Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выявление сильных и слабых сторон фирмы ( Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия )

Содержание:

Введение

Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т.д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.

Долгое время большинство подходов к оценке эффективности предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т.п.

При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц.

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Цель настоящей рабаты – исследование сущности стратегического планирования и разработки стратегии развития организации в условиях рынка, а также определить базовую стратегию предприятия ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

на основе анализа конкурентных преимуществ и эффект от реализации предложенной стратегии.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

дать стратегическую характеристику предприятия;
выполнить анализ стратегических планов развития компании;
разработка системы стратегического планирования в организации;
выполнить анализ положительных и негативных аспектов деятельности предприятия;
сформулировать рекомендации по разработке и реализации стратегии развития предприятия.

Объектом работы является ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург». В качестве предмета работы выступает проведение комплексного SWOT – анализ.

Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам разработки стратегии развития и их исследованию. Прежде всего, следует отметить следующих учёных: Фадхатдинов Р.А., Бешелев С.Д., Пигалов Ф.Г., Кирюшин С.А., Юкаев В.С., Трухаев Р. И., Доусон Р., Кхол Йозеф.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

В работе используются: метод SWOT-анализа, PEST-анализа, конкурентного анализа.

Практическая значимость работы обусловлена проведением анализа направленности системы стратегического планирования в организации.

Структура работы соответствует целям и задачам ее написания. Она состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы анализа среды предприятия

1.1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия

Состояние организации напрямую зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. При анализе внешней среды необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. При взаимосвязанном рассмотрении этих факторов с возможностями организации можно преодолеть возникающие проблемы. При решении разного уровня задач «необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны организации. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями организации или это внешние события, на которые компания влиять не способна. Самым распространенным методом, оценивающим в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации является SWOT-анализ. Название метода происходит от слов: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats, что в переводе означает: Сила – Слабости – Возможности – Угрозы. Основными параметрами SWOT-анализа являются: оценка и анализ внешней среды и управленческий аудит сильных и слабых сторон предприятия»^[1].

SWOT-анализ «является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате данного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании»^[2].

В российской практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, «грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует»^[3].

Существуют два основополагающих правила, которые следует соблюдать при проведении «SWOT-анализа, для повышения оптимизации и объективности результатов самого процесса. Во-первых, проведением SWOT-анализа не должен заниматься один человек. Это должен быть обмен мнениями между ключевыми сотрудниками предприятия. Участие в анализе нескольких человек существенно повысит объективность оценок и снизит вероятность ошибок»^[4].

Во-вторых, SWOT-анализ должен основываться на объективных данных и результатах исследований.

Каждое из утверждений «(сильная или слабая сторона, возможность или угроза), внесенное в матрицу SWOT-анализа, должно быть подкреплено необходимыми результатами расчетов, опросов, данными статистики, официальными документами. Если SWOT-анализ проведен не правильно, это может привести к гораздо более негативным последствиям для предприятия, чем его полное отсутствие»^[5].

Итак, SWOT-анализ должен основываться на достоверных данных. Так как SWOT-анализ состоит из двух частей: анализа внутренней среды (определение сильных и слабых сторон предприятия) и анализа внешней среды (поиск угроз и возможностей). Соответственно, для проведения SWOT-анализа необходима информация как о предприятии (внутренняя информация), так и об окружении предприятия (внешняя информация). Для того, чтобы провести SWOT-анализ, эту информацию необходимо собрать и обработать.

1.2. Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия

В стратегическом менеджменте существует достаточно много методов в которых используются элементы анализа сильны и слабых сторон организации.

Рассмотрим основные методы:

Анализ отрасли «необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов необходимых для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес»^[6].

Карты стратегических групп «позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям»^[7].

Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера «является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли»^[8].

GAP-анализ «применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами»^[9].

Практическая реализация функций стратегического управления осуществляется с помощью системы методов стратегического анализа.

Определяющую роль в любой отрасли представляет собой сырье и потребитель. Концепцию влияния этих показателей продемонстрировал Майкл Портер в результате своих исследований. «Он выделил 5 сил конкуренции, которые непосредственно влияют на компанию в отрасли: анализ угрозы появления товаров-заменителей, анализ угрозы появления новых конкурентов, анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей, анализ уровня соперничества среди конкурирующих на данном рынке продавцов (ситуация в отрасли)»^[10].

Угроза появления новых игроков (конкурентов) означает, что рынки, которые приносят прибыль привлекают к себе многочисленные новые организации, которые вследствие своей деятельности способствуют снижению прибыли на других предприятиях. Если не принимать соответствующих мер по затруднению входа на рынок, то предприятия с уже устойчивыми позициями на рынке потеряют свою конкурентоспособность.

Продукты заменители «являются значительной угрозой для предприятия. На рынке существуют множество продуктов заменителей, которые могут конкурировать с базовым товаром, а следовательно снижать конкурентные позиции предприятия на рынке»^[11].

Рыночная власть поставщиков, также, влияет на развитие предприятия. Поставщики могут предоставлять некачественные услуги, завышать цены, что в дальнейшем нарушает деятельность предприятия, и оно несет финансовые потери.

Рыночная власть потребителей в значительной «степени влияет на деятельность предприятия. Компании необходимо создать товар, который бы заинтересовал потребителей. Для этого нужно создавать товары определенного качества, учитывать потребность потребителей в товаре, их финансовое состояние и другие факторы, которые влияют на закрепление товара на рынке, что приведет к росту спроса на него и появления прибыли»^[12].

Матрица Бостонской консалтинговой группы - инструмент для стратегической оценки и планирования, созданная для анализа положения продукции компании на рынке относительно их роста и судьбы относительно главных конкурентов, является одним из видов анализа деятельности предприятия.

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, заключается в том, «что горизонтальная ось показывает часть рынка, которую занимает каждый продукт. Эта доля рынка измеряется объемом аналогичной продукции, реализованной лидером. Ассортиментный портфель описывается путем встраивания каждого товара в одно из четырех полей матрицы. Все товары предприятия дифференцируются на четыре группы: "тяжелые дети", "звезды", "дойные коровы" и "собаки"»^[13].

Проведение анализа с помощью матрицы БКГ позволяет определить перспективные направления для инвестирования средств.

Матрица Бостонской консалтинговой группы основывается на двух критериях, что не всегда обеспечивает удовлетворительный результат. Поэтому эффективным и действенным является проведение SWOT- анализа.

SWOT и SNW анализа являются основами методами анализа внутренних сильных и слабых сторон.

SNW-анализ представляет «собой анализ слабых и сильных сторон организации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа»^[14].

Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В основном используется следующий примерный «набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, заключенных во внешней среде.

К сильным сторонам можно отнести:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация персонала;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- возможность получения экономии от роста объемов производства;

- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

К слабым сторонам можно отнести:

- нет четких стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области НИОКР;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии.

К возможностям можно отнести:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- вертикальная интеграция;

- лидирующие позиции среди конкурирующих организаций.

К угрозам можно отнести:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения»^[15].

Организация может дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые также выписываются все выявленные возможности и угрозы.

Таким образом, на пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегии по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2. Анализ слабых и сильных сторон фирмы на примере ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

Екатеринбургская сбытовая компания ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» создана в 2005 году в результате реорганизации ОАО «Екатеринбургэнерго» и является правопреемником бывшего филиала «Екатеринбург энерго» Энергосбыт в части прав и обязанностей в соответствии с разделительным балансом.

Статус гарантирующего поставщика электроэнергии в административных границах области присвоен ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» 1 сентября 2006 года в соответствии с п.36 «Правил функционирования розничных рынков электрической энергии в переходный период реформирования электроэнергетики».

ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» входит в крупнейший энергетический холдинг «ТНС Энерго - Екатеринбург», который является субъектом оптового рынка электроэнергии, а также управляет 10 гарантирующими поставщиками, обслуживающими около 19 млн потребителей в Воронежской, Нижегородской, Новгородской, Пензенской, Ростовской, Тульской, Екатеринбургской областях, в Краснодарском крае, республиках Адыгея, Карелия и Марий Эл.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Рисунок 1 - Структура управления ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

В соответствии с заключенными договорами энергоснабжения на 2016 год в структуре полезного отпуска электроэнергии ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» потребление крупных промышленных потребителей составляет 60,54 %, доля бюджетных потребителей – 0,43 %, населения – 1,34 %, прочих потребителей электрической энергии – 37,69 %.

Товарный отпуск и реализация электроэнергии. В 2016 году объем продаж электрической энергии собственным потребителям составил 99976 млн. руб., при этом прирост к уровню 2015 года составил 18538 млн. руб., или 22,8 %.

Сравнительный анализ изменения объемов продаж по отгрузке энергоресурсов собственным потребителям с объемом продаж по оплате (реализации) показывает, что темпы роста товарного отпуска электроэнергии и реализации находятся примерно на одном уровне.

Данные показатели не имеют прямой зависимости друг от друга, а зависят от уровня дебиторской задолженности потребителей за отпущенные энергоресурсы и объемов её снижения в течение отчётного периода.

ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» приобретает энергоресурсы как непосредственно у станций, так и через унифицированного поставщика на оптовом рынке и поставляет в розницу крупным предприятиям, бюджетным организациям, населению и энергосбытовым компаниям – перепродавцам, которые имеют договоры энергоснабжения с абонентами. Также у Екатеринбургской энергосбытовой компании покупают электроэнергию гарантирующие поставщики, осуществляющие свою деятельность на территории области. С момента своего образования ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» входит в число самых успешных компаний по результатам участия в торгах на оптовом рынке электроэнергии.

ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург», одна из крупнейших энергосбытовых компаний России, образована 1 июля 2005 года в результате реформирования ОАО «МосЭнерго». ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» является правопреемником ОАО «МосЭнерго» по всем договорам энергоснабжения предприятий, организаций и частных лиц на территории области. В состав компании вошли 12 межрайонных отделений и 30 производственно-сбытовых участков, расположенных в населенных пунктах региона. Персонал отделений и участков осуществляет работу с абонентами непосредственно на местах.

Основными поставщиком электроэнергии для ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» является – ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» (независимая компания, входит в группу компаний ТЭНКОМ), а также ОГК-2, ОГК-4

2.2. Анализ слабых и сильных сторон фирмы разными методами

Оценим микроокружения, используя пяти факторную модель отраслевого анализа (модель Портера).

Фактор 1. Угроза появления внутриотраслевых конкурентов

Угроза появления внутриотраслевых конкурентов невелика, так как барьеры вхождения в энергетическую отрасль высоки. Для того чтобы войти на рынок, необходимо закупить дорогостоящее оборудование, следовательно, требуются очень высокие капиталовложения. Что касаемо сбытовых компаний, то большая доля рынка принадлежит рассматриваемой компании. Переход абонентов к новым энергоснабжающим компаниям потребует больших затрат. Появление еще одного энергосбытового предприятия приведет к обострению конкуренции в области, усиление борьбы за расширение клиентской базы.

Фактор 2.Воздействия, оказываемые поставщиками.

Для обеспечения потребностей региона в электроэнергии ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» осуществляет покупку электроэнергии на оптовом рынке электроэнергии. Основными поставщиками являются ОГК-2 и ОГК-4

Электроэнергия в какой-то мере уникальный товар, следовательно, поставщики могут оказывать на предприятие очень большое влияние. Но вследствие того, что от деятельности компании зависит развитие огромной территории, государство заинтересовано в ее функционировании.

По основным факторам степень воздействия должна быть высокой, но надо учитывать специфичность деятельности компании, ее территориальную направленность, государственную заинтересованность в ее функционировании и развитии.

Фактор 3. Воздействия, оказываемые покупателями

Абонентами компании являются население области и крупные предприятия.

Сильное влияние на деятельность предприятия оказывают промышленность – 80,9 %, в том числе нефтедобывающая – 56,1 %, газовая – 0,7 %, прочие виды топлива – 22,7 %. На предприятия отрасли «Транспорт и связь» приходится 1,3 % Доля прочих отраслей (сельское хозяйство, лесное хозяйство, строительство и др.) в объеме полезного отпуска электроэнергии составляет 16,0 %, доля населения – 1,0 %, доля предприятий жилищно-коммунального хозяйства – 0,8 %.

Для компании очень важно сохранить столь крупных потребителей, не допустить их ухода и выхода некоторых из них на ОРЭ. Население оказывает незначительное влияние.

Рисунок 2 - Структура полезного отпуска электрической энергии ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» в 2015 году в разрезе отраслей промышленности.

Фактор 4. Уровень конкуренции в отрасли

Энергосбытовая деятельность потенциально является одним из наиболее конкурентных сегментов электроэнергетической отрасли.

За 2015 год произошли существенные изменения в субъектном составе участников оптового рынка. Одной из тенденций 2015 года стало не увеличение ГТП, зарегистрированных на территории Екатеринбургской области, а рост объемов покупки по уже зарегистрированным внутренним ГТП. В отчетном году все потребители, приобретавшие электроэнергию и мощность в 2011 году как частичные участники, получили статус полного участника рынка, увеличив объемы покупки с ОРЭ с 15% до 100%. При этом, доля рынка Екатеринбургской области занимаемая ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург», снизилась до 79%. Помимо уже работающих на ОРЭ сбытовых компаний ЗАО «Единая энергоснабжающая компания» и ОАО «Екгорэнергосбыт» новыми участниками рынка стали ООО «РН-Энерго» и гарантирующий поставщик второго уровня ООО «Энергосбытовая компания». За 2015 год на территории области было зарегистрировано дополнительно еще 23 новых ГТП. Новые ГТП зарегистрировали независимые энергосбытовые компании ОАО «Екатеринбургльэнергомонтаж», ООО «Торговый Дом Энергосервис» и ряд гарантирующих поставщиков второго уровня ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург», ОАО «Энергетическая компания», ООО «Территориальная энергетическая компания», МУП «Екгорэнергосбыт». Увеличение сбытовых компаний, работающих в регионе, влечет за собой ряд дополнительных требований при работе энергосбытовой деятельности. Необходимо более детально прорабатывать стратегию поведения компании, снижать издержки, предлагать более гибкое ценовое меню Комплекс данных мер позволит в дальнейшем предложить потребителю более выгодные условия поставки энергии и тем самым сохранить клиентскую базу.

Субъектный состав потребителей региона, приобретавших электрическую энергию с оптового рынка в 2015 г.

ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» – 79,11 %

ОАО «Межрегионэнергосбыт» – 0,93 %

ЗАО «Энергосбытовая компания» – 12,74 %

ООО «Екгорэнергосбыт» – 4,23 %

ООО «РН-Энерго» – 1,82 %

ООО «НЭСКО» – 1,16 %

Фактор 5. Угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей

Как уже было отмечено ранее, электроэнергия является уникальным товаром, заменителей у которого пока нет. Деятельность компании должна быть направлена на удержание крупных потребителей, посредством предложения более гибких цен, проработки стратегии лучшим образом, а так же снижение издержек. Рассмотрим аналогичные компании, предоставляющих данные услуги на других территориях, возьмем ЗАО «Энергосбытовая компания» и ООО «Екгорэнергосбыт», также энергосбытовые компании (Таблица 2.4, Приложение 2).

Видно, что ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» является конкурентоспособной организацией.

Построим карту стратегических групп на основе таблицы.

Таблица 1 - Кара стратегических групп

Доля рынка	Свыше 60;	ТНС
	От 20% до 60%
	Менее 20%		«ЭСнК	РЭР
		Низкий	Средний	Высокий
		Уровень цен

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, определяемые действием факторов микросреды (Таблица 2, Приложение 2)

На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них.

С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие (Таблица 4, Приложение 2).

На основе весовых коэффициентов рассчитаем коэффициенты значимости блоков PEST – анализа (Приложение 2).

Дадим прогноз для тех факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия.

Уровень промышленного производства оказывает очень сильное влияние на деятельность предприятия, так как наибольшую часть в структуре энергопотребления занимает промышленная отрасль – 80,9 %.

Инвестиционная привлекательность оказывает сильное влияние на деятельность компании, так как спецификой отрасли является высокая степень износа оборудования, обновление которого требует вложения значительных денежных средств.

Екатеринбургская область – одна из самых инвестиционно-привлекательных регионов в России. Наибольший удельный вес в отраслевой структуре инвестиций приходится на промышленность – 35 %, 20 % – нефтедобывающую, 18 % – сельское хозяйство, 15 % – жилищно-коммунальное хозяйство, 12 % – транспорт.

От величины налоговых ставок на прямую зависит прибыль компании, так как в ближайшее время коренных преобразований не ожидается, следовательно, данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.

Так же на деятельность компании сильное влияние оказывают и правила функционирования ОРЭ. С 2015 года ОРЭ перейдет на 100 % либерализацию цен, это скажется и на всем финансовом положении компании, поэтому этот фактор оказывает весьма сильное влияние и его не стоит недооценивать.

Ограничения ЛЭП при передаче. Для надежной и бесперебойной работы предприятия, необходимы новые технологические обновления линий, в результате чего будут снижены затраты по передаче, а следовательно и цены.

Развитие транспортной сети. В настоящее время, ЛЭП невозможно заменить на какой-либо другой канал передачи. Поэтому данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать. Для анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода необходимо заполнить Таблица 6.

SNW-анализ внутренней среды проводился методом экспертных оценок.

Таблица 6 - SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Описание	Качественная оценка позиции
№	Наименование стратегической позиции	Описание	S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
Маркетинг	Услуга	Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001		•
	Цена	Невозможность формировать тарифы		•
	Товар	Оборудование для реализации комплексных проектов
	Ценообразование	Стандартизация расчетов	•
	Имидж компании	Старая компания, известная на рынке			•
	Продвижение товара	Реклама в интернете, собственный интерактивный сайт		•
	Каналы распределения	Использование каналов распределения второго уровня,		•
	Конкурентные преимущества	Лидер рынка		•
Управление финансами	Финансовое состояние организации	Предприятие имеет большую прибыль за счет увеличения объема продаж, свободные оборотные средства возможно реинвестировать	•
	Система налогообложения	Рост доходов			•
	Наличие источников финансирования	Только собственные оборотные средства	•
Персонал	Управленческий персонал	Квалифицированные кадры	•
	Стимулирование персонала	Оклад + % от продаж	•
	Текучесть кадров и прогулы	слабая	•

Исходя из представленных данных следует, что на предприятии в категории высшего звена работают сотрудники высокой квалификации, с богатым опытом работы. Однако предприятие испытывает дефицит рядовых сотрудников с опытом работы и ответственным отношением к выполняемым функциям.

Анализ внутренней среды целесообразно начать с построения корпоративного профиля предприятия

Таблица 7 - Оценка корпоративного профиля предприятия

Входы деловых процессов	Характеристики корпоративного профиля	Оценка воплощения хар-тик	Оценка важности хар-тик	Ранг хар-ки
Кадровые ресурсы	Мотивация персонала	6	0,0051	0,0306
	Средняя заработная плата	7	0,0402	0,2814
	Уровень образования персонала	9	0,0395	0,3555
	Уровень квалификации персонала	8	0,0392	0,3136
	Текучесть кадров	-5	0,013	-0,065
Финансовые ресурсы	Невозможность формировать тарифы	-9	0,049	-0,441
	Динамика основных фин. показ-лей	6	0,051	0,306
	Наличие дебиторской задолженности	-7	0,06	-0,42
	Стандартизация расчетов	8	0,014	0,112
Материальные ресурсы	Оснащенность рабочих мест	7	0,0238	0,1666
	Оборудование для реализации комплексных проектов	6	0,0408	0,2448
	Наличие современного оборудования	6	0,026	0,156
Информационные ресурсы	Сеть передачи данных	8	0,0208	0,1664
	Доступность инф-и потребителям	7	0,041	0,287
	Уровень компьютерной грамотности сотрудников	7	0,0398	0,2786
	Наличие АИИС КУЭ	6	0,0412	0,2472
	Оснащение компьютерной техникой	6	0,04	0,24
Производственный блок и рынок	Опыт работы на энергорынке	8	0,0437	0,3496
	Удовлетворение потребностей потребителей	9	0,0401	0,3609
	Качество услуг	7	0,0403	0,2821
	Достаточность помещений для текущей деятельности	5	0,0297	0,1485
	Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам	8	0,0402	0,3216
	Неудовлетворенность индивид. предпочтений	-4	0,0279	-0,1116
	Отдаленность отделений	-3	0,0399	-0,1197
	Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001	8	0,034	0,272
Регламенты и корпоративное управление	Наличие регламентов для всех процессов	6	0,0309	0,1854
	Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда	7	0,0439	0,3073
	3. Наличие отдела маркетинга	8	0,045	0,36
			1,00	4,6158

Положительный коэффициент говорит о преобладании в компании сильных сторон над слабыми.

Рисунок 3 - Карта корпоративного профиля

На основании построенного графика можно разделить сильные и слабые стороны которые представлены в следующем пункте.

Сильные стороны предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании»):

Динамика основных финансовых показателей
Наличие АИИС КУЭ
Оснащение компьютерной техникой
Средняя заработная плата
Уровень образования персонала
Уровень квалификации персонала
Опыт работы на энергорынке
Удовлетворение потребностей потребителей
Качество услуг
Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
Наличие отдела маркетинга
Наличие современного оборудования
Доступность информации потребителям
Уровень компьютерной грамотности сотрудников

Это говорит о том, что эти сильные стороны характеризуются большой важностью для обеспечения успешности функционирования системы электроснабжения и имеют значительное воплощение.

Сильные стороны компании, которые имеют высокую степень воплощенности, но для компании особой важности не представляют («бесполезные усилия»):

Мотивация персонала
Сеть передачи данных
Стандартизация расчетов
Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
Наличие регламентов для всех процессов

Эти сильные стороны характеризуются высокой степенью воплощения, но недостаточно важны для обеспечения успешного функционирования системы сбыта в Екатеринбургской области и Сибирского региона в целом.

Слабые стороны предприятия, отсутствие которых могло бы положительно сказаться на конкурентоспособности предприятия на рынке («проблемы требующие решения»):

Невозможность формировать тарифы
Наличие дебиторской задолженности
Отдаленность отделений

Т.е. данным слабым сторонам необходимо уделить особое внимание и приложить усилия, для того, чтобы данные слабые стороны перешли в состав сильных сторон.

Слабые стороны предприятия, не играющие большой роли в обеспечении конкурентоспособности предприятия («балласт»):

Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид. предпочтений

Из приведенной матрицы SWOT-анализа (Приложение 3) видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.

Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на энергорынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации.

Екатеринбургской энергосбытовой компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.

Составим перечень возможностей на основании наиболее значимых для ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» выявленных возможностей и угроз.

Таблица 9 - Перечень возможностей и угроз

Блоки факторов макросреды	Возможности	Угрозы
Политические	1.Поддержка отрасли со стороны государства	1.Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию
Политические	2.Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей на ОРЭ)	2.Ужесточение налогового законодательства
Экономические	1.Привлечение новых инвесторов	1.Сокращение темпов роста промышленности
	2.Появление новых крупных предприятий	2.Потеря крупного потребителя
	3.Увеличение динамики строительств
	4.Разработка новых проектов
Технологические	1.Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий	1.Высокая затратность и длительность внедрения технологий
Технологические	2.Усовершенствование и использование IT технологий
Социальные	1.Увеличение притока молодых специалистов	1.Усиление соц. напряженности

На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт э/э в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта энергии, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику.

3. Направления совершенствования деятельности ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» по результатам проведенного анализа

3.1. Формирование миссии и целей организации как основы развития сильных сторон

Миссия Компании - обеспечение качественного и надежного энергоснабжения потребителей города наиболее экономичным образом при минимальном негативном воздействии на окружающую среду.

Мы видим свою миссию в том, чтобы к 2016 году создать энергетическую компанию, входящую в число 3—5 крупнейших игроков на энергетическом рынке России и присутствующую во всех его сегментах.

Мы используем самые передовые идеи и подходы к участию в реформировании энергетики, тем самым, создавая основу для долгосрочного бизнеса в отрасли.

В рамках деятельности компании мы стремимся к сбалансированному учету наиболее важных факторов, таких, как сильная корпоративная культура, обязательный учет потребностей наших Клиентов, оптимизация стоимости для акционеров и социально-ориентированное отношение к окружающей нас среде.

Корпоративная политика

Компания формулирует следующие принципы корпоративной политики:

безупречная репутация и сотрудничество с надежными партнерами; и возможность привлекать серьезные инвестиции.
учет западного опыта работы и знание специфики регионов России;
эффективное управление ресурсами в рамках формирования бизнеса, передовые технологии и высокий профессионализм сотрудников;
положительное влияние на экономическое развитие России путем участия в создании привлекательного инвестиционного климата в России;
активное участие в реформировании энергетики с целью создания экономически устойчивых предприятий.

Предприятие существует для удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в реализации электрической энергии. Предприятие является самым крупным предприятием в Екатеринбургской области по реализации энергии.

Нужно откорректировать данную миссию, добавив в нее: «За счет наличия квалифицированного персонала, стабильных поставщиков и постоянного развития информационных технологий».

Стратегическая цель – стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным пакетом активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Миссия

Рост масштабов бизнеса

Расширение географии бизнеса

Сохранение и повышение эффективности бизнеса

Рисунок 4 - Дерево целей

Постановка целей предприятия

Долгосрочные цели

Обеспечение комплекса мероприятий, выполняемого персоналом ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» по качественному, бесперебойному и надежному снабжению потребителей электрической энергией.
Наращивание клиентской базы (привлечение потенциальных потребителей электрической энергии) и установление с ними долгосрочных партнерских отношений в течении 2016-2017 года.

Краткосрочные цели

Расширение зоны обслуживания ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» в качестве гарантирующего поставщика электрической энергии на 5 % в течении 2017 года.
Оказание потребителям электрической энергии, предприятиям и организациям жилищно-коммунального хозяйства взаимосвязанных (сопутствующих) с энергоснабжением услуг.
Реализация проектов по созданию АИИС КУЭ-РП, развитие направления по автоматизации учета и в последующие годы, а именно ввод от 25 000 до 50 000 точек учета в течении 2017 года
Повышение надежности, управляемости, расширение текущих и внедрение новых сервисов, дополнительных возможностей корпоративной IP-телефонии и корпоративной сети передачи данных, а именно закупкой 26 сервера на 120 рабочих местах.

Выявим ключевой деловой процесс, используя матрицу приоритетов (Таблица 10-12, Приложение 4).

Вывод: В зону высокого приоритета попали такие бизнес-процессы, как разработка стратегии, произвести анализ в нужде для обеспечения МТР; организовать подключение потребителя, договора с ним и последующее его обслуживание; разработка бизнес плана; а также заключение договоров с потребителями, их дальнейшее подключение и управление задолженностью этих потребителей.

3.2. Стратегический план предприятия ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

В настоящее время предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.

Рассмотрим стратегию предприятия.

Деловая стратегия в компании сформулирована следующим образом: Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости э/э, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка (зона обслуживания) на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.

А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид: Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Деловая стратегия.

Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию (Рис. 5).

Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений.

В отношении каждой прорабатываемой возможности должно намечаться не менее 3 вариантов ее реализации, ведь «если к достижению цели ведет только один путь, скорее всего он ошибочный».

Для успешного функционирования и существования компании ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» существует ряд возможностей, выделим некоторые из них и проанализируем. Для начала рассмотрим возможность увеличения доли рынка. Её возможно реализовать различными альтернативными путями, а именно:

Деловая стратегия

Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Функциональная стратегия

Привлечение новых инвесторов

Повышение эффективности работы персонала

Увеличение доли рынка

Операционные стратегии

– создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;

–проведение презентаций

своей компании.

–повышение квалификации сотрудников;

–улучшение социальной адаптации;

–повышение мотивации;

–внедрение автоматизированных систем.

–проведение маркетинговых мероприятий;

–техническое переоснащение (внедрение IP-телефонии);

–повышение качества услуг

Рисунок 5 - Стратегии развития организации

Проведение маркетинговых мероприятий.

Этот путь можно обосновать следующим, так как проведение маркетинговых мероприятий весьма важно для осуществления данной возможности, то необходимо выделение определенного фонда денежных средств, который в последующие периоды работы компании пойдет на различного рода анкеты, тесты, проведение различных форумов и презентаций, подача объявления как в СМИ и на различных сайтах, в том числе и своем.

Модернизация и техническое перевооружение.

Этот путь подразумевает в себе введение новых видов учета э/э, а именно АИИС КУЭ (внедрение в 2013 году более 50 тыс. шт.); еще большая компьютеризация, для предоставления более полного объема полученной информации. Замена устаревшего программного обеспечения, более новым и усовершенствованным, для ускорения процессов: регистрации, обобщения, учета информации полученных как от потребителя, так и от внутренних подразделений.

Повышение уровня обслуживания.

Обоснование этого пути реализации более обыденно. Его осуществление проводится за счет повышения компетентности персонала. Повышение квалификации, как работников среднего уровня, так и начальников отдела.

Следующая возможность – это привлечение новых инвесторов.

Для привлечения новых инвесторов компании следует осуществить следующие действия:

Создать инвестиционный отдел, деятельность которого будет направлена на поиск новых инвесторов и работу с уже имеющимися.

Разработка корпоративной стратегической карты

Разработанная стратегическая карта представлена ниже (Таблица 13, Приложение 5)

На основе вышеперечисленных показателей построим карту ключевых показателей планово-экономического отдела (Таблица 14, Приложение 6).

А так же для производственно-технического отдела (Таблица 15, Приложение 6). Теперь постоим карту ключевых показателей работников планово-экономического отдела, а именно экономиста и начальника этого отдела. Сначала для начальника отдела (Таблица 16, Приложение 7).

Сотрудники будут стремиться к достижению своих индивидуальных KPI только в том случае, если руководством грамотно разработана система материального стимулирования, являющаяся составной частью системы мотивации. Внедрение системы мотивации, подтолкнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.

Заключение

В ходе работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические навыки по принятию управленческих решений со стратегическим видением на примере реального предприятия.

Также ходе работы были выявлены основные стратегии ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»: увеличение доли рынка за счет расширения территории обслуживания и повышение доли квалифицированного персонала в организации, посредствам которых предприятие сможет в будущем увеличить свою получаемую прибыль, а так же быть более устойчиво на рынке.

Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии. На основе показателей эффективности деятельности (KPI) была разработана система материального стимулирования.

Разработка блока материальной системы мотивации является самой сложной. Очень трудно составить систему материальной мотивации, четко отражающую ответственность и награду работу, если не будут обоснованными все критерии оценки по принятию таких решений. Разработка показателей эффективности деятельности (KPI) является решением данной проблемы, так как четкие количественные показатели существенно снижают долю субъективных экспертных оценок, что делает систему мотивации максимально объективной. Данные показатели будет устанавливать рабочая группа, состоящая из ключевых специалистов компании: руководителей служб и отдела кадров, что позволит разработать KPI, которые позволят четко оценивать работу сотрудников всех служб, учитывая специфику работы каждого сотрудника.

Заработная плата будет состоять из двух частей постоянной и переменной. Постоянная часть состоит из оклада. Начисление постоянной части заработной платы будет зависеть от таких характеристик сотрудника как: образование, квалификация, стаж работы, наличие информации о повышении уровня квалификации, результативности и эффективности его труда.

Переменная часть заработной платы (премии, различного вида бонусы) формируется в процентном отношении от достигнутой величины установленного ключевого показателя. Минимальный уровень выполнения плана будет составлять 67 %, 2/3 от установленного KPI, при этом сотрудник получает 30 % премиальных. Переменная часть будет увеличиваться в зависимости от выполнения плана и выполнения процентов своего KPI. При выполнении плана на 90% сотрудник получит 80 % премиальных. Если же план перевыполнен, то каждый перевыполненный план будет оцениваться в 2 % от переменной части.

Система мотивации и KPI должны пересматриваться и утверждаться ежегодно, так как в течение года, на который они приняты, они не меняются. Все идеи по изменению системы мотивации, а так же использование новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.

Список используемых источников

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2015.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2016.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2015.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2014
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2014.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2014.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2015.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2016.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2015. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2015.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2016.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. - 640 с.

Приложение 1

Таблица 2 - Анализ конкурентов

Показатель	Вес	ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»			ЗАО «ЭСнК»			ООО «Екгорэнергосбыт »
Показатель	Вес	значение	оценка	взвешенная оценка	значение	оценка	взвешенная оценка	значение	оценка	взвешенная оценка
1. Рентабельность продаж	0,1	0,43	5	0,5	0,23	4	0,4	0,11	3	0,3
2.Рентабельность собственного капитала	0,1	26,4	5	0,5	15,3	3	0,3	9,3	2	0,2
3. Рентабельность активов	0,1	4,6	3	0,3	7,8	4	0,4	8,3	5	0,5
4. Ликвидность	0,1	1,1	5	0,5	1,06	4	0,4	1,07	4	0,4
5. Рыночная доля	0,3	79,11	5	1,5	12,74	3	0,9	4,23	2	0,6
6. Цена*	0.1	1,49	5	0,5	2,14	4	0,4	2,16	4	0,4
7. Доля пром потребителей, %	0,1	80,9	4	0,4	56,1	3	0,3	49,8	3	0,3
8. Объем отпуска, млн. кВт·ч	0,1	58557	5	0,5	23471	3	0,3	15479	2	0,2
Итого	1			4,7			3,4			2,9

Таблица 3 - Сильные и слабые стороны предприятия

Составляющие микросреды	Сильные стороны	Слабые стороны
Поставщики	Постоянные поставщики	Привязанность к поставщикам
Потребители	Положительный имидж	Контроль за тарифами со стороны государства
	Отсутствие альтернативного поставщика данного товара
		Повышение тарифов
Конкуренты	Прочные позиции на рынке	Изношенность фондов
	Стабильное финансовое положение по отношению к существующим конкурентам
	Значительная доля рынка
Потенциальные конкуренты	Высокие барьеры входа на рынок	Недостаток гибкости
	Прочные позиции на рынке

Приложение 3

Таблица 4 - PEST – анализ

Факторы макросреды	Степень (сила влияния)
Факторы макросреды	Очень сильное	Сильное	Умеренное	Слабое	Очень слабое
Экономическое поле	1/5	1/5	2/5	1/5	0/5
1.1. Уровень инфляции			+
1.2. Инвестиционная привлекательность		+
1.3. Уровень безработицы			+
1.4. Уровень промышленного произ-ва	+
1.5. уровень зарплаты и темпы роста				+
2. Законодательное поле	1/4	14	2/4	0/4	0/4
2.1. Уровень политической стабильности			+
2.2. Контроль со стороны гос-ва			+
2.3. Налоговые ставки	+
2.4. Правила функционирования ОРЭ		+
3. Технологическое поле	1/4	1/4	2/4	0/4	0/4
3.1. Развитие транспортной сети		+
3.2. Ограничения ЛЭП при передаче	+
3.3. Степень внедрения инноваций			+
3.4.Финансирование разработок			+
4. Социальное поле	0/5	0/5	3/5	1/5	1/5
4.1. Социальная структура населения				+
4.2. Уровень урбанизации			+
4.3. Демографические тенденции			+
4.4. Уровень занятости населения					+
4.5. Качество жизни населения			+

Таблица 5 - Коэффициенты значимости блоков PEST – анализа

Факторы макросреды	Влияние на деятельность предприятия					Коэффициент значимости
Факторы макросреды	Очень сильное	Сильное	Умеренное	Слабое	Очень слабое
Баллы	5,0	4,0	3,0	2,0	1,0
Экономические	0,2	0,2	0,4	0,2	0,0	3,4
Политические	0,25	0,25	0,5	0,0	0,0	3,75
Технологические	0,25	0,25	0,5	0,0	0,0	3,75
Социальные	0,0	0,00	0,6	0,2	0,2	2,4

Приложение 3

Таблица 8 - SWOT– анализа

Корреляционная SWOT-матрица

Внешняя среда

Возможности

УГРОЗЫ

1. Появление новых крупных предприятий-потребителей

2. Увеличение динамики развития промышленности

3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ

4. Появление новых инвесторов

5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация

6. Внедрения современных технологий

7. Увеличение числа бытовых потребителей

8. Появление новых заказов

9. Квалифицированный персонал и приток специалистов

1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе

2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок

3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию

4 Ужесточение налогового законодательства

5. Резкое подорожание необходимых ресурсов

6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей

7. Появление конкурентов

.9. Сокращение энергопотребления

СУММА

Сильные стороны

1. Положение основных финансовых показателей

2. Сеть передачи данных

3. Наличие АИИС КУЭ

4. Оснащение компьютерной техникой

5. Опыт работы на энергорынке

6. Удовлетворение потребностей потребителей

7. Качество услуг

8. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам

9. Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда

10. Наличие отдела маркетинга

11 Потребность в рабочем персонале

12. Средняя заработная плата

13. Уровень образования персонала

14. Уровень квалификации персонала

15. Стандартизация расчетов

16. Оснащенность рабочих мест

17. Оборудование для реализации комплексных проект

18. Достаточность помещений для текущей деятельности

19. Наличие современного оборудования

20. Доступность информации потребителям

21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников

22. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001

23. Наличие регламентов для всех процессов

Сумма

слабые стороны

1 Невозможность формировать тарифы

2. Наличие дебиторской задолженности

3. Неудовлетворенность индивид. предпочтений

4. Текучесть кадров

5. Отдаленность отделений

Сумма

Приложение 4

Таблица 10 - Матрица приоритетов

ДП	КФУ						Итого
ДП	1	2	3	4	5	6
Разработка стратегии							6
2. Разработка фин. документации							3
1.3. Разработать СМК							4
1.4. Разработать внутренние документы							3
1.5. Утверждение тарифов							4
2.1. Произвести анализ							4
2.2. Разработать и разместить конкурс док-цию							3
Выбор предложения							2
Заключить договор на поставку							3
Прием ресурсов							1
Сделать финансовый анализ							3
Произвести бух. учет							1
Разработать б.п.							4
Произвести фин. расчеты							2
Разработать регламенты и отчеты							2
Укомплектовать штат							5
4.3. Повысить квалификацию							5
Провести аттестацию							3
Мотивировать работу							2
5.1. Анализ потребности в э/э							3
Закупить э/э							3
Обеспечить договоры с поставщиками							4
Анализ потребителей							4
Заключить договоры с потребителями							5
Организовать подключение потребителя							4
Управление задолженностью							4
Организовать учет э/э							4
Обслуживание потребителей							4

Факторы (критерии) оценки ДП:

Соответствие целям.
Соответствие стандартам.
Соответствие срокам исполнения работы.
Эффективность (Стоимостная оценка).

Таблица 11 - Матрица приоритетов (оцениная)

ДП	Критерии оценки				Оценка
	1	2	3	4
Разработка стратегии	4	3	3	3	3
Разработка фин. документации	3	2	3	3	2
Разработать СМК	3	3	3	3	3
Разработать внутренние документы	3	4	3	3	3
Утверждение тарифов	3	4	4	3	3
2.1. Произвести анализ	3	4	2	2	2
2.2. Разработать и разместить конкурс док-цию	4	4	3	3	3
2.3. Выбор предложения	4	4	4	4	4
2.4. Заключить договор на поставку	4	4	3	3	3
2.5. Прием ресурсов	4	2	3	3	2
Сделать финансовый анализ	3	4	3	3	3
Произвести бух. учет	4	4	3	3	3
Разработать б.п.	3	3	2	3	2
Произвести фин. расчеты	3	4	3	3	3
4.1. Разработать регламенты и отчеты	4	4	2	3	2
4.2. Укомплектовать штат	4	3	3	3	3
4.3. Повысить квалификацию	4	4	4	3	3
4.4. Провести аттестацию	4	4	4	4	4
4.5. Мотивировать работу	4	3	3	2	2
5.1. Анализ потребности в э/э	4	4	3	4	3
Закупить э/э	4	4	4	4	4
Обеспечить договоры с поставщиками	4	4	3	3	3
Анализ потребителей	3	3	3	3	3
Заключить договоры с потребителями	4	4	2	3	2
Организовать подключение потребителя	4	3	2	3	2
Управление задолженностью	3	3	2	3	2
Организовать учет э/э	4	4	3	3	3
Обслуживание потребителей	4	3	3	3	3

Таблица 12 - Матрица приоритетов

Число КФУ, на которые влияет процесс	6			1.1;
	5			4,2;4,3;	6,2;
	4			1,3;1,5;5,3;6,1;6,5;6,6	2,1;3,3;6,3;6,4
	3		1,2;4,4;5,2	1,4;2,2;2,4;3,1;5,1
	2		2,3;	3,4;	4,1;4,5;
	1			3,2;	2,5;
		А	В	С	D	E
	Оценка процесса

	– Низкий приоритет
	– Средний приоритет
	– Высокий приоритет

А – отличная работа

B –хорошая работа

C – удовлетворительная работа

D – неадекватная работа

E – плохая работа

Приложение 5

Таблица 13 - Разработка корпоративной счетной карты

Перспективы	Цели	Показатели - KPI	Значения KPI			Ответственный
Перспективы	Цели	Показатели - KPI	2016	2017	2019	Ответственный
Финансы	Увеличение чистой прибыли	Рост чистой прибыли, %	78	106	115	Планово-экономический отдел
	Увеличение доходов	Рост выручки от реализации, %	5	14,7	18	Планово-экономический отдел
	Увеличение рентабельности	Рентабельность активов, %	2,6	4,6	6,6	Планово-экономический отдел
	Увеличение рентабельности	Рентабельность собственного капитала, %	13,6	26,4	32	Планово-экономический отдел
	Повышение эффективности управления издержками	Прирост затрат, %	7	8	9	Планово-экономический отдел
Клиенты и маркетинг	Увеличение доли рынка	Показатель доли рынка, %	83,1	80,9	85	Отдел маркетинга и отдел развития Планово-экономический отдел
	Повышение степени удовлетворенности клиентов	Уровень удовлетворенности потребителей	высокий	высокий	очень высокий	Отдел маркетинга и отдел развития
	Улучшение дисциплинированности клиентов	Уровень деб. зад, %	154,03	110,6	108,3	Планово-экономический отдел
	Привлечение новых инвесторов	Рост инвестиций, млн. руб.	222,23	217,65	225	Отдел развития
Бизнес-процессы	Модернизация и тех пер.	Финансовые вложения в ОФ, тыс. руб.	416002	413557	-	Отдел закупок
	Закупка и сбыт э/э	Объем реализации	100	90,6	105	Отдел развития и пл.-эк. отдел
	Повышение качества учета э/э	Уровень потерь (установка счетчиков, тыс. шт)	18	39	50	Планово-экономический отдел
	Повышение эффективности управления ден. средствами	Период окупаемости собственных ресурсов	34	32	31	Отдел развития
	Повышение финансовой информированности	Уровень информированности	высокий	высокий	высокий	Бухгалтерия
	Повышение эффективности труда	Уровень доходности рабочих, тыс. руб./ чел	9650	10652	11129	Отдел управления персоналом
Персонал и технологии	Повышение компетентности сотрудников	Уровень квалификации персонала	высокий	очень высокий	очень высокий	Отдел управления персоналом
	Повышение мотивированности сотрудников	Средняя заработная плата, тыс. руб. в мес.	18000	21000	23000	Отдел управления персоналом и отдел развития
	Развитие информационных технологий	Уровень автоматизации	средний	высокий	очень высокий	Служба информационных технологий и связи

Приложение 6

Таблица 14 - Карта ключевых показателей планово-экономического отдела

Направление	Цель	KPI	2016	2017	2019	Ответственный
Финансы	Снижение дебиторской задолженности	Дебиторская задолженность, тыс.руб.	2478309	2741108	2300000	Зам. начальника отдела
Маркетинг	Удержание доли рынка	Доля рынка, %	83,1%	80,1%	85%	Ведущий экономист
Бизнес-процессы	Повышение финн. устойчивость	Коэф-т фин. независимости,%	0,19	0,18	0,2	Экономист
Персонал	Повышение компетентность сотрудников	Уровень квалификации	средний	высокий	высокий	Начальник отдела

Таблица 15 - Карта ключевых показателей производственно-технического отдела

Направление	Цель	KPI	2016	2017	2019	Ответственный
Финансы	Снижение издержек	Снижение удельных издержек, %(объем издержек в выручке)	35,4	36	34	Начальник группы эксплуатации и комплектации
Маркетинг	Увеличение количества точек учета	Установка счетчиков, тыс. шт.	18	39	50	Работник группы договорных отношений
Бизнес-процессы	Модернизация и замена устаревшего оборудования	Увеличение вложений в основные фонды, млн. руб.	11,5	11,75	12,44	Ведущий инженер группы эксплуатации и комплектации
Технологии	Развитие технологий	Уровень автоматизации	средний	высокий	высокий	Начальник отдела

Приложение 7

Таблица 15 - Карта ключевых показателей работников планово-экономического отдела

Направление	Цель	KPI
Финансы	Увеличение дохода от договоров	Доход от финансовых операций
Финансы	Сокращение затрат	Экономия затрат бюджета компании
Маркетинг	Увеличение выручки от продаж	Объем продаж новым клиентам
Маркетинг	Увеличение выручки от продаж	Объем продаж постоянным клиентам
Бизнес-процессы	Увеличение дохода от инвестиционной деятельности	Доход от инвестиционной деятельности
Персонал	Повышение компетентности сотрудников	Уровень квалификации

Для экономиста.

Направление	Цель	KPI
Финансы	Повышение фин. устойчивости	Коэффициент ликвидности
		Коэффициент фин. независимости
Маркетинг	Увеличение рынков сбыта	Количество новых рынков сбыта
Бизнес-процессы	Увеличение эффективности работы	Среднее время согласования документов
		Количество и качество отчетов по деятельности
Персонал	Увеличение производительности труда	Коэффициент текучести
		Доход на одного сотрудника

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 68. ↑
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2016. – С. 178. ↑
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2014. – С. 178. ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. – С. 361. ↑
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2015. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2015. – С. 247. ↑
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2014. – С. 671. ↑
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2014 - С. 67. ↑
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2015. – С. 471. ↑
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.- С. 67. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2016. – С. 87. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – С.336 ↑
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2015.

Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016 – С. 689. ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2015. – С. 78. ↑
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2014. – С 458. ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. – С. 297. ↑