать новые прибыльные рынки сбыта. В случае, если изменения осуществлены правильно, они приводят к экономическому росту компании^[30].

Классификация стратегических изменений^[31]

Стратегические изменения в организации бывают:

- запланированные/незапланированные;

- разовые/многоступенчатые;

- изменения неизменяемого функционирования и изменения, которые приводят к полной перестройке организации;

Управленческой науке известны следующие модели управления стратегическими изменениями в организации: модель преобразования бизнеса К. Левина, модель «Айсберга» С.Н. Германа, модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, стадии процесса изменений Дж. Коттера, кривая изменений Дж. Дакка и модель стратегических изменений Л. Грейнера. Рассмотрим суть некоторых из этих моделей^[32].

Согласно модели изменений К. Левина стратегические изменения в организации осуществляются на трех этапах, которые носят название «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Суть изменений состоит в осознании стабильности. Автор выделил факторы, подталкивающие к изменениям и силы, которые направлены на поддержание стабильного развития и дал им название «побуждающих» и «ограничивающих» сил. По К. Левину организации может сохранять устойчивость при равенстве этих сил.

Согласно модели управления стратегическими изменениями Л. Грейнера развивающаяся организация проходит в своем развитии пять стадий: давления на высшее руководство, посредничества на высшем уровне руководства, диагностики проблемной области, поиска нового решения и обязательства его выполнить, эксперимента с новым решением^[33]. Л. Грейнер выделил способы распределения власти между уровнями в организации. Это может быть выполнено в виде односторонних действий и в процессе делегирования полномочий.

Теорию «Е» и Теорию «О» разработали М. Бир и Н. Нориа. Согласно теории Е стратегические изменения происходят в зависимости от экономических ценностей организации^[34]. По теории О стратегические изменения основаны на возможностях организации. Руководители, которые используют в своей деятельности теорию Е, осуществляют изменения сверху вниз и применяют экономические стимулы, сокращения, а также реструктуризацию^[35]. Руководители, практикующие деятельность по теории О, ориентируются на развитие персонала и осуществляют изменения снизу вверх.

Ф.Ж. Гуияр и Дж. Н. Келли – авторы модели преобразования бизнеса, согласно которой стратегические изменения ведутся в направлениях рефрейминга, реструктуризации, обновления и оживления.

Дж. Дак разработал модель «кривой перемен», согласно которой процесс стратегических изменений происходит в виде сменяющих друг друга фаз: застоя, подготовки, реализации, проверки на прочность и достижения цели^[36].

Существуют следующие категории стратегии организационных изменений: стратегия как замысел, стратегия как схема и стратегия как факт. Первый уровень стратегии организационных изменений - стратегия как замысел подразумевает намерения членов организации, которые выражены в виде миссии, идеи и целей. На втором уровне стратегии – стратегии как схеме, происходит оформление стратегического замысла в виде проекта или программы. На третьем уровне стратегических изменений – стратегии как факте стратегические изменения оформлены в виде конкретных событий, которые происходят вследствие управляющих воздействий.

Выбор стратегии определяется скоростью проведения изменений. К. Торли и Х. Уирдениус поместили стратегии в пять групп: директивные стратегии, стратегии, основанные на переговорах, нормативные стратегии, аналитические стратегии и стратегии, которые ориентированы на определенные действия^[37].

Директивная стратегия предусматривает принятие решений непосредственно руководителем. Ее применение полезно в кризисные моменты деятельности^[38]. Стратегия, основанная на переговорах, предусматривает подключение к процессу управления других специалистов организации. Нормативная стратегия («сердца и умы») способствует расширению рамок, связанных с проведением изменений: сотрудники не только согласны способствовать осуществлению изменений, но и отвечают за проведение изменений в жизнь. При осуществлении аналитической стратегии для проведения изменений привлекаются специальные технические эксперты для решений соответствующей проблемы^[39]. При реализации стратегии, ориентированной на действия, создается группа специалистов, на которую не оказывает влияния менеджер проекта. Они апробируют подходы к решению проблем.

С целью осуществления изменений используются специальные проекты и задания, эксперимент, целевые и рабочие группы, показательные проекты, новые организационные подразделения, а также новые формы организации труда.

Еще одной стратегией проведения изменениями является модель «переходного периода». Переход к изменениям происходит в этом случае методом «прорыва». Основным элементом модели «переходного периода» является анализ и прогноз обстановки, ведь для того, чтобы понимать, что изменить, необходимо знать текущие проблемы организации.

Модель «постепенного наращивания» предусматривает применение экспериментальных шагов для внедрения изменений^[40]. Данная модель имеет преимущество по сравнению с предыдущей моделью, так как дает возможность избежать ошибочного проведения изменений, сократить риски принятия решений и осуществить прорыв с наименьшими отрицательными последствиями для всей организации.

Осуществление изменений также может происходить согласно модели «EASIER» («Проще»)^[41]. Модель предусматривает тесную взаимосвязь всех элементов (шести) и планирование процесса внедрения изменений. Первые три элемента модели (ЕАS) – поведенческие, а последние – IER связаны с системой и процессами. Элементами модели являются создание видения (Env); одобрение, признание (R);активация (А); обеспечение (Ens); поддержка (S)^[42].

Итак, жизненный цикл организации состоит из последовательных и сменяющих друг друга этапов зарождения и накопления потенциала, развития, стабильности и предпосылок циклического кризиса, кризиса и посткризисного положения. В организациях проводятся изменения в технологиях, изменения в услугах и продуктах, изменения в структуре и стратегии, изменения в организационной культуре. Управление стратегическими изменениями происходит посредством реактивного и проактивного подходов. По модели стратегических изменений К. Левина устойчивость организации возможна при равновесии «побуждающих» и «ограничивающих» сил. Л. Грейнер установил, что распределение власти в организации выполняется в виде односторонних действий и в процессе делегирования полномочий.

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК»

2.1. Анализ жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК»

ПАО «НОВАТЭК» - это крупнейший независимый российский производитель нефтепродуктов, занимающийся разведкой, добычей, переработкой и реализацией жидких углеводородов и природного газа на протяжении уже 20 лет^[43].

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года представлены в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, за последние три года компания показывает устойчивое развитие^[44]^[45]^[46]. В 2016 году на 66 % увеличилась выручка. Почти в 7 раз выросла прибыль на 1 акцию, в 1,5 раза возрос операционный денежный поток

В каждом отчетном квартале 2015 и 2016 годов компания показывала высокие операционные результаты и имела положительный свободный денежный поток. В ноябре 2016 года агентство Standard&Poor’s восстановило кредитный рейтинг компании до инвестиционного уровня после его понижения в январе 2015 года. Чистый денежный поток от операционной деятельности в 2016 году имел положительное значение и достиг 42795 млн. руб. Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности также был положительный и составил 27928 млн. руб. Чистый денежный поток от финансовой деятельности имел положительное значение и достиг 12726 млн. руб.

По У.С. Бруверу и У. Хамману настоящую фазу жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК» определить невозможно, так как денежные потоки от всех видов деятельности в компании на протяжении 3 лет были положительные. Некоторые эксперты полагают, что положительные денежные потоки от всех видов деятельности означают, что организация находится в зоне турбулентности. По Дж. Энтони и К. Рамешу ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе развития, соответствующем росту.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года

Показатели	2014	2015	2016
1. Выручка от реализации, млн. руб.	357643	475325	537472
2. Операционная прибыль нормализованная, млн. руб.	125140	139741	152194
3. EBITDA нормализованная, включая долю в EBITDA совместных предприятий, млн. руб.	159631	214466	242407
4. Прибыль, относящаяся к акционерам ПАО « НОВАТЭК», млн. руб.	37296	74396	257795
5. Прибыль на акцию базовая и разводненная, руб.	12,34	24,63	85,41
6. Операционный денежный поток, млн. руб.	111241	132864	173791
7. Денежные средства, использованные на капитальные вложения, млн. руб.	62040	50584	34413
8. Свободный денежный поток, млн. руб.	49201	82280	139378
9. Доказанные запасы природного газа (SEC)³, млрд. куб.м.	1751	1775	1755
10. Доказанные запасы жидких углеводородов (SEC), млн. т.	140	143	152
11. Доказанные запасы, всего, (SEC)³, млн. бнэ	12643	12817	12775
12. Положение в отрасли: - доля в добыче газа в России, % - доля в добыче жидких углеводородов в России, %	9,7 1,1	10,8 1,7	10,5 2,3

По возрасту это молодая компания, так как годом основания является 1994 год. Серьезная деятельность компании началась с 2010 года с крупных приобретений: 51 % акций ООО «Северэнергия», 51 % акций компании «Сибнефтегаз». В марте 2013 года компания начала разработку Восточно-Тазовского нефтегазоконденсатного месторождения.

Мы так же полагаем, что ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе роста. Сама компания полагает, что она находится в 2016 году на этапе работы на результат. Прибыль от операционной деятельности растет в основном от увеличения объемов реализации сырой нефти в результате начала коммерческой добычи на Ярудейском месторождении в декабре 2015 года.

Компания в 2016 году сумела не только осуществлять операционную, инвестиционную деятельность, но и погашать свои долги (на сумму около 131 млрд. руб.), а сумму оборотного капитала увеличить до 8,7 млрд. руб.

2.2. Проблемы развития ПАО «НОВАТЭК»

На деятельность компании оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы. К внешним факторам относятся общие глобализационные процессы в мировой экономике, нестабильная политическая ситуация в стране и в мире.

Анализ научных статей, касающихся деятельности нефтегазовых компаний России, позволил сделать следующее заключение об общих тенденциях их развития. А.О. Александрова обращает внимание на низкие объемы разведочного бурения у российских компаний и несоответствующее мировым стандартам качество нефти, которая добывается^[47]. Так, обводненность российской нефти, с 1990 года выросла на 7,5 % и достигла 85,3 %. Еще одной проблемой отрасли является неполная загрузка производственных мощностей в нефтеперерабатывающем комплексе. Отрасль отличается активной модернизацией установок по переработке и выводу мощностей по производству топлива более высоких классов, аналогичных европейским стандартам. В это время загрузка производственных мощностей по сырью за 20 лет снизилась на 20,5 %. В 2000-е годы большая часть дизельного топлива и мазута экспортировалась по более низким ценам, чем составляла цена сырой нефти. Международный спрос на эти нефтепродукты увеличился, но проблема соотношения цены и качества российского бензина стала все более серьезной.

Основной же проблемой нефтяной отрасли является невысокая глубина переработки нефти нефтяными компаниями России. Текущее состояние нефтепереработки может быть охарактеризовано как очень неблагоприятное.

Отечественные компании поставлены в сложное положение, так как имеют значительные обязательства перед федеральным и региональными бюджетами, а также иностранными кредиторами. Эти факторы существенно тормозят экономический рост компаний и мешают проведению структурных преобразований для осуществления новых проектов и стратегических задач.

Перфильев С.В. и Соломонов А.П. отмечают рост интернационализации нефтегазовых корпораций^[48]. Российские компании также избрали основным стратегическим вектором своего развития выход на международные рынки. Авторы считают, что способом достижения этой цели является построение матрицы, которая сравнивает запасы компании с количеством стран ведения бизнеса. Данная матрица позволяет классифицировать стратегические приоритеты нефтегазовых компаний на рынках мира в зависимости от того, в какую группу (международная или национальная нефтяная компания) входит компания. Совершенствование деятельности национальных вертикально-интегрированных компаний авторы видят в развитии систем корпоративного менеджмента. Передовые нефтяные гиганты BP, Chevron, ConocoPhilips, ExxonMobil, Shell, Total стали таковыми, так как представлены во всей стоимостной цепочке и присутствуют во всех областях современной энергетики. При этом они ведут свою деятельность не только в области традиционных углеводородов, но и в сфере альтернативных возобновляемых энергоносителей. Компаниями управляют совершенно по другому принципу, чем в России. Сегмент переработки и сбыта управляется отдельно. Во главе этого сегмента стоит исполнительный директор, поэтому он является практически автономной компанией. Отличием среды функционирования иностранных нефтяных гигантов от российских нефтяных компаний является то, что между сегментами крупной зарубежной нефтегазовой компании есть эффективные независимые рынки, формирующие своеобразные прослойки между переработкой, добычей и сбытом. В России же таких прослоек нет. Международные нефтяные компании сегодня стратегически ориентированы на сокращение объемов нефтепереработки, на трансформационные мероприятия, которые направлены на рост и гибкость активов, а также на расширение сфер деятельности.

Эдер Л.В., Филимонова И.В., Немов В.Ю., Проворная И.В., Глик Л.А. указывают на то, что недавней тенденцией в деятельности нефтяных компаний стала выгодность эксплуатации прежде нерентабельных месторождений^[49]. Экономисты акцентируют внимание на низкой степени технологического развития нефтепереработки и несовершенстве организационной структуры отечественных предприятий.

Таким образом, из проведенного анализа видно, что российские нефтегазовые компании нуждаются во внедрении стратегических изменений.

Согласно данным Фонда национальной энергетической безопасности на всех месторождениях ПАО «НОВАТЭК» с 2015 по 2020 годы будет происходить добыча меньшего объема газа, так как пик добычи был достигнут в 2013 году^[50].

Стоит отметить, что в настоящее время осуществляется разработка Южно-Тамбейского месторождения. Его ресурсная база будет использована для развития производства сжиженного природного газа на полуострове Ямал. Стоимость данного инвестиционного проекта равна 458 млрд. рублей. Предстоит диверсификация бизнеса НОВАТЭК путем запуска Ярудейского месторождения. Этот проект потребует 65,024 млрд. рублей инвестиций. На запуск Яро-Яхинского и Уренгойского месторождений до 2023 года планируется потратить 199,27 млрд. рублей. Общие инвестиции, требуемые для запуска завода «Ямал СПГ», составляют 1,27 трлн. рублей.

До конца 2020 года ПАО «НОВАТЭК» планирует построить три плавучих СПГ-завода общей мощностью 19,5 млн. тонн. Эти заводы будут использоваться для проекта Ямал СПГ. Полное развитие проекта потребует вложения 25 млрд. рублей.

Достижение этих масштабных стратегических целей невозможно без внедрения изменений. Исследуем сильные и слабые стороны деятельности ПАО «НОВАТЭК» (табл. 3).

Месторождения и лицензионные участки компании «НОВАТЭК» находятся в Ямало-Ненецком автономном округе. Этот регион является одним из крупнейших в мире по запасам и добыче природного газа. На его долю приходится 80 % добычи газа в России и 16 % мировой добычи газа. Возможности компании заключаются в использовании запасов сырья из этого высококонцентрированного промыслового региона. Компания выгодно позиционирована для монетизации ресурсной базы, так как имеет 20-летний опыт работы в этой сфере.

Работа на результат является отличительным качеством бизнес-модели и обеспечивает создание акционерной стоимости. За 2016 год совокупная добыча углеводородов увеличилась на 3% до 537 миллионов баррелей нефтяного эквивалента. Рост добычи жидких углеводородов на 37% до рекордных 12,4 млн. тонн стал главным фактором совокупного роста добычи, перерабатывающие мощности на Пуровском ЗПК и комплексе в Усть-Луге были полностью загружены.

В сентябре 2016 года компания и итальянская нефтегазовая компания «Eni» через свои 100% дочерние общества заключили концессионное соглашение с Правительством Черногории на разведку и добычу углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море.

Согласно Концессионному соглашению Концессионеры на стадии геологоразведки обязуются провести 3D-сейсморазведочные работы и пробурить несколько разведочных скважин в течение семи лет. В настоящее время Концессионерами ведется подготовка к проведению геологоразведочных работ, к которым планируется приступить в начале 2017 года.

Участие в Концессионном соглашении способствует расширению возможности компании по реализации будущих зарубежных совместных проектов, а также позволяет получить опыт работы на шельфовых проектах.

Общие инвестиции, требуемые для запуска завода «Ямал СПГ», составляют 1,27 трлн. рублей [21].

Основной проблемой ПАО «НОВАТЭК» на данной стадии развития является несоответствие существующей организационной структуры стратегическим целям развития. Достижение этих масштабных стратегических целей невозможно без внедрения изменений. Исследуем сильные и слабые стороны деятельности ПАО «НОВАТЭК» (табл. 4).

Высокое качество ресурсной базы дает возможность поддерживать низкий уровень себестоимости разведки и разработки, это обеспечивает одну из лидирующих позиций по низкому уровню затрат среди мировых публичных компаний.

Таблица 4

SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- Обеспеченность запасами сроком на 25 лет на действующих месторождениях и прирост запасов, который обусловлен приобретением новых лицензий (С₁) - стабильно работающий комплекс в Усть-Луге, на котором происходит фракционирование газового конденсата, мощностью 7 млн. т. газового конденсата в год. Комплекс дает возможность производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, что оказывает положительное воздействие на уровень доходов (С₂) - Часть продаж, которая идет на реализацию на внешнем рынке через посредников выше, чем у конкурентов (С₃)	- Несбалансированность добычи и переработки по сравнению с конкурентами (СЛ₁) - Наличие некрупных месторождений, низкий дебит скважин, высокое содержание воды, неудовлетворительное управление запасами, FDP значительно ниже стандартной нормы, ограниченные перспективы органического роста (СЛ₂) - Ограниченный свободный доступ к клиентам (СЛ₃₎ - отсутствие действенной структуры управления крупномасштабными проектами (СЛ₄)
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ

- Значительные возможности имеются к компании за счет наличия передовых и современных технологий, а также вовлечения альтернативного опыта на имеющихся месторождениях (В₁) - Возможность значительной капитализации за счет сильных конкурентных позиций продуктов компании, которые сложились исторически на рынках СНГ и России посредством прямого доступа к рынку (В₂) - Ключевой акционер компании предоставляет дополнительные возможности для заключения выгодных сделок и перспектив роста (В₃)	- Непредсказуемые изменения нормативно-правовой базы России, которые заключаются в изменениях в налоговом законодательстве, в т.ч. изменения в суммах экспортных пошлин, акцизов (У₁) - Вероятное регулирование цен на внутреннем рынке на базе netback экспорта (У₂) - Вероятный избыток основных нефтепродуктов (У₃) - Неудовлетворительное использование существующей стратегии развития, которое заключается в невозможности управлять несколькими приоритетными задачами и внедрять изменения оперативно (У₄) - Невозможность контролировать внешние сервисные затраты (У₅) - Высокий уровень затрат на трубопровод, железнодорожный транспорт, портовые услуги и услуги монополий (У₆) - Конкурентная борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам России (У₇)

ПАО «НОВАТЭК» проводит геологоразведочные работы в непосредственной близости от существующей транспортной и производственной инфраструктуры, а также в перспективных регионах, используя современнейшие технологии и опыт квалифицированного персонала.

К слабым сторонам деятельности компании относится дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки. Из-за этого компания вынуждена закупать значительные объемы нефти для того, чтобы загрузить нефтеперерабатывающие мощности. Объем добычи газа в 2015 году составил 67905 млн. т., а объем переработки стабильного конденсата – 6724 млн. т.

Компании сложно управлять запасами на действующих месторождениях из-за их выработанности и обводненности. Текущая степень выработанности составляет около 77,8 %, обводненность запасов при этом составляет 90,4 %. Проблемой является зависимость от услуг нефтетранспортных монополий, ведь собственных транспортных мощностей компания не имеет.

Компания имеет дополнительные возможности, которые заключаются в том, что ключевой акционер продвигает бренд и способствует заключению сделок. Деятельность компании осуществляется в условиях регулирования внутренних цен на базе экспортного netback. Это способствует установлению паритетного уровня доходности при выполнении реализации на внутренних и внешних рынках.

Одной из серьезных угроз может стать незначительный уровень использования имеющейся стратегии. Это может быть вызвано как допущением серьезных ошибок в стратегическом планировании, так и несовершенной организационной структурой предприятия. В этом случае необходимо внедрение новых механизмов планирования организационной структуры, так как компания нацелена на осуществление крупных проектов, которые являются ступенькой к выходу на международные рынки.

С целью выяснения степени влияния возможностей и угроз на дальнейшее развитие компании необходимо выполнить их ранжирование (табл. 5 и табл. 6).

Таблица 5

Матрица анализа возможностей ПАО «НОВАТЭК»

		Влияние возможностей на развитие ПАО «НОВАТЭК»
Вероятность использования возможностей		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
	Высокая вероятность		В₁
	Средняя вероятность		В₂
	Низкая вероятность	В₃

Таблица 6

Матрица анализа угроз ПАО «НОВАТЭК»

		Влияние угроз на развитие ПАО «НОВАТЭК»
Вероятность реализации угроз		РАЗРУШЕНИЕ	КРИТИЧЕСКОЕ	ТЯЖЕЛОЕ	ЛЕГКОЕ
	Высокая вероятность
	Средняя вероятность		У₇	У₂, У₆
	Низкая вероятность		У₁	У₃, У₄	У₅

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ПАО «НОВАТЭК» нужно прежде всего учитывать В₁ - значительные возможности, которые появляются за счет внедрения альтернативных подходов к работе на действующих месторождениях. Другие возможности оказывают меньшее влияние на развитие компании. Наибольшее значение имеет угроза У₇ (борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам, которые находятся в пределах России). Эту угрозу рекомендуется устранить в первую очередь. Следующей по степени значимости является угроза У₁ (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах. Меньшей значимостью обладает угроза У₆ (расходы на услуги монополий или высокие затраты на трубопровод, железнодорожный транспорт и портовые услуги). Эти угрозы рекомендовано устранить после избавления от угрозы У₇. Оставшиеся угрозы являются менее значимыми, уменьшить их влияние можно путем применения стратегии мониторинга.

Полностью сформированная матрица SWOT-анализа ПАО «НОВАТЭК» приведена в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»

C₁-B_1,C₃-B₃

С₁ –У₇, С₂-У_1,

С₃-У₂, С₃-У₆

B₃-CЛ₁, В₁-СЛ₂, В₂-СЛ₃

-----------

Из таблицы 6 заключаем, что стратегия C₁-B₁ способствует за счет сильной стороны С₁ (запасы сроком на 25 лет, а также прирост запасов за счет приобретения новых лицензий) реализации возможности В₁ (значительные возможности за счет внедрения новых технологий и применения альтернативного опыта на действующих месторождениях). Стратегия С₁-У₇ способствует за счет сильной стороны С₁ устранению угрозы У₇ (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах). Стратегия В₃-СЛ₁ за счет возможности В₃ (ключевой акционер предоставляет дополнительные возможности по заключению сделок и перспектив роста) дает возможность предотвратить слабость СЛ₁ (несбалансированность добычи и переработки).

Итак, по результатам исследования, проведенного в этой главе, можно отметить следующее. ПАО «НОВАТЭК» является стабильно развивающейся компанией нефтегазовой сферы, осуществляющей свою деятельность в сложных условиях. Сложность связана с присущими всем нефтегазовым предприятиям проблемами: низкими объемами бурения и недостаточным качеством нефтепродуктов. ПАО «НОВАТЭК» находится в данный момент согласно классификации стадий жизненного цикла на стадии роста. Компания работает в условиях повышенной интернационализации. Дальнейшее развитие обусловлено только при условии совершенствования систем корпоративного менеджмента. Основная проблема предприятия – несоответствие существующей организационной структуры стратегическим целям развития. Вследствие этого компания нуждается в организационных изменениях.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК» в ЦЕЛЯХ РАЗВИТИЯ

3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НОВАТЭК

С целью ориентации на международные рынки, совершенствования управления проектом «Ямал-СПГ» и разведки и добычи углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море предлагается создать Департамент по управлению международными проектами. Схема департамента международных проектов приведена на рисунке 1.

Директор

Департамента управления международными проектами

Заместитель Директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов

Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями

Отдел планирования и обеспечения международных проектов

Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

Отдел взаимодействия с международными организациями

Рис.1. Структура департамента международных проектов

С целью обеспечения деятельности Департамента управления международными проектами необходимо составить штатное расписание этой структурной единицы (табл. 7). Это будет способствовать определению расстановки персонала в зависимости от направлений деятельности.

Таблица 8

Штатное расписание Департамента управления международными проектами

Название подразделений и должностей	Количество единиц в штате
Директор департамента	1
Секретарь директора департамента	1
Отдел планирования и обеспечения международных проектов	14
Заместитель директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов	1
Ведущий экономист-плановик	2
Экономист-плановик	4
Ведущий специалист по обеспечению	2
Специалист по обеспечению	4
Инженер по IT-технологиям	1
Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения	9
Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения	1
Ведущий специалист по договорной работе	1
Специалист по договорной работе	3
Ведущий юрист	1
Юрист	3
Отдел взаимодействия с международными организациями	5
Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями	1
Ведущий специалист по взаимодействию с международными организациями	1
Специалист по взаимодействию с международными организациями	3
Общая численность сотрудников департамента	30

Для достижения стратегической цели выхода на международные рынки компания должна внедрить ряд инновационных решений. Прежде всего рекомендуется интенсифицировать использование новых технологий. Для этого необходимо создать на базе корпоративного научно-исследовательского института современный Центр научных и прикладных исследований. Этот центр будет разрабатывать и внедрять в промышленное производство инновационные технологии в сфере рационального пользования недрами. Корпоративный научно-исследовательский институт будет выполнять проектные геологические работы, касающиеся разработки нефтяных и газовых месторождений и проектирования объектов наземного обустройства.

Центр научных и прикладных исследований рекомендуется интегрировать в структуру корпоративного научно-исследовательского института в качестве одного из управлений. Целью данного управления станет развитие приоритетных проектов ПАО «НОВАТЭК». На рисунке 3 представлена скорректированная структура института.

КОРПОРАТИВНЫЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ

Управление геологии и разработки

Управление проектирования объектов наземного обустройства

Центр научных и прикладных исследований

Рис.2. Скорректированная структура научно-исследовательского института ПАО «НОВАТЭК»

После принятия решения о создании новых структурных единиц необходимо спланировать основные исходные данные для определения затрат на создание Центра научных и прикладных исследований. Численность офисного персонала составит 110 человек, численность лабораторного персонала – 90 человек, норма площади на одного офисного сотрудника составит 10 м² на человека, общая площадь под лаборатории и испытательный стенд составит 1000 м². Также необходимо будет закупить лабораторное оборудование на общую сумму 800 миллионов рублей. Расходы на оборудование и мебель составят 18 тысяч рублей на 1 человека. Также потребуется оргтехника на сумму 40 тысяч рублей в расчете на одного человека.

В результате проведенных расчетов определим общие параметры Центра научных и прикладных исследований. Общая площадь Центра составит 3000 м². Необходимая численность персонала – 200 человек. Затраты на проектирование Центра составят 15 миллионов рублей. Стоимость лабораторного оборудования оценена в 800 миллионов рублей. Оборудование и мебель для Центра обойдутся в 1,98 миллионов рублей, а оргтехника – в 4,4 миллиона рублей.

Следует отметить, что Центр научных и прикладных исследований будет заниматься задачами как ПАО «НОВАТЭК», так и оказывать услуги сторонним организациям.

Основные технико-экономические показатели функционирования Центра научных и прикладных исследований приведены в таблице 9.

Таблица 9

Основные технико-экономические показатели функционирования Центра научных и прикладных исследований

Основные показатели	Значение показателей
Капитальные вложения в создание Центра, млн. руб.	880,0
Эксплуатационные затраты за 10 лет, млн. руб.	4038,4
Выработка на человека с НДС, млн. руб. /чел	2,65
Налог на добавленную стоимость за 10 лет, млн. руб.	809,8
Выработка на человека без НДС, млн. руб.	2,25
Налог на прибыль за 10 лет, млн. руб.	92,1
Страховые взносы в ФСС, ПФ, ФМС за 10 лет, млн. руб.	346,8
Налог на имущество за 10 лет, млн. руб.	29,41
Таможенные платежи за лабораторное оборудование, млн. руб.	80,0
NPV, млн. руб.	2,4

Эффективность реструктуризационных решений определялась на 10-летний срок. Отметим, что в расчетах была применена норма дисконта на уровне 13,6 %, которая рекомендована основным акционером и используется для оценки эффективности инвестиционных проектов в нефтяной и газовой промышленности. Норма прибыли составила 11,4 %. Этого достаточно для того, чтобы вложенные средства полностью окупились.

Если деятельность Центра научных и прикладных исследований разработает технологии, направленные на получение дополнительной добычи нефти, можно предположить, что добыча увеличится на 2 млн. т. нефти в год. Если учесть, что на сегодняшний день 1 тонна нефти стоит 11,5 тысяч рублей, то ПАО «НОВАТЭК» сможет получить дополнительный объем выручки в размере 23,5 млрд. руб. Учитывая уровень налогообложения и расходов на проведение горно-технических мероприятий, это даст прирост чистой прибыли около 3,0 млрд. рублей каждый год.

Итак, перед компанией стоят серьезные стратегические цели, заключающиеся в осуществлении проекта «Ямал –СПГ», выходе на международные рынки, разведке и добыче углеводородов в Адриатике. Данные цели могут быть решены посредством учреждения Департамента по управлению международными проектами с 30 сотрудниками в штате. Дальнейшие научные исследования предлагается осуществлять при содействии современного центра научных и прикладных исследований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл организации представляет собой этапы развития, последовательно сменяющие друг друга. Жизненный цикл обуславливает изменение. Развитие организации невозможно без осуществления в ней стратегических изменений. В ходе исследования были охарактеризованы цели организаций в зависимости от стадий жизненного цикла, которые подразделяются на производственные, маркетинговые и финансовые.

В ходе исследования были проанализированы основные подходы к определению стадий жизненного цикла (подходы Дж. Энтони и К. Рамеша, а также У.С. Брувера и У. Хаммана). Дж. Энтони и К. Рамеш предполагают, что стадии «рост», «зрелость» и «стагнация» определяются следующими детерминантами: уровнем дивидендных выплат; ростом продаж; капитальными расходами, разделенными на рыночную стоимость акций плюс балансовая стоимость долгосрочного долга и возрастом компании. У.С. Брувер и У. Хамман предложили концепцию определения жизненных циклов на основе денежных средств от разных видов деятельности.

Установлено, что реструктуризация организаций применяется для перехода на новый этап развития.

Во второй и третьей главах теоретические основы жизненного цикла организаций апробованы на примере ПАО «НОВАТЭК». В ходе анализа основных показателей деятельности установлено, что за последние три года компания показывает устойчивое развитие. В 2016 году на 66 % увеличилась выручка. Почти в 7 раз выросла прибыль на 1 акцию, в 1,5 раза возрос операционный денежный поток. Чистый денежный поток от операционной деятельности в 2016 году имел положительное значение и достиг 42795 млн. руб. Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности также был положительный и составил 27928 млн. руб. Чистый денежный поток от финансовой деятельности имел положительное значение и достиг 12726 млн. руб.

По У.С. Бруверу и У. Хамману настоящую фазу жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК» определить невозможно, так как денежные потоки от всех видов деятельности в компании на протяжении 3 лет были положительные. Некоторые эксперты полагаю, что положительные денежных потоки от всех видов деятельности означают, что организация находится в зоне турбулентности. По Дж. Энтони и К. Рамешу ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе развития, соответствующем росту. По возрасту это молодая компания, так как годом основания является 1994 год. Сама компания полагает, что она находится в 2016 году на этапе работы на результат.

Компании сложно управлять запасами на действующих месторождениях из-за их выработанности и обводненности. Одной из серьезных угроз может стать незначительный уровень использования имеющейся стратегии. Это может быть вызвано как допущением серьезных ошибок в стратегическом планировании, так и несовершенной организационной структурой предприятия.

К слабым сторонам деятельности компании относится дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки.

С целью выяснения степени влияния возможностей и угроз на дальнейшее развитие компании было выполнено их ранжирование и установлено, что ПАО «НОВАТЭК» нужно прежде всего учитывать В1 - значительные возможности, которые появляются за счет внедрения альтернативных подходов к работе на действующих месторождениях. Наибольшее значение имеет угроза У7 (борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам, которые находятся в пределах России).

На основе ранжирования предложены следующие стратегии развития компании. Стратегия C1-B1 способствует за счет сильной стороны С1 (запасы сроком на 25 лет, а также прирост запасов за счет приобретения новых лицензий) реализации возможности В1 (значительные возможности за счет внедрения новых технологий и применения альтернативного опыта на действующих месторождениях). Стратегия С1-У7 способствует за счет сильной стороны С1 устранению угрозы У7 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах). Стратегия В3-СЛ1 за счет возможности В3 (ключевой акционер предоставляет дополнительные возможности по заключению сделок и перспектив роста) дает возможность предотвратить слабость СЛ1 (несбалансированность добычи и переработки).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Источники на русском языке

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2007. – 324 с.

2. Адизес И.К. Управляя изменениями/Пер. с англ./И.К. Адизес.- СПб.: Питер, 2008.- 340 с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А. Александрова. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 287 с.

4. Александрова О.А. О Некоторых проблемах нефтяной отрасли в современной экономике России//NovaInfo.Ru.- № 20, 2014.- с. 1-11.

5. Афанасьева О.В. Анализ инвестиционных программ ключевых предприятий ТЭК на среднесрочную перспективу// [Электронный ресурс]: www.valve-industry.ru

6. Баринов В.А. Теория менеджмента: <учебник> / В. А. Баринов. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 206 с.

7. Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла: учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург: Изд-во Урал.ун-та, 2014. — 74 с.

8. Блинов А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2014.- 304 с.

9. Блинов А.О., Переверзев И.П., Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов организаций: монография/А.О. Блинов, И.П. Переверзев, Н.В. Угрюмова.- Челябинск: Изд-во Южно-Уральского гос. ун-та, 2013.- 216 с.

10. Блинов О.А. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. М.: «Дашков и К», 2014. - 304 с.

11. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 263 c.

12. А. А. Данилюк. Управление изменениями: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. 288 с.

13. Журова Л. И., Шехтман А. Ю. Влияние стадии жизненного цикла на формирование стратегии развития интегрированной корпоративной системы // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 282–290.

14. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 284 с.

15. Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

16. Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУ ПС (МИИТ). 2014. -167 с.

17. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.

18. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З. Ксенофонтова.— М.: КНОРУС, 2016.— 196 с.

19. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. - 287 c.

20. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие/Ю.Н. Лапыгин.- М.: КНОРУС, 2016.- 315 с.

21. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

22. Мардас, А. Н. Теория менеджмента: учебник для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 288 с.

23. Менеджмент/: Учебник/под ред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – 392 с.

24. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

25. Никулина О.В. Управление предприятием по стадиям жизненного цикла в условиях инновационного развития//Экономический анализ: теория и практика.- 2012.- № 20 (227).- С.29-40.

26. Партин И.М., Васин А.Д. Влияние стадии жизненного цикла компании на вероятность ее вступления в сделку M&А на развивающихся рынках капитала//Корпоративные финансы. Новые исследования.- 2014.- № 3 (31).- С. 23-35.

27. Перфильев С.В., Соломонов А.П. Ключевые аспекты консолидации в мировой нефтеперерабатывающей промышленности на современном этапе//Интернет-журнал «Науковедение», Том 8, № 4 (2016).[Электронный ресурс]: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN416.pdf , c. 18-29.

28. Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. пособие / В.М. Распопов. М.: Магистр, Инфра-М, 2013. – 234 с.

29. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.

30. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

31. Спивак, В. А. Управление изменениями : учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 357 с.

32. Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.

33. Теория менеджмента : учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева [и др.]; под ред. Л. С. Леонтьевой. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 287 с.

34. Теория менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.]; отв. ред. В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 665 с.

35. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров/ под ред. Г.Р. Латифуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко.- М.: Издательство Юрайт, 2014 .- 471 с.

36. Управление изменениями: Учебное пособие/Сост. Т.А. Галынчик.- Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016.- 120 с.

37. Шеина А.В., Управление изменениями: учеб. пособие/ А.В. Шеина, Ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько.- Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2015.- 60 с.

38. Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 128 с.

39. Шестакова Е. В. Формирование экономического механизма развития промышленного предприятия // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2015. Т. 15, вып. 2. С. 111–119.

40. Широкова Г.В. Теория О и теория Е как стратегии организационных изменений//Менеджмент в России и за рубежом.- 2015.- № 1.- с. 61-68.

41. Эдер Л.В., Филимонова И.В., Немов В.Ю., Проворная И.В. Нефтяная промышленность России//Экономика и управление. - № 5. – 2014.- с.29-37.

Источники на английском языке

42. Anthony, J., Ramesh, K. (1992), Association between accounting performance measures and stock prices-A test of the life cycle hypothesis, Journal of Accounting and Economics, 15 (1992).- Р.- 203–227.

43. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change//Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000. P. 1-33.

44. Bruwer W. S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? — February. 2008.

45. Dickinson V. Cash Flow as Proxy for Firm Life Cycle; PhD ; CPA. Fisher School of Accounting Warrington College of Business. University of Florida.2007.

Электронные ресурсы

46. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2014 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

47. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2015 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

48. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2016 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

49. ПАО «НОВАТЭК» [Электронный ресурс]. URL: http://www.novatek.ru/

50. Фонд национальной энергетической безопасности. Внутренний рынок газа: как выйти из модели «бермудского треугольника». Экспертно-аналитический доклад-май 2015. [Электронный ресурс]//URL: www.energystate.ru

Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие/Ю.Н. Лапыгин.- М.: КНОРУС, 2016.- С.67 ↑
Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 223 ↑
Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З. Ксенофонтова.— М.: КНОРУС, 2016.— С. 23. ↑
Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - С.36 ↑
Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. – С. 49 ↑
Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб.пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2014. — С.14 ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2007. – С.43 ↑
Адизес И.К. Управляя изменениями/Пер. с англ./И.К. Адизес.- СПб.: Питер, 2008.- С. 38 ↑
Менеджмент/: Учебник/под ред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – 392 с. ↑
Журова Л. И., Шехтман А. Ю. Влияние стадии жизненного цикла на формирование стратегии развития интегрированной корпоративной системы // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 282 ↑
Блинов А.О., Переверзев И.П., Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов организаций: монография/А.О. Блинов, И.П. Переверзев, Н.В. Угрюмова.- Челябинск: Изд-во Южно-Уральского гос. ун-та, 2013.- С.65 ↑
Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.45 ↑
Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. – М.: АльпинаПаблишер, 2013. – С. 87 ↑
Никулина О.В. Управление предприятием по стадиям жизненного цикла в условиях инновационного развития//Экономический анализ: теория и практика.- 2012.- № 20 (227).- С.30 ↑
Управление изменениями: Учебное пособие/Сост. Т.А. Галынчик.- Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016.- С.87 ↑
Партин И.М., Васин А.Д. Влияние стадии жизненного цикла компании на вероятность ее вступления в сделку M&А на развивающихся рынках капитала//Корпоративные финансы. Новые исследования.- 2014.- № 3 (31).- С. 24 ↑
Менеджмент/: Учебник/под ред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – С.125^{e life cycle} ↑
Anthony, J., Ramesh, K. (1992), Association between accounting performance measures and stock prices-A test of the life cycle hypothesis, Journal of Accounting and Economics, 15 (1992).- Р.- 203–227 ↑
Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change//Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000. P. 13 ↑
Dickinson V. Cash Flow as Proxy for Firm Life Cycle; PhD ; CPA. Fisher School of Accounting Warrington.College of Business.University of Florida.2007.- Р.23 ↑
Bruwer W. S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? — February. 2008. –Р.6 ↑
Шестакова Е. В. Формирование экономического механизма развития промышленного предприятия // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2015. Т. 15, вып. 2. С. 111–119. ↑
Шеина А.В., Управление изменениями: учеб. пособие/ А.В. Шеина, ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько.- Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2015.- С.15 ↑
Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 39 ↑
Мардас, А. Н. Теория менеджмента : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 67 ↑
Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. – С. 45 ↑
Теория менеджмента : учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева [и др.] ; под ред. Л. С. Леонтьевой. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — С. 26 ↑
Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.] ; отв. ред. В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — С. 123 ↑
А. А. Данилюк. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. – С. 96 ↑
Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. пособие / В.М. Распопов. М.: Магистр, Инфра-М, 2013. – С. 69 ↑
Блинов О.А. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. М.: «Дашков и К», 2014. – С. 122 ↑
Баринов В.А. Теория менеджмента: <учебник>* / В. А. Баринов. - Москва : ИНФРА-М, 2014. – С. 88 ↑
Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУ ПС (МИИТ). 2014. –С. 56 ↑
Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – С. 45 ↑
Широкова Г.В. Теория О и теория Е как стратегии организационных изменений//Менеджмент в России и за рубежом.- 2015.- № 1.- С. 66 ↑
Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров/' под ред. Г.Р.Латифуллина, О.Н.Громовой, А.В.Райченко.- М.: Издательство Юрайт, 2014 .- С. 234 ↑
Зуб, А. Т. Управление изменениями : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — С. 59 ↑
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 73 ↑
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 135 ↑
Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 128 ↑
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. – С. 49 ↑
Спивак, В. А. Управление изменениями : учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 237 ↑
ПАО «НОВАТЭК» [Электронный ресурс]. URL: http://www.novatek.ru/ ↑
Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2014 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/ ↑
Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2015 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/ ↑
Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2016 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/ ↑
Александрова О.А. О Некоторых проблемах нефтяной отрасли в современной экономике России//NovaInfo.Ru.- № 20, 2014.- с. 6 ↑
Перфильев С.В., Соломонов А.П. Ключевые аспекты консолидации в мировой нефтеперерабатывающей промышленности на современном этапе//Интернет-журнал «Науковедение», Том 8, № 4 (2016).[Электронный ресурс]: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN416.pdf .- С. 19 ↑
Эдер Л.В., Филимонова И.В., Немов В.Ю., Проворная И.В. Нефтяная промышленность России//Экономика и управление. - № 5. – 2014.- С. 33 ↑
Фонд национальной энергетической безопасности. Внутренний рынок газа: как выйти из модели «бермудского треугольника». Экспертно-аналитический доклад- май 2015. [Электронный ресурс]//URL: www.energystate.ru ↑
Фонд национальной энергетической безопасности. Внутренний рынок газа: как выйти из модели «бермудского треугольника». Экспертно-аналитический доклад- май 2015. [Электронный ресурс]//URL: www.energystate.ru ↑