Задачи, функции, классификация логистической деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день инструменты логистики находят широкое применение в любой бизнес деятельности. Кроме того, методы и принципы логистики применяются как в бытовой, так и в производственной деятельности людей.

Логистика – важнейший инструмент для решения ключевых экономических проблем. Почти каждый вид деятельности непроизвольно влияет на материальные потоки, начиная с места производства продукции и заканчивая в точке ее потребления. Главная логистическая задача – оптимизация входящих, внутренних и исходящих материальных потоков, а также сопутствующих им потоков.

Важно отметить, что требования логистики к контролю материального потока, его регулированию и организации с момента создания до момента реализации продукции способствует развитию отношений между всеми участниками логистической цепи, так как для производства продукции оптимального качества производители должны улучшить комплекс всех показателей качества.

Целью работы является анализ критериев эффективности логистическогой системы (на примере ПАО «ГАЗ»). Для этого необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность, задачи и функции логистики;
• рассмотреть организационную структуру и особенности организации и контроля логистической системы компании;
• проанализировать существующие проблемы логистической системы предприятия;
• сформулировать рекомендации по совершенствованию логистической системы компании с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Объектом исследования является деятельность компании ПАО «ГАЗ». Предметом исследования является логистическая система на рассматриваемом предприятии.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: анализ и синтез, комплексность и системность, сравнение изучаемых показателей.

Практическое значение работы заключается в выработке рекомендаций по оптимизации логистической системы как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия ПАО «ГАЗ».

ГЛАВА 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

1.1 Задачи, функции, классификация логистической деятельности

Концепция логистики помогает изменить ситуацию на предприятии, внедряя новые технологии для снижения затрат по многим показателям. Более того, она позволяет повысить уровень обслуживания клиентов и усовершенствовать отношения между подразделениями в компании. К сожалению, на отечественных предприятиях логистика зачастую воспринимается лишь как организация транспортировки и складирования.

Таким образом, происходит подмена понятий. Склад или отдел снабжения могут просто переименовать в отдел логистики, но для компании это ничего не меняет, так как используется лишь инструмент логистики, а не логистическая концепция в целом. Потому методология управления материальными, информационными и финансовыми потоками упрощается или вовсе сходит на нет.

Для сокращения логистических издержек компании отдел логистики должен анализировать всю цепочку поставок. При эффективной организации работы отдела логистики решается не только проблема излишних издержек, но и сокращается количество межфункциональных конфликтов между отделами компании, уменьшаются страховые запасы, ускоряется оборачиваемость капитала, снижается себестоимость продукции и логистических издержек в дистрибуции, появляется возможность обеспечить соответствие возможностей компании требованиям потребителей к качеству товаров и уровню предоставляемых услуг [7].

Основными задачами логистики являются:

• Сбор, аккумулирование, анализ и передача информации о движении материальных потоков;
• Планирование формирование и содержание материальных запасов на предприятии;
• Выбор и обоснование наилучшего местоположения таких логистических объектов как промежуточный склад, распределительный центр, оптовая база и другие на логистическом полигоне;
• Управление складской деятельностью в требуемом клиентом формате;
• Упаковка продукции с учетом требований на поставку и сохранением ее качества;
• Выбор типа и вида транспортных средств для поставки продукции потребителю;
• Выбор оптимальных маршрутов доставки продукции потребителям [13, 23].

Основной управляемый логистической системой компонент – материальный поток, образуется в ходе работы множества различных предприятий, производящих или потребляющих продукцию. Рассмотрим предприятия, играющие ключевую роль в управлении материальными потоками:

• Экспедиционные фирмы, транспортные компании общего пользования;
• Посреднические компании, оказывающие услуги по организации оптовых продаж;
• Предприятия оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с продукцией;
• Изготовители, выполняющие разнообразные логистические операции по ходу производства, транспортировки и складирования.

Именно эти предприятия создают и контролируют материальные и сопутствующие потоки. Осуществление логистических функций распределяется между рассматриваемыми участниками логистического процесса. Логистическая функция – это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию целей и задач логистической системы [9, 43].

К основным функциям логистики можно отнести:

• Управление хозяйственными связями с поставщиками товаров;
• Определение объема материального потока;
• Прогнозирование потребностей перевозок;
• Эффективная организация складирования;
• Управление обращением продукции;
• Внедрение системы качества на предприятии.

Логистическая деятельность на предприятии начинается в момент возникновения потребности в товаре и заканчивается в момент удовлетворения этой потребности. Поэтому логистическое управление предприятием можно охарактеризовать как максимально эффективное интегрированное управление бизнес-процессами по производству и продаже продукции и сопутствующих ему потоков от момента создания до донесения его конечному потребителю [6].

Стратегия логистики заключается в эффективном управлении материальными и сопутствующими потоками. Так же логистическая система предприятия должна быть клиентоориентированной. Исходя из этих двух пунктов, можно сформулировать главную цель логистики: доставка продукции соответствующего количества и качества точно в срок и при минимальных затратах на снабжение, производство, сбыт и транспортировку, а также на получение, обработку и передачу информации [14].

Для достижения основной цели логистики необходимо реализовать следующие подцели:

• Налаживание системы учета затрат и объема выполнения логистических операций с помощью установления эффективного порядка контроля на предприятии;
• Реорганизация организационной структуры предприятия;
• Организация логистического менеджмента на предприятии.

Стратегия логистики должна руководствоваться следующими принципами:

• Эффективность – в производстве должно участвовать только то, что несет дополнительную ценность для конечного потребителя, все остальное должно быть исключено из всех аспектов цепочки поставок;
• Отзывчивость – вся цепочка поставок компании напрямую зависит от интересов потребителей;
• Быстрота реакции – вся цепочка должна быть способной быстро адаптироваться к любым изменениям;
• Безопасность – гарантия того, что товар безопасен для использования и безопасность людей и сохранность экологии не ущемляются [14].

1.2 Понятие и критерии логистических систем

Как таковая система – это самодостаточная структура, созданная природой или человеком для достижения определенной цели. Она состоит из взаимозависимых компонентов, взаимодействующих между собой. Система отличается самостоятельностью и устойчивостью, постоянным развитием и совершенствованием в результате взаимодействия с окружающей средой [12, 30].

Каждая система отделяется от внешнего мира незримой границей, что обусловлено интересами и целями представляющего систему субъекта. Существуют два вида систем: с четко выраженными границами и с размытыми границами. Организационно-экономические системы отличаются тем, что их границы в различных аспектах (производственном, финансовом, информационном) в пространстве и во времени могут иметь значительные различия. Для поддержания существования и возможности развития и совершенствования системе необходимо обладать следующими свойствами: автономность, целостность, структурная определенность, адаптивность и связность. Все это позволяет системе выживать в экстремальных ситуациях.

Индивидуальность системы и способ ее взаимодействия с окружающей средой определяются такими ее свойствами, как автономность и целостность. Автономность можно определить как способность системы функционировать и развиваться независимо от окружающей среды. Преимущества автономной системы в организации заключаются в следующем:

• Повышение надежности системы благодаря увеличению вероятности сохранения стабильности и устойчивости в ходе развития системы;
• Повышение эффективности работы систем благодаря возможности оперативно и независимо принимать самостоятельные решения;
• Повышение выживаемости системы благодаря возможности увеличения интенсивности работы внутри и вне системы;
• Увеличение скорости и гибкости реакции на воздействия окружающей среды благодаря возможности формирования сложной системы из простых элементов [15].

Все устойчивые системы обладают такой особенностью как целостность, что обуславливает автономность системы. Целостность – внутренняя взаимосвязь составляющих системы в соответствии с единой целью. Помимо целостностности необходимо упомянуть эмерджентность системы. Эмерджентными называются такие свойства системы, которыми ее элементы не обладают вне системы. Эмерджентность возникает в результате образования синергетических связей между элементами [2, 37].

Важным условием создания динамичной, саморазвивающейся системы является наличие регулятора. Это условие относится ко всем видам систем. Регулятор заставляет систему получить все необходимые ресурсы из окружающей среды для осуществления поставленной цели. Руководители и административные отделы фирм в хозяйственно-экономических системах играют роль регулятора, что делает данные системы саморегулирующимися и способными к адаптации в изменяющейся внешней среде [14].

Любая система занимает ступень в иерархических системах более высокого уровня. Подсистемы фирмы представляют собой менее устойчивую структуру, чем фирма в целом. Это обусловлено постоянным совершенствованием фирмы, в ходе которого некоторые элементы могут быть ликвидированы или реорганизованы.

Однозначно определить систему довольно затруднительно в связи с многообразием логистических систем и разнообразием выполняемых ими функций. Логистическую систему можно определить как минимум с точки зрения двух подходов: с макро- и микроэкономических позиций [8].

С макроэкономических позиций, логистическая система является упорядоченной устойчивой организационно-хозяйственной структурой, в рамках которой осуществляются управления, реализация движения и развитие совокупного ресурсного потенциала экономики, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды и заканчивая реализацией конечной продукции [12].

С микроэкономических позиций, логистическая система представляет собой упорядоченную организационно-функциональную и технологическую структуру, внутри которой осуществляется управление и реализация движения логистического потока посредством выполнения совокупности логистических операций с целью удовлетворения запросов потребителей в ресурсах. Главной целью логистической системы является минимизация логистических затрат при определенном уровне обслуживания покупателей или улучшение обслуживания при определенных логистических издержках [12, 27].

Находясь в постоянном взаимодействии с окружающей средой логистической системе необходимо уметь приспосабливаться к окружающим условиям. Логистическая система должна обладать способностью к обнаружению, разработке и осуществлению целенаправленного приспосабливающегося поведения в окружающей ее сложной среде. Такая способность проявляется в следующих качествах логистической системы: саморегулирование, самообучение, самоорганизация, самосовершенствование.

В информационном аспекте допустима некоторая изолированность логистической системы от внешней среды, так как важно защитить коммерческую тайну, введенное технологическое новшество и т.д. Что же касается материально-энергетического аспекта, границы логистической системы должны быть проницаемы, так как без этого невозможно взаимодействие с окружающей средой, что необходимо для жизнеспособности системы [6, 29].

Каждая логистическая система характеризуется нижеперечисленными свойствами: способность взаимодействия с окружающей средой; наличие управленческого аппарата; управляемость системы; вариантность поведения; наличие информационного потока внутри и между логистическими системами и окружающей средой; наличие обратной связи информационного потока; целенаправленная деятельность системы.

Любая корпоративная структура может быть рассмотрена в качестве логистической системы. Цель такой системы – доставка продукции в заданное место и в заданное время, в необходимом количестве, в лучшем качестве при заданном уровне издержек. Логистическая система состоит не только из функциональных подсистем, но и из обеспечивающих подсистем (финансовая, информационная, кадровая и др.) [12].

Для логистической системы характерно наличие внутрисистемных связей и связей с окружающей средой. Так как внутрисистемные процессы отражают стадии последовательного циркулирования материального потока между отдельными элементами системы, они имеют циклический характер.

Логистические системы подразделяются на макрологистические, микрологистические и мезологистические системы по масштабу сферы деятельности. Мезологистической системой можно назвать укрупненную логистическую систему, соединяющую в себе несколько фирм одной отрасли или организации, образующие международные сети и транснациональные корпорации [14].

На данный момент главными задачами в сфере обращения для логистики можно отметить:

• Оптимизацию пропорций между объемами производства, складирования и перевозок;
• Снижение затрат от сбоев и простоев производства;
• Достижение оптимального уровня кооперации в системе собственного производства, хранения и перевозок;
• Создание эффективной структуры информационных управленческих потоков своевременных по отношению к производственно-логистическому процессу.

Территория или регион, где применение логистических принципов приносит наибольший эффект, играет большую роль, чем сама отрасль. Поэтому логистика нацелена на создание моделей логистических систем и определение наилучшего решения по управлению такими моделями.

Объекты управления логистики – сложные развивающиеся производственно-коммерческие производственные системы, включающие в себя организационно-технологическую деятельность и некоторые функции и операции в общей структуре деятельности [11, 50].

Для таких объектов характерны следующие особенности:

• Пространственная рассредоточенность ТС и работников на большой территории;
• Мобильность ТС;
• Зависимость суммарного итога от эффективности работы нескольких сложных подсистем.

Логистика, в основе которой лежит комплексный подход, призвана решить проблемы, возникающие в связи с разными интересами отдельных фирм или составляющих системы. Для обеспечения эффективного функционирования общественного производства необходимо сбалансировать процессы обмена ценностей. При формировании логистической системы необходимо учитывать некоторые особенности организации процесса обмена материальных потоков в общественном производстве, а именно: высокая множественность участников движения; их рассредоточение на большой территории; большое число посредников; различные потребности покупателей и неравномерность спроса в зависимости от региона; различные ожидания от качества продукции.

Многоэтапность логистического процесса является следующей особенностью логистических систем. Данный процесс может проходить и в рамках, и за пределами одной фирмы, и может охватывать регионы, страны и контингенты. Поэтому охарактеризовать этапы логистического процесса можно с позиций двух разных уровней [4, 31]:

1. Этапы макрологистического процесса (между странами, регионами, отраслями и т.д.);
2. Этапы микрологистического процесса фирмы, которая сама может являться микрологистичской системой.

Этапы макрологистического процесса в рамках общественного производства по стадиям приведены на рис. 1.1.

Обращение протекает наиболее сложно, так как в нее включается несколько этапов макрологистического процесса, поэтому взаимодействуют несколько субъектов рыночных отношений. Этапам производственного потребления и производства соответствует хранение, производственная подготовка и транспортировка материальных ресурсов как этап макрологистического процесса. Внутри фирмы на данном этапе проходит полный цикл микрологистического процесса, изображенный на рис. 1.2.

Рис. 1.1 Связь этапов макрологистического процесса по стадиям общественного производства

Рис. 1.2. Этапы микрологистического процесса

Макрологистический процесс включает в себя микрологистические процессы фирмы. Макрологистическая система состоит из корпоративных структур и организаций различных отраслей, снабженческо-сбытовые структуры, транспортные и сервисные организации всех регионов.

Микрологистические системы, как и макрологистические, иерархичны, это относится к логистическим системам организации, склада, участка и т.д. Существуют логистические системы первого и второго уровня.

Логистика фирмы, включающая в себя внутрипроизводственную деятельность предприятия и его контакты с внешней средой, является микрологистической системой первого уровня и включается в себя все этапы микрологистического процесса, проиллюстрированного на рис. 2.

Внутрипроизводственная логистика, интегрирующая процессы планирования, производства, сбыта и снабжения и транспортно-складских работ, является микрологистической системой второго уровня и включается в себя лишь определенные этапы микрологистического процесса, на рис. 2. они выделены пунктирной линией [11].

Существует некоторая связь между поставщиком сырья и материалов и потребителем, осуществляемая логистической системой компании, в нее входят три основные функциональные области:

1. Логистика снабжения (входящая логистика) – обеспечение производственного процесса предприятия всеми необходимыми материально-техническими ресурсами;
2. Производственная логистика – обеспечение процесса производства во время изготовления продукции для потребителя;
3. Логистика распределения (исходящая логистика) – область распределения продукции для полного удовлетворения спроса конечных потребителей.

К основным функциям входящей логистики можно отнести менеджмент закупок, обработку заказов, транспортировку, переработку грузов, складское хозяйство, управление запасами, оборот тары. Функциями исходящей логистики являются управление распределением и заказами, обслуживание клиентов. При этом потоки должны управляться централизованно, несмотря на подобное разделение функциональных областей. Комплексный подход является основой концепции интегрированной логистики, что предполагает оптимизацию сквозных потоков, проходящих через все базовые области. Общая цель логистической системы задает направление и обуславливает постановку локальных целей и задач для каждой функциональной области [4].

Все функциональные области тесно взаимосвязаны между собой. Полная согласованность деятельности всех трех функциональных областей обеспечивает достижение цели логистики. К примеру, процесс распределения напрямую зависит от колебания спроса на товары (зарождение новых рынков сбыта, ужесточение конкурентной среды, увеличение или спад спроса и т.д.) и в свою очередь влияет на уровень запасов готовой продукции, а это влечет за собой необходимость в корректировке количества выпускаемой продукции. Так как все звенья цепи взаимозависимы, такая корректировка вынуждает изменить количество закупаемого сырья, исходных материалов и других ресурсов, необходимых для обеспечения производства, что влияет на участников процесса снабжения. Поэтому для эффективного функционирования логистической системы необходима строгая координация действий всех ее участников [13].

Так как деятельность функциональных областей подчиняется корпоративной цели системы, сквозное управление логистическими потоками согласовано со структурным делением логистической системы. Локальные задачи организации и контроля внутри составляющих логистической системы оперативно решаются благодаря разделению системы на микро- и макроуровни, так как единичные трансакции так же могут быть объектами практической логистики. Обычно логистическая концепция находит применение в конкретных системах, функционирующих в реально формализованной среде. Причем процесс формирования логистической системы всегда обоснован необходимостью обеспечения и поддержания жизненного цикла продукта, а самое главное – для его производства [12].

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ ПАО «ГАЗ»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности компании ПАО «ГАЗ»

Было сформулировано четыре базовых принципа производственной философии. Они могут быть сформулированы следующим образом:

1) «Думай о заказчике». При этом заказчиком в данном случае является не только конечный потребитель произведенной продукции, но и внутренний заказчик (участок-потребитель, цех-потребитель, а в некоторых случаях даже последующий оператор по отношению к предыдущему). В таком случае поставщик обязывается поставлять продукцию с заданным производителем уровнем качества, в нужной таре, которая исключает перекладку деталей.

2) «Люди – наш самый ценный актив». Компания активно инвестирует свои активы в обучение и повышение квалификации работников, что позитивно влияет на следующие факторы: методы, технологии, оборудование, материалы. Каждый работник чувствует себя вовлеченным в процесс производства и свой вклад в развитие компании, при этом его труд достойно оплачивается.

3) «Кайдзен» - стремление к постоянному совершенствованию при минимальных издержках. В основном реорганизуются рабочие стандарты, такие как организация рабочих мест, качество и последовательность выполнения операций сотрудниками и так далее, что позволяет постоянно совершенствовать производственный процесс. Основная идея Кайдзена: процесс изменений должен быть непрерывной каждодневной работой, даже если кажется, что производство уже работает максимально эффективно.

4) Все решения должны приниматься там, где возникла проблема, а именно на производственной площадке. На производство должны быть направлены все усилия руководства и вспомогательных служб, так как именно там выполняется основная работа предприятия и создается продукция для конечного потребителя. Все основные проблемы решаются именно там, туда внедряются все технологические новшества, там же должны проводиться совещания по анализу причин возникновения и устранения проблем.

Таблица 2.1

Динамика результатов финансовой деятельности ПАО «ГАЗ» за 2015-2017 гг., млн руб.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+,-)
				2016 г. к 2015 г.	2017г. к 2016 г.
Выручка	24 352,6	19 846,4	15 465,3	-4 506,2	-4 381,1
Себестоимость продаж	20 640,2	17 086,4	13 944,3	-3 553,8	-3 142,1
Прибыль от продаж	1 827,7	953,2	-480,4	-874,5	-1 433,6
Прибыль до налогообложения	454,3	-121,2	150,7	-575,5	272,0
Чистая прибыль	391,7	59,5	66,6	-332,2	7,1

Прибыль от продаж за 2016 г составила 953,2 млн. руб.

Относительно 2015 г. прибыль от продаж снизилась на 874,5 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 506,2 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 84,8 % до 86,1 %. При этом рентабельность продаж снизилась с +8,86 % до +5,58%, т.е. на 3,28 процентных пункта.

Прибыль от продаж за 2017 г составила -480,4 млн. руб.

Относительно 2016 г. прибыль от продаж снизилась на 1 433,6 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 381,1 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 86,1 % до 90,2 %.

Таблица 2.2

Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, млн руб.

№ п/п	Показатели	2015	2016	2017	Отклонение 2016 к 2015	Отклонение 2017 к 2016
1	Оборотный капитал	8 351	6 522	6 580	-1 829	58
2	Краткосрочные обязательства	4 766	5 633	6 579	867	947
3	Собственные оборотные средства (п.4-п.6)	-10 793	-11 859	-47 736	-1 066	-35 877
4	Собственный капитал	17 675	23 631	23 237	5 956	-394
5	Долгосрочные обязательства	14 431	12 797	47 779	-1 634	34 982
6	Постоянные активы	28 468	35 490	70 973	7 022	35 482
7	Заемный капитал (п.2 + п.5)	19 197	18 429	54 358	-767	35 929
8	Денежные средства на счетах, краткоср. финансовые вложения	3 384	510	521	-2 875	11
9	Перманентный капитал (п.4 + п.5)	32 106	36 428	71 015	4 322	34 588
10	Дебиторская задолженность	4 422	5 674	5 580	1 252	-94
11	Кредиторская задолженность	2 759	2 076	2 634	-683	558
12	Коэффициент абсолютной ликвидности (п.8 / п.2) норма: >=0,2	0,71	0,09	0,08	-0,62	-0,01
13	Коэффициент текущей ликвидности (п.1 / п.2); норма: от 1 до 2	1,75	1,16	1,00	-0,59	-0,16
14	Коэффициент маневренности (п.3 / п.9); норма: >= 0,5	-0,34	-0,33	-0,67	0,01	-0,35
15	Коэффициент мобильности оборот. кап-ла, (п.8 / п.1) норма: от 0,1 до 0,3	0,41	0,08	0,08	-0,33	0,00
16	Коэффициент независимости (п.4 / (п.4 + п.7)) норма: >= 0,5	0,48	0,56	0,30	0,08	-0,26
17	Коэффициент обеспеч.собственными обор.средствами (п.3 / п.1) норма: >= 0,1	-1,30	-1,83	-7,26	-0,53	-5,43

Из анализа динамики приведенных показателей следует, что в отчетном периоде финансовое состояние ПАО «ГАЗ» на фоне экономически нестабильной ситуации в стране несколько ухудшилось (увеличился дефицит собственных оборотных средств, сократился коэффициент независимости).

В целом, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию на автомобильном рынке, «Группа ГАЗ» сохранила свою долю на рынке и начинает стабилизировать уровень своей чистой прибыли.

В 2015 году отделы логистики всех 13 предприятий, входящих в «Группу ГАЗ», были расформированы для централизации логистического сервиса компании на одном предприятии, расположенном в Нижнем Новгороде.

2.2 Организация логистической системы ПАО «ГАЗ»

Составляющие логистической системы «Группа ГАЗ»:

1. Процесс снабжения:

Задачи закупочной логистики в «Группе ГАЗ» решаются исходя из плана продаж, поступающего из отдела продаж, так как на предприятии управление материальными потоками осуществляется способом «тянущей системы». План составляется ежемесячно согласно заказам для каждого подразделения и всех видов продукции. Информационный поток исходит из отдела продаж в производственный отдел в виде плана закупок, на основе которого составляется план производства. План производства в свою очередь передается в управление номенклатурного планирования, и в зависимости от вида необходимого сырья, составляется план для одного из отделов: управления обеспечения материально-производственных запасов российских поставщиков, управления обеспечения материально-производственных запасов импортных поставщиков или управления обеспечения материально-производственных запасов металлических материалов. Такие же шаги проходит исходящий информационный поток. Главной задачей каждого из отделов является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующего качества.

Поставщики ищутся при помощи тендеров. Критериями выбора поставщика являются: цена и качество сырья, надежность и сроки поставки, возможность выбора оптимального способа доставки, время на доставку сырья, стоимость доставки. «Группа ГАЗ» работает с множеством поставщиков из различных городов и регионов, поставки для каждого из 13 предприятий проходят обработку на нижегородском предприятии ГАЗ. Так как на предприятии используется «тянущая система», одним из важнейших критериев является время доставки и качество продукции.

При выборе оптимального поставщика заключается договор, после чего служба снабжения осуществляет поиск транспортного средства для доставки сырья на производство. Входящая транспортная логистика – единственная централизованная служба предприятия, причем 90% поставок приходятся на автомобильные транспортные средства, другие виды транспорта используются только при поставках сырья на дальние расстояния (более 1500 км). Централизация позволяет быстро производить диспетчеризацию всех заявок по закупкам и снижаем расходы примерно на 5%, так как продукция доставляется одним транспортным средством сразу в несколько подразделений «Группы ГАЗ». На рис. 5 представлены основные маршруты перевозок.

Заключение хозяйственных договоров по поставкам продукции является важным этапом в организации материально-технического снабжения производства. Данные документы включают в себя следующую информацию: наименование продукции, количество, сроки поставки продукции, общий срок действия договора, цена на продукцию и ее общая стоимость, условия оплаты, поставщик, маршрут движения.

Рис. 2.1 Основные маршруты перевозок.

Оперативность работы обеспечивается тем, что часть постоянных заказов обеспечивается на основе месячных планов, в которых указаны сроки и объемы поставок по основным видам используемых материальных ресурсов. Доставку, как правило, осуществляют сторонние транспортные организации, с которыми «Группа ГАЗ» сотрудничает на постоянной основе.

Однако служба закупок сталкивается с некоторыми проблемами, что связано с низким уровнем планирования поставок. Проблему можно сформулировать следующим образом:

• 60% перевозок эффективны по плановым заявкам;
• 32% перевозок эффективны по внеплановым заявкам;
• 53% перевозок являются эффективными по всем видам заявок.

Количество экономически эффективных перевозок представлено на диаграмме (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Процент эффективных перевозок

После доставки сырья проводится проверка качества и количества прибывшей продукции специалистами снабжения, в случае несоответствия выявляется причина.

Основными моделями транспорта, используемыми для поставки между подразделениями предприятия, являются малотоннажные и среднетоннажные автомобили собственного производства и грозовые тягачи «КАМАЗ» и «МАЗ». Процентное соотношение основных моделей транспорта для транспортировки представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Основные используемые модели транспорта

«Группа ГАЗ» распространяет свою продукцию по территории России и за рубеж. Процедура продаж за рубеж сложнее, поэтому существует необходимость в создании дополнительных правил по оформлению договоров для снижения рисков. В связи с этим большая часть продаж осуществляется по территории России и СНГ. На рис. 8 представлено процентное соотношение продаж.

Рис. 2.4 Соотношение типов перевозки

1. Организация процесса распределения продукции.

Отдел логистики также осуществляет реализацию функции распределения продукции. Все вопросы тары, упаковки, используемого сырья, размера партии и времени ее готовности решаются в отделе управления номенклатурного планирования. Логистика распределения является неотделимой частью производства, она нацелена на удовлетворение потребностей каждого из заказчиков. Основными функциями распределительной логистики являются изучение потребностей рынка и эффективная организация транспортного обслуживания для удовлетворения этих потребностей.

Каждый завод «Группы ГАЗ» занимается распределением готовой продукции самостоятельно.

Главной целью сбытовой деятельности является управление движением товара на рынок и организация продажи для извлечения прибыли. Заказчики «Группы ГАЗ» распределены по всей территории России.

1. Функциональные области логистики предприятия.

Функциональные связи являются основой взаимодействия подразделений службы снабжения производства внутри компании. Складское хозяйство является одним из звеньев организации материально-технического снабжения, к главным задачам которого можно отнести: прием и хранение материалов, их подготовка к производственному потреблению, снабжение производства необходимым сырьем. Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам.

Транспортная логистика «Группы ГАЗ» осуществляет перевозки по всей территории России, Европе и Азии. Используются автомобильный, железнодорожный, авиа и водный виды транспорта.

«Группа ГАЗ» имеет многолетний опыт работы в сфере транспортных транспортировок, что позволяет обеспечивать высокий уровень планирования поставок, взаимодействия с поставщиками и заказчиками, а также своевременное выполнение своих обязательств перед транспортными компаниями. Данное бизнес-направление централизовано, что способствует выгодному сотрудничеству с поставщиками транспортных услуг.

На данный момент в компании используется инструмент еженедельного планирования перевозок, что позволяет обеспечить предприятия от срыва поставок, и в то же время эффективно использовать ресурсы транспортных компаний для выполнения заказа. Однако, использование вытягивающей системы на предприятии не позволяет достаточно эффективно организовать распределение продукции, что чревато срывами поставок.

Логистическую систему компании можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.5.

Российские поставки

Ограничения по мощности

Стратегические цели

Управление номенклатурным планированием производства

Прогнозирование продаж

Распределение

Производство

Снабжение

Управление запасами

Обработка заказов

Управление заказами

Импортные поставки

Рис. 2.5 Логистическая система «Группы ГАЗ»

Компания «Группа ГАЗ» сотрудничает с 500 поставщиками, основными можно назвать следующие:

1. ЗАО «Металлургический з-д «Петросталь» дочернее общество ПАО «Кировский з-д»»;
2. ЗАО «ТРАНСПОРТНЫЕ СИСТЕМЫ», г. Москва;
3. ПАО «Борский стекольный завод», г. Бор;
4. ПАО «ЗМЗ», г. Заволжье;
5. ПАО «Металлургический завод им. А. К. Серова», г. Серов;
6. ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат», г. Липецк;
7. ПАО «Северсталь», г. Череповец;
8. «A. Raymond Jablonec», Чехия;
9. «FURTENBACH GMBH», Австрия;
10. «Power&Signal GmbH, Германия.

Распределение продукции осуществляется каждым заводом отдельно, при этом продукция разделяется по дивизионам.

Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей представлено на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей

Основными покупателями продукции данного дивизиона являются частные предприниматели, причем продукция данного дивизиона пользуется наибольшим спросом у потребителей. В основном продукция закупается крупными предприятиями – около 63% производимых автомобилей.

Продажи дивизиона «Автобусы» сократился на 30% в 2017 году, однако автобусы заводов «ГАЗ» сохранили лидирующие позиции в своем сегменте на рынке. Россия – основной рынок сбыта рассматриваемого дивизиона. На рис. 2.7 представлены основные направления сбыта автобусов.

Рис. 2.7. Основные направления сбыта автобусов

Динамика объемов продаж грузовых автомобилей также снизилась, что связано с низкой покупательской способностью прежних покупателей. В основном продукция данного дивизиона реализуется в пределах РФ. На рис. 12 представлены направления реализации грузовых автомобилей.

Рис. 2.8 - Основные направления реализации грузовых автомобилей

Сбыт силовых агрегатов в основном реализуется по России, второй по величине рынок сбыта – страны СНГ. Продажа продукции дивизиона «Силовые агрегаты» осуществляется через два основных канала сбыта:

• прямые продажи на конвейеры заводов;
• продажа через дилерскую сеть для ремонта техники.

В связи с падением объемов рынка, продажи продукции данного дивизиона также снизились, так как основные потребители (производители коммерческих автомобилей) сократили производство. На диаграмме (рис. 2.9) можно увидеть структуру выручки дивизиона «Силовые агрегаты», на рис. 2.10 представлены основные направления продаж дивизиона.

Рис. 2.9. Структура выручки дивизиона «Силовые агрегаты»

Рис. 2.10. Основные направления сбыта продукции дивизиона «Силовые агрегаты»

Динамика производства дивизиона «Автокомпоненты» потерпела заметные колебания на протяжении последнего десятилетия, что связано с кризисом в 2008 году и снижением объемов производства коммерческих автомобилей в 2016 году.

Основные направления реализации продукции дивизиона «Автокомпоненты» представлены на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Структура выручки дивизиона «Автокомпоненты» в процентном соотношении

Мосты, оси и подвески приносят наибольшую долю выручки, в то время как сцепления, топливная система, инструменты и приспособления приносят лишь по 1% выручки, доля выручки каждого производимого автокомпонента представлена на рис. 2.12

Рис. 2.12. Доли продуктовых направлений в выручке на 2016 г.

2.3 Организация входящей логистики «Группы ГАЗ»

Материальные потоки проходят путь от поставщика до потребителя, точка соприкосновения поставщика и предприятия называется входящей логистикой, управление движением внутри предприятия – материальным менеджментом, а переход материального потока из предприятия к потребителю – исходящей логистикой.

Управление материальными потоками на входе осуществляется с помощью программы оперативного учета транспортных услуг КИСУ ГАЗ операционными работниками управления обеспечением. Заявки составляются на основе плана продаж и распределяются между работниками по продуктовому или территориальному признаку. Например, один операционный работник может заниматься заявками только по маршруту Ярославль – Нижний Новгород. После формирования заявка передается в обработку транспортным логистам, которые в свою очередь осуществляют поиск транспорта для доставки сырья на производство.

Внедрение данной системы создания и обработки заявок было обусловлено масштабом организации и вытекающим из этого объемом документооборота, который ранее осуществлялся вручную, с помощью ведения так называемой «амбарной книги». При этом затраты на ведение учета достигали 5,6 миллионов рублей, так как существовала необходимость в постоянной печати документов, их хранении, доставке и заполнении, что отнимало много времени у операционных работников и служащих бухгалтерии. Более того, междугородняя доставка между подразделениями «Группы ГАЗ» замедляла бизнес-процессы и приводила к большим затратам, связанным с доставкой и простоями производства.

Программа довольно проста в использовании и позволяет сэкономить рабочее время сотрудников, заменяя телефон, электронную почту и прочие средства коммуникации. Заявки на доставку продукции формируются в модуле КИСУ ГАЗ в обязательном порядке, что позволяет эффективно управлять входящей и исходящей логистикой, так как информация о каждой заявке хранится в единой базе данных.

Внедрение системы позволило сократить затраты на обеспечение документооборота на 5 миллионов рублей в год, а сам процесс отслеживания состояния заявок стал более прозрачным за счет единой системы хранения данных. Однако программа нуждается в последующей доработке, так как существуют некоторые недочеты в ее функционировании, из-за чего возникают такие проблемы как повторная загрузка заявки или неточность ее отображения в системе.

Для формирования заявки операционному специалисту необходимо выполнить следующие шаги:

1. В поле «Подразделение» выбрать предприятие-плательщика в соответствии с контрактом на поставку.
2. В поле «Тип заявки» выбрать тип заявки в соответствии с территориальным размещением поставщика (российские или иностранные поставщики).
3. Внести данные заказчика в соответствии с условиями поставки, через фильтр выбрать соответствующее подразделение специалиста-заказчика транспорта.
4. Выбрать через фильтр-справочник необходимый маршрут движения транспортного средства.
5. Указать информацию о фактическом месте назначения, контактную информацию сотрудников, ответственных за получение и выгрузку груза, дате и времени отгрузки, времени работы склада, дате прибытия транспортного средства на склад назначения (заполняется автоматически из справочных маршрутов с учетом нормативных сроков доставки).
6. Внести данные грузоотправителя: наименование, номер договора поставки, адрес склада загрузки, контактное лицо и контактную информацию ответственного за отгрузку со стороны поставщика.
7. В поле «Условия поставки» указать условия поставки в соответствии с контрактом на поставку:

- по российским перевозкам – указать тип «самовывоз» либо «транспорт поставщика»;

- по импортным перевозкам – указать условия в соответствии с международным стандартом Инкотермс.

1. Внести информацию о транспорте и дополнительную информацию:

- в поле «Вид перевозки» выбрать через фильтр необходимый способ доставки (автомобильный, железнодорожный, морской, авиа);

- в поле «Статья затрат» автоматически формируется статья бюджета транспортных расходов;

- в поле «Стоимость груза» указать суммарную стоимость отгружаемой партии груза;

- в поле «Тип» через фильтр выбрать тип перевозки (по городу или области, междугородние, международные);

- в поле «Модель авто» через фильтр выбрать необходимый вид транспортного средства и тип прицепа;

- в поле «Особые условия» указать тип перевозимого груза;

- в поле «Информация о доверенности» через фильтр выбрать тип доверенности (без доверенности, оригинальная, отгрузка по копии, доверенность перевозчика);

- поле «Особы условия» заполняется в том случае, если перевозимый груз имеет особенности, влияющие на условия перевозки и выбор транспортного средства (например: класс опасности; температурный режим; негабарит и/или тяжеловес и т.д.);

- поле «Требования к транспорту» заполняется в том случае, если для осуществления перевозки необходимо нестандартное транспортное средство (например: рефрижератор; цистерна; возможность погрузки/выгрузки боком/верхом; высокий контейнер типа 40-фут HC и т.д.);

- в поле «Доверенное лицо» указать информацию о физическом лице (водитель, экспедитор, специалист), на которого оформлена доверенность на право получения продукции от поставщика.

1. Указать информацию о грузе: краткое наименование груза, единицы измерения груза, количество груза, количество грузовых мест, вес брутто одного тарного места, вес партии (заполняется автоматически), габариты грузовых мест, возможность штабелирования грузовых мест, тип упаковки.

Рис. 2.13. Заявка на транспорт

Затем необходимо зарегистрировать заявку (рис. 2.13), после чего она попадает в базу данных и ей присваивается порядковый номер. Далее заявка переходит в работу ответственному логисту для постановки транспорта (после передачи заявки в работу транспортному логисту, редактировать заявку невозможно).

Для визуализации собственных заявок для сотрудников обеспечения было создано поле «Реестр заявок на автотранспорт по исполнителю». Каждой заявке присваивается один из пяти статусов (рис. 18):

1. Аннулировано обеспечением – проставляется ежедневно. Система проводит сверку по сохраненным заявкам. Если дата погрузки проставлена позднее действующей даты, а заявка не была отправлена на обработку транспортным логистам, система автоматически присваивает ей статус «аннулирована обеспечением» и закрывает доступ к ее редактированию.
2. В работе – заявка поступила от обеспечения в работу транспорнтному логисту, при этом логист нажал на вновь созданную кнопку принятие заявки в работу.
3. Отработана – по заявке, полученной от обеспечения, проставлены: первоначальный перевозчик, перевозчик из КК фактический, первоначальная стоимость доставки, стоимость доставки фактическая.
4. Акцепт – по заявке полученной от обеспечения проставлены первоначальный перевозчик, перевозчик из КК факт, первоначальная стоимость доставки, стоимость доставки фактическая, дата выгрузки – предыдущий день.
5. Анулирована логистом – при выборе данного статуса первичные документы отправляются на обработку, при этом статус уже нельзя изменить.

Рис. 2.14. Статусы заявки

Все заявки на доставку продукции по импорту обязательно отправляются на согласование через документооборот КИСУ ГАЗ руководителю соответствующего департамента.

Несмотря на снижение объемов продаж, «Группа ГАЗ» занимает лидирующие позиции на авторынке и продолжает производить новые модели автомобилей и автокомплектующих. Однако в организации логистической системы присутствуют некоторые недочеты, исправление которых поможет уменьшить логистические издержки. Основными проблемами, нуждающимися в скором решении можно назвать:

1. децентрализация логистики сбыта продукции;
2. несовершенство работы системы КИСУ ГАЗ;
3. нестабильность спроса на производимую продукцию.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗ»

Для совершенствования управления материальными и финансовыми потоками и сохранению лидирующей позиции на автомобильном рынке, компании ПАО «ГАЗ» следует обратить внимание на следующие рекомендации.

Таблица 3.1

Стратегические решения по совершенствованию системы управления материальными и финансовыми потоками

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	Диверсифицированная структура бизнеса по производству автомобильной техники; Получение синергетического эффекта от экономии на научно-технических разработках за счет диверсификации производства; Эффективный маркетинг и постпродажное обслуживание; Высокая доля рынка по ряду реализуемой продукции; Наличие современного оборудования; Активная работа в системе госзакупок; Сотрудничество только с сертифицированными поставщиками; Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов; Известность бренда; Использование принципов «бережливого производства»; Наличие корпоративной системы обработки заявок на закупки.	Неустойчивое финансовое положение; Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих; Высокий уровень зависимости от поставщиков; Разногласия между подразделениями, связанные с некорректной работой системы КИСУ ГАЗ; Низкая отдача от инвестиций; Низкая квалификация работников логистического подразделения.
Возможности - O	Стратегические действия – SO	Стратегические действия – WO
Готовность поставщиков к сотрудничеству; Спрос на качественные автомобили и автокомпоненты; Потребность в качественном гарантийном обслуживании; Широкий круг потребителей (в том числе экспорт); Государственная поддержка развития производства; Повышение пошлин на импортные автомобили; Ослабление конкурентов.	Поиск новых поставщиков и изменение условий со старыми на более выгодные; Увеличение доли рынка в России и за рубежом за счет эффективной маркетинговой политики и снижения затрат на производство (более выгодные условия закупки комплектующих, снижение логистических издержек); Реализация инвестиционных программ.	Снижение доли заемного капитала в средствах компании; Создание плановой и текущей систем планирования; Более тесное сотрудничество с государственными организациями; Повышение квалификации персонала подразделения логистики; Доработка программы КИСУ ГАЗ; Централизация исходящей логистики компании.
Угрозы – T	Стратегические действия – ST	Стратегические действия – WT
Девальвация рубля; Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»; Потеря позиций инвестиционного рейтинга; Рост цен на металлы и комплектующие; Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской; Высокая вероятность усиления конкуренции; Нестабильная политическая и экономическая ситуация.	Переход на самостоятельное производство всех комплектующих; Активное привлечение новых покупателей; Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом; Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР; Снижение себестоимости продукции.	Реализация антикризисных программ; Субсидирование части процентной ставки по кредитам, предоставление государственных гарантий; Анализ и тщательный отбор надежных поставщиков; Тщательный выбор маршрутов перевозки.

ПАО «ГАЗ» является одним из ведущих производителей автомобилей и автокомплектующих в России, что обусловлено множеством факторов, к которым относятся использование «бережливого» производства, сотрудничество с сертифицированными поставщиками комплектующих, использование новейшего оборудования при производстве и эффективная маркетинговая деятельность, что делает бренд продукции «Группы ГАЗ» одним из самых известных в России. Однако в организации системы управления материальными и финансовыми потоками есть некоторые недостатки, которые затормаживают развитие компании, к ним можно отнести:

1. Неустойчивое финансовое положение;
2. Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих;
3. Разногласия между подразделениями, обусловленные некорректной работой программы КИСУ ГАЗ;
4. Низкая отдача от инвестиций;
5. Низкая квалификация работников логистического подразделения.

Для устранения данных недочетов следует принять во внимание следующие рекомендации:

1. Переход на самостоятельное производство всех комплектующих, что поможет свести к нулю зависимость от поставщиков комплектующих, а также снизить себестоимость производства.
2. Разделение системы планирования на текущую и плановую. На данный момент лишь 53% от всех перевозок являются эффективными, что связано с гибким и нестабильным производственным процессом. План по закупкам составляется раз в месяц, в случае внепланового заказа возникает необходимость в срочном поиске поставщика комплектующих для производства и транспортного средства по доставке. Внеплановые заявки эффективно обрабатываются лишь в 32% случаев и в свою очередь мешают своевременной обработке запланированных заявок.

Как можно увидеть на диаграмме (рис. 3.1), количество внеплановых заявок практически напрямую влияет на количество неэффективных перевозок. Для расчета экономического эффекта, полученного в случае увеличения плановости заявок, необходимо использовать табл. 3.2. представленные данные позволяют рассчитать общее удорожание перевозки по первому и второму местам.

Рис. 3.1 Зависимость неэффективных перевозок от внеплановых заявок

Таблица 3.2

Удорожание перевозки

Тип ТС	Месячные ТЗР при перевозке по первым местам	Месячные ТЗР при перевозке по вторым местам	Удорожание	Удорожание (%)
Фуры	30053663,54	31409709,1	1356045,56	4,5
До 10	56632715,73	60688067,53	4055351,8	7,1
Итого	86686379,27	92097776,63	5411397,36	6,24

В случае роста показателя перевозок по первым местам на 1% за 1 год или роста плановости на 1,7%, минимальный годовой эффект будет:

(5411397,36/100)*12 = 649367,68 рублей.

В случае роста эффективных перевозок на 2% и роста плановости на 3,3%:

649367,68*2 = 1298735 рублей.

Потому даже незначительное увеличение количества плановых заявок поможет значительно сократить логистические издержки компании.

1. Усовершенствование системы повышения квалификации персонала. Зачастую маршруты перевозок выбираются некорректно из-за недостатка квалификации у операционных логистов. Курсы по повышению квалификации в сфере логистики и финансов помогло бы решить данную проблему.
2. Снижение заемной части капитала в финансах фирмы, что сделает ее экономически устойчивой. Затраты на кредиты можно уменьшить в первую очередь с помощью субсидирования процентной ставки по кредитам и предоставления государством гарантий. Так как «Группа ГАЗ» сотрудничает с огромным количеством государственных организаций, кредит для компании мог бы предоставляться на более выгодных условий. Более того, необходимость в займах уменьшится при условии снижения логистических и производственных издержек.
3. Централизация исходящей логистики компании. Централизация входящей логистики позволила сократить издержки и сделать процедуру заказов более прозрачной. При использовании одного транспортного средства для доставки продукции с разных заводов одному потребителю можно заметно сократить издержки и улучшить обслуживание потребителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подразделение логистики является одним из наиважнейших на любом производственном предприятии, так как оно занимается управлением входящих и исходящих информационных, материальных потоков, без чего невозможно производство. Логистическая служба связывает между собой цели и задачи производителей и конечных потребителей, снабжая производство и доставляя готовую продукцию покупателю.

Главнейшая задача подразделения логистики – эффективная организация работы отделов, подчиняя их единой стратегии компании.

Одним из важнейших звеньев логистической цепи является входящая логистика, снабжающая производство необходимыми компонентами. Для эффективной работы отдела снабжения обязательна налаженная система обработки заявок на закупку сырья и комплектующих, мониторинга поступлений, что позволяет развивать отношения с поставщиками и сокращать затраты на закупки.

Упрощение выполнения обычных операций, сокращение затрат на обслуживание документооборота и улучшение взаимодействий между подразделениями компании возможно при внедрении интерактивной компьютерной программы по обработке заявок. Более того, это позволяет высвободить рабочее время для решения более важных задач и позволит отслеживать все заявки компании на закупки.

Для эффективного управления материальными потоками на любом предприятии необходимо наличие мощной информационной системы, которая своевременно обеспечивает все подразделения необходимой информацией, так как материальные и информационные потоки на производственных предприятиях тесно взаимосвязаны.

В современных условиях для удовлетворения клиентов предприятие обязано доставлять продукцию быстро и малыми партиями, что обусловлено постоянно изменяющимися предпочтениями покупателей. Для этого на производстве должна использоваться гибкая вытягивающая система.

В работе была проанализирована деятельность компании ПАО «ГАЗ» - крупного производителя автомобилей и автокомплектующих в России. Результаты анализа финансовых показателей компании показывают, что компания находится в довольно затруднительном положении, что связано с экономическим кризисом и снизившейся покупательской способностью потребителей, однако ПАО «ГАЗ» не теряет свою долю на рынке и постепенно возвращает прежний уровень выручки.

Для поддержания своих позиций на авторынке ПАО «ГАЗ» следует продолжать работу над совершенствованием модельного ряда производимых автомобилей, их параметров, а также внедрять производство новых видов продукции, что позволит завлечь новых покупателей.

Главной целью закупок является своевременное обеспечение производства необходимым сырьем и комплектующими. Заявки по закупкам оформляются в корпоративной информационной системе КИСУ ГАЗ.

В ходе работы было выявлено, какое влияние оказывает программа КИСУ ГАЗ на совместную работу подразделений, а также какие затраты несет компания при различном количестве плановых и внеплановых заявок на производство. Наиболее пристальное внимание компании ПАО «ГАЗ» следует обратить на несовершенство работы программы КИСУ ГАЗ, что непосредственно влияет на снабжение производства, а также на планирование производства для увеличения доли заранее запланированных закупок. Заработанные рекомендации по усовершенствованию КИСУ ГАЗ помогут высвободить 1 час 20 минут рабочего времени в сутки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бачурин А. А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности АТП. - М.: Издательский центр «Академия», 2016. - 320с. С.156.
2. Выявление точек режущих кромок сменных многогранных пластин проектируемых сборных фасонных фрез, участвующих в процессе срезания припуска, Куц В.В., Горохов А.А., В сборнике: Современные инструментальные системы, информационные технологии и инновации, материалы III Международной научно-технической конференции. Курский государственный технический университет; ответственный редактор Е. И. Яцун. 2017. С. 66-68.
3. Дыбская В.В. Логистика складирования. М.: ИНФРА-М, 2016. с.439
4. Ержуков, В.В. Прогрессивное машиностроительное оборудование [Текст]: коллективная монография / В.В. Ержуков, А.В. Киричек, А.В. Морозова, А.Г. Ивахнеко, Е.О. Ивахненко, В.В. Куц, В.П. Яглинский, Л.А. Рыбак, А.В. Чичварин, М.А. Федоренко, Д.Л. Соловьев; Под ред. А.В. Киричека // М.: Издательский дом «Спектр», 2016. -248 с.
5. Кузьменко, А.П. Совершенствование процесса проектирования металлорежущих систем с заданными параметрами точности обработки [Текст] / А.П. Кузьменко, В.В. Куц // Известия Юго-Западного государственного университета. 2016. № 6-2. С. 120-125
6. Куц, В. В. Формирование пространства параметров размерных связей металлорежущих станков на ранних стадиях проектирования [Текст] / В.В. Куц // Вестник Ростовского государственного университета путей сообщения. 2016. № 1. С. 17-24
7. Куц, В.В. Расчет параметров наладки станка и приспособления при обработке корпусов сборных фрез [Текст] / В.В. Куц, И В. Кучеряев // СТИН. 2016. № 7. С. 14-17.
8. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер. с фран. СПб., 2015. С. 395-397.
9. Методика расчета главного угла в плане и угла наклона главной режущей кромки сменных многогранных пластин сборных фасонных фрез при которых искажение обрабатываемого профиля будет минимальным, Горохов А.А., Куц В.В., Кучеряев И.В., В сборнике: Современные инструментальные системы, информационные технологии и инновации, материалы IV Международной научно-технической конференции в 2-х частях. Ответственный редактор Е.И. Яцун. 2014. С. 55-57.
10. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 976с. С. 677.
11. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // «Логистика сегодня», №1, 2010.
12. Сосунова Л.А., Карпова Н.П. Стратегическое управление на рынке логистических услуг // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2016. № 3 (77). С. 76-79.
13. Beniusiene I., Petukiene E. The Indicators of Service Quality Measurement of Logistics Services // Socialiniai tyrimai/Social Research. 2017. №. 2. С. 27.
14. Lisinska-Kusnierz M., Gajewska T. Customer satisfaction with the quality of the logistic services // LogForum. 2016. Т. 10. №. 1. С. 13-19.