Выбор стиля руководства в организации(Лидерство и его роль в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

В последние годы, наше общество переживает трудные времена перехода от одной системы жизни к другой. В связи с этим, радикальным образом изменяются как политика, экономика, так и психология человека. Конечно, общественные изменения затронули и управленческую деятельность.

Изменение социально-экономической обстановки, вызванное последствиями мирового финансового кризиса, потребовало существенной перестройки всех аспектов управления, особенно тех из них, которые непосредственно влияют на поведенческие установки и ценностные ориентации человека. В связи с этим особо значимой становится роль определения стиля руководства на предприятии, что, в свою очередь, актуализирует проблему повышения эффективности управления климатом в коллективе.

Таким образом, построение модели выбора стиля руководства в организациях становится в современных реалиях одним из ключевых условий успешного функционирования как отдельно взятого направления деятельности, так и предприятия в целом, что делает тему курсовой работы актуальной и имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Сложившаяся экономическая ситуация свидетельствует о необходимости методической и методологической работы по повышению результативности управления не только муниципальной собственностью, но нахождению альтернативных решений в социальной сфере, разработке комплексной системы регулирования социально-психологического климата коллектива предприятий. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Цель курсовой работы - рассмотрение стилей руководства и их влияния на успех организации, а так же проведение анализа стилей руководства на примере Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети» г. Великие Луки.

Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства;
• проанализировать стили управления на примере конкретной организации;
• разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети» г. Великие Луки.

Объект исследования - стили руководства.

Предмет исследования - теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Эмпирическая база исследования: в ходе исследования проводились интервью с руководителями высшего и среднего звена МУП «Тепловые сети» по методике «Определение стиля управления персоналом» для выявления факторов, определяющих стили руководства данного предприятия.

Гипотеза исследования. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации.

Методологическую основу работы составляют положения основ менеджмента, а также сложившиеся в науке принципы и методы изучения управленческой деятельности, изучение стилей руководства и их основных составляющих.

Теоретической основой исследования послужили труды таких авторов как: И.К. Адизес, А.О. Блинов, В.Р. Веснин, П.Ф. Друкер, А.Я. Кибанов, Э.М. Коротков, Р.Л. Кричевский, П.А. Михненко, М. Ротер, Н.В. Тен и др.

Нормативную базу исследования составили Трудовой кодекс РФ, федеральные и региональные законодательные акты, регулирующие деятельность муниципальных образований.

Структура работы обуславливается целями и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, объединяющих шесть параграфов, заключения, списка использованных источников, приложения.

1 Общая характеристика лидерства и руководства

1.1 Лидерство и его роль в системе менеджмента

В современной науке выделяются следующие основные подходы к трактовке лидерства. Лидерство — это:

- важнейший компонент эффективного руководства;

- процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют;

- символ общности и образец поведения группы.^[1]

Разница между руководством и лидерством заключается в том, что руководство, или управление, другими людьми можно охарактеризовать как умственный и физический процесс, который приводит к выполнению подчиненными предписанных им официальных поручений и решению определенных задач. Лидерство - это влияние авторитета и мнения одного человека на группу людей или ее членов. Руководитель, или управляющий, занимает пост главы компании в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий, а лидерами становятся не по воле организации.^[2] Члены организации обязательно знают, кто их руководитель, но вот ведомые не всегда понимают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками чьих-либо полномочий и структур, а руководитель очень часто является лидером совершенно без всякой привязки к должности.^[3]

В работе руководителя можно отметить привлекательные стороны: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является увлекательной и захватывающей. Менеджерам приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Основная проблема, с которой сталкивается практически каждый управляющий, в чьем подчинении находятся определенные людские ресурсы, это простой работников в отсутствие прямого контроля со стороны руководства. Причины проблемы кроются в действиях каждой из сторон трудовых отношений. Со стороны работников – в отсутствии трудовой дисциплины и культуры производства, со стороны руководства предприятия – в отсутствии действий по установлению в организации дисциплины и культуры производства, а также в отсутствии четкого представления о соотношении затраченных трудовых ресурсов к объемам выполненных работ.^[4]

Чтобы сделать производство эффективным, руководителю необходимо произвести подсчет имеющихся человеческих ресурсов, их физических возможностей (по средним значениям), объемов полезного продукта и расходов на производство, которые связаны с трудовыми ресурсами, затем, используя результаты собранной информации, построить математическую модель управления, и откорректировать до уровня, соответствующего эффективному.^[5] А именно, необходимо установить нормы труда, набрать новых сотрудников или сократить избыточное число задействованных в производстве на конкретном участке, или набрать людей, которые умеют быстрее и лучше справляться с работой.

Непрозрачность деятельности аппарата управления не позволяет руководству предприятия или фирмы принимать грамотные решения в отношении наемных менеджеров. Как следствие, в организациях отсутствует описание бизнес-процессов, не определены ключевые процессы, отсутствуют стандарты деятельности предприятия. Десятки людей, которые ходят на работу каждый день не знают, для чего они на самом деле работают.^[6] Получается, что предприятия не ориентированы на управление процессами.

Требования к руководителям неодинаковы на различных уровнях управления.

На низовом уровне, например, ценится решительность, некоторая агрессивность, коммуникабельность; на среднем - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высшем уровне на первое место выдвигаются способности ставить новые цели, стратегически мыслить, оценивать сложившуюся ситуацию, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.^[7]

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех уровнях - объективность.

В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая».

С пониманием того, что персонал нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы «семьи», который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле «твердость, но справедливость».^[8]

Способности руководителя можно разделить на общие (интеллект) и специфические (умения, знания, информированность, компетентность и др.).^[9] Для эффективного общения менеджеру необходимы высокие коммуникативные способности, внимание, хорошая память, развитый и гибкий ум, хорошо поставленная речь и другие специфические качества и умения (рисунок 1).

Эффективность деятельности

Интеллект

Рис. 1. Интеллект и эффективность руководства

На данном этапе на многих российских предприятиях существует ряд проблем в управлении. Это отсутствие обратной связи с подчиненными – их мнение учитывается крайне редко; простым сотрудникам не хватает информации о своей организации – они испытывают информационный голод, что также отрицательно сказывается на качестве их работы; и, конечно, большой разрыв в оплате труда между самым низшим и самым высшим звеном на предприятии.^[10] Обратная связь с исполнителями нужна в любом случае, даже если по данным, поступающим из различных источников в среде трудового коллектива, дела организации идут достаточно хорошо. Нет смысла контролировать каждого, но выборочный контроль необходим.

Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте предпринимательской, деловой инициативы^[11].

Для того чтобы оценить, насколько хорошо руководитель управляет персоналом подразделения, нужно рассмотреть качественные и количественные показатели эффективности этого процесса (рисунок 2).

В качестве количественных показателей выделяют:

-уровень мотивации персонала подразделения (количество сотрудников, проработавших не менее года и уволившихся за период / количество сотрудников подразделения на начало периода);

-уровень адаптации персонала подразделения (количество сотрудников, уволившихся во время прохождения испытательного срока за период / количество сотрудников, принятых за период);

-уровень текучести штата подразделения (общее количество уволившихся сотрудников на отчетный период / среднесписочная численность сотрудников подразделения).^[12]

Отбор (планирование численности, прием)

Развитие (обучение персонала, создание кадрового резерва)

Стимулирование (диагностика и корректировка мотивации)

Оценка (выбор параметров, обработка результатов)

Адаптация (наставничество, решение конфликтов, решение проблемы текучести)

Рис. 2. Процесс управления персоналом

Сегодня организации и фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями^[13]. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава организации становится менеджером-организатором, основной обязанностью которого является координация деятельности всех групп менеджеров.^[14]

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях^[15] (рисунок 3).

Задачи руководителя

Клиенты

* Работа с ключевыми (корпоративными, VIP) клиентами

* Повышение результативности контактов

* Работа с презентациями, жалобами, конфликтами

Подчиненные

* Помощь в налаживании отношений с клиентами

* Разработка стратегии поиска и оценки новых клиентов

* Формирование системы сбора информации о рынке и товаре

* Выбор методик проведения планерок и совещаний

Документооборот

* Ведение управленческой документации и отчетности

*Контроль за ведением документооборота сотрудниками отдела

* Бюджетирование

Рис. 3. Задачи руководителя

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.^[16]

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.^[17]

В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.^[18]

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

Рассмотрим качества, наиболее часто встречающиеся у руководителей^[19]:

1.Физиологические качества: приятные внешность (лицо, фигура, рост, голос), высокая работоспособность, хорошее здоровье, энергичность.

2.Психологические качества: амбициозность, властность, агрессивность, независимость, уравновешенность, самоутверждение, смелость творчества, упорство, мужество.

3.Интеллектуальные качества: высокий уровень интеллекта, интуитивность, энциклопедические знания, оригинальность и быстрота мышления, проницательность, широта кругозора, образованность, чувство юмора.

4.Личностные деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность (рисунок 4).

Умение работать с информацией

Высокий интеллектуальный уровень

Активность, мобильность

Доброжелательность, позитив

Энтузиазм, креатив

Проницательность, интуиция

Лидерство

Нацеленность на результат

Коммуникабельность

Рис. 4. Личность руководителя^[20]

Чтобы стать лидером, необходимо, прежде всего, личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск^[21]. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель.^[22] Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.^[23]

Людей, которые рождаются лидерами, талантливыми руководителями, мало. Но стать таким можно. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, - это его подчиненные. Им он и отдает предпочтение перед другими людьми. Руководитель добивается чего-либо только благодаря своим подчиненным. А поэтому одна из главных задач руководителя - умение разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера, настроениях.

Что же касается лидерства, то оно связано, прежде всего, с умением достойно справляться с переменами. В современное время лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью.

В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, - это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Любое предприятие или организация может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная. Соответственно двум этим организационным структурам присущи типы отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.^[24]

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Лидерство в организации характеризуется доминированием одного из трех компонентов взаимодействия — делового, эмоционального и информационного.^[25]

Деловое лидерство характерно для организаций, решающих производственные задачи; в его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С деловым лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.^[26] Эмоциональный лидер — это человек, к которому каждый в группе может обратиться за сочувствием.

Информационное лидерство определяется тем, что его субъект многое знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Для лидерства идеальным считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Выделяют следующие теории лидерства:

- лидерских черт (или «великого человека»);

- лидерских стилей (управления человеком);

- ситуационные теории лидерства;

- психоаналитические;

- личностно ситуационные;

- атрибутивные;

- теории обмена, трансактного анализа;

- транформационного лидерства и т.д.^[27]

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

- формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения;

- установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.^[28]

Видение перспектив организации значит для рыночного успеха ничуть не меньше, чем стратегия. Руководители коммерческих организаций используют для развития корпораций разные виды воображения: маркетинговое, производственное и прочие. Источник этого воображения - особые способности, которые мы обозначаем словом «талант».^[29] Одаренные лидеры остро чувствуют любые пробелы в деятельности фирмы - наличие неудовлетворенных потребностей покупателей, возможность усовершенствования производственных операций или применения новых технологий для разработки нового продукта - и стремятся их устранить.^[30]

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одно­временно менеджер, и лидер, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

1.2 Элементы лидерства

В структуру лидерства входит пять основных элементов, взаимодействие которых составляет содержание различных теорий или подходов к лидерству, а на практике образуют реальный процесс лидерства:

1)лидер - с определенными личностными чертами, способностями и возможностями;

2)последователи - со своими качествами и возможностями для реализации цели;

3)задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

4)ситуация, в которой происходит процесс взаимодействия;

5)группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия.^[31]

Лидерство - это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью.^[32]

Лидерство - это не новый стиль руководства, а способ организации власти в, гражданском обществе с развитым политическим сознанием всех или большинства его социальных слоев. Такое общество возникло сравнительно недавно либо еще только складывается, и то пока не везде. Но это перспектива и необходимость истории и политики. Члены гражданского общества - мыслящие участники политической жизни, поэтому они имеют возможность сознательно выбирать себе лидера^[33]. Поведение же лидера должно убеждать их в том, что его действия правильны и выгодны, а не продиктованы своекорыстием или властолюбием. Общество со своей стороны не может манипулировать лидером. Социальное и политическое партнерство, взаимопонимание лидера и его приверженцев - основа новой современной политики.

1) Лидер – это человек, который ведет за собой людей. Лидером является тот, кто может навести порядок в окружении. Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера^[34]. Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к лидеру.

2) Лидер без последователей – это не лидер. Лидерство пронизывает все уровни иерархии, и на каждой ступени у лидера должны быть искренние, всегда готовые действовать последователи.

Часто вместо формирования группы последователей, отличающихся высокой приверженностью, лидеры концентрируются на развитии и использовании таких собственных качеств, как дар убеждения, способность вызвать интерес, подтолкнуть к действиям. Такие лидеры могут опираться на собственную власть, но после их ухода дело легко может развалиться. Искренние, настоящие последователи – это люди, вовлеченные душой и телом в работу^[35]. В отличие от простых подчиненных, эти люди сами принимают решения, вкладывать усилия в какое-либо дело или нет. Но будучи уже вовлеченными, они демонстрируют высокую приверженность делу, что может серьезно повлиять на успех любого начинания.^[36]

3) Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. При изменении задач меняются и требования к лидеру, например, произойдет смена лидера отдельными членами группы и представится возможность оказать на нее влияние. Спектр задач даже одного подразделения весьма многообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся до творческих, нестандартных^[37]. В практике хозяйственной деятельности бывает нелегко сформулировать задачи, которые приходится выполнять. Природа задачи становится немаловажным побуждающим фактором для тех, кто пытается стать лидером.

4) Кроме решаемых задач, хозяйственную ситуацию характеризуют:

- трудовые процессы;

- внешняя среда;

- члены коллектива.

5) Важнейшим условием лидерства является восприятие лидера группой (социумом).

Лидер может восприниматься как «один из нас». Изучение деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные характеристики, общие с членами группы, поэтому воспринимается как «один из нас», а не как «пришелец».^[38]

Лидер может восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы. Концепция лидера как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу). Однако есть другая концепция, согласно которой, группа всегда сильнее лидера, и поэтому он вынужден следовать нормам, принятым в ней.

Лидер может восприниматься как «лучший из нас». Чтобы стать лидером, недостаточно принять основные нормы и ценности группы. Нужно быть не только как все, а лучшим из всех, поскольку, лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать «отца»^[39]. Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы. Если лидер не является экспертом в области задач группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно.

У членов группы существует установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям. В основном лидером будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие потребности членов группы, как потребность на кого-то положиться, передать ответственность за действия и т. д.^[40] Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.

В процессе количественного роста, увеличения числа функций и конкретизации групповых целей развивается иерархия степени влияния среди членов группы. На верхней ступени иерархической лестницы оказывается верховный лидер, ниже располагаются лидеры второго и третьего уровней, на самых нижних ступенях находятся последователи. В малых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры и последователи представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера^[41]. Однако это не относится к большим и сложным группам, где существуют объективные условия для выдвижения многих лидеров.

Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным.^[42]

Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп могут установить равновесие сил относительно верховного лидера, и, если группа не распадется, лидеры подгрупп будут вытеснены одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).

Новый лидер, скорее всего, может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему положению стратега, эксперта, планировщика и администратора. Когда лидер пренебрегает этими функциями или не справляется с ними, кто-нибудь другой из членов группы примет на себя их исполнение. Как показывают результаты исследований, в тех группах, где формальный лидер эффективно выполняет вышеназванные обязанности, новый лидер выдвигается в тридцати процентах случаев^[43].

Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей, но с учетом собственных потребностей. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера)^[44]. В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентации будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли.

Когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать концентрации власти в одних руках.^[45] Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то, естественно, лидера в ней не будет и группа может легко распасться.

Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:

1) можно путем опроса членов группы выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);

2) можно попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения).^[46]

Общим критерием этих двух методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на окружающих участников группы.

Безусловно, что идеальной ситуацией было бы совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя.

Однако, в жизни любого коллектива лидер может оказаться совершенно непригодным для выполнения функций руководителя, а также возможно существование в социуме нескольких лидеров, выделяющихся в различных личностных проявлениях^[47]. Таким образом, говоря о руководстве, мы имеем в виду действия «Формального лидера» - руководителя по координации и упорядочиванию отношений внутри формальной социальной группы.

2 Характеристика стилей руководства

2.1 Подходы к лидерству

Руководитель это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную активность^[48]. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе.

В настоящее время многие стремятся занять руководящую должность. Это связано с теми перспективами, которые она открывает. С руководящей должностью связано уважение окружающих, достойное материальное вознаграждение, интересная работа. Но так ли легко быть руководителем в современном обществе^[49]?

Многими и многими качествами должен обладать лидер, творческая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречающимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность^[50]. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется архаичным, неконструктивным донкихотством.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками^[51], поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

Руководящее звено выполняет различные функции для достижения поставленных целей: административную; организационную; профессиональную; воспитательную; общественную. Руководителю необходимо ежегодно подтверждать или усовершенствовать свою профессиональную квалификацию^[52]. Это повысит его ценность, как профессионала, и поспособствует росту уважения со стороны подчиненных.

Основой долгосрочного успеха любой фирмы является высококлассный менеджер или команда управленцев. Сложность работы руководителя обусловлена тем, что он призван руководить всеми сферами жизнедеятельности предприятия и обеспечивать решение не только технико-экономических, но и социально-психологических задач^[53].

Особенности и значимости роли управления в общей системе деятельности организации соответствует особое положение психологии управления в системе психологических наук, так или иначе связанных с изучением трудовой деятельности человека.

Если в качестве ключевого звена в системе управления организацией рассматривается руководитель и, соответственно, его деятельность, то эти представления, как правило, основываются на использовании аппарата психологической теории деятельности. Данный подход является достаточно продуктивным.

Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Существующие в России системы управления в большинстве своем неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации^[54].

Практически все исследователи лидерства вообще и политического лидерства в частности отмечают, что для научного знания данная проблема является комплексной. Поэтому она рассматривается и изучается целым рядом наук (психологией, социологией, политологией, философией, историей, теорией управления и др.)^[55]. Множество подходов, акцентирующих внимание на различных аспектах данного феномена, позволяют осуществить его всестороннее исследование.

В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства^[56] (рисунок 5).

Теории «Х» и «Y»

Поведенческий

Личностный

Жизненного цикла

Врума-Йеттона

Подходы к лидерству

Континуум стилей

Управленческие решетки

Ситуационный

Модель Фидлера

Модель «путь-цели»

Рис. 5. Подходы к лидерству

1. Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исходя из этой теории, если эти качества могли быть выявлены, то эти люди могли бы научиться воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе^[57], способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.

К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»^[58]:

между конкурирующими ценностями;

между личными потребностями лидера и организационными потребностями;

между различными чертами;

между различными лидерами в управленческой команде.

2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства^[59].

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

3. Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства - интегрированное сочетание нескольких уровней: определение лидером сути задачи; ориентация на отношение с командой; выявление степени готовности сотрудников для решения проблемы; выбор стиля руководства, приемлемого для ситуации. Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности^[60]. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.

Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт. С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.^[61]

1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей. Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.

2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип - неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.^[62]

Одной из трактовок лидерства является ситуационная теория. Подход интересен принципиальным отличием от поведенческого и личностного. Сравнительная характеристика моделей позволяет рассмотреть их особенности.

1. Личностные критерии основываются на моральных и внешних качествах руководителя. Важны интеллектуальное развитие, база знаний, образование, умение проявить инициативу, уверенность в себе^[63].

2. Поведенческие теории опираются на степень свободы подчиненных, предоставленной менеджером, методики и формы руководства. Выделяют авторитарный, демократичный и либеральный стили управления. На основе поведенческого подхода коллектив может дать оценку управленцу, а лидер - выбрать эффективный способ работы с коллективом.

3. К ситуационному стилю лидерства относятся полярные варианты. Стили управления ориентируются на производство, корпоративные и межличностные процессы. Выявляется значение для лидера структуры команды и принятой модели взаимодействия. Личные качества и мотивы поведения не рассматриваются. Модель ситуационного лидерства практична, поэтому популярна среди менеджеров.

2.2 Стили руководства

В современной экономике большое влияние на коллектив оказывает руководитель организации или подразделения – своим поведением, деятельностью, особенностями личности.^[64] Еще А.С. Макаренко говорил о главном принципе, которым нужно руководствоваться в деловом и официальном общении - как можно больше требовательности к человеку и одновременно как можно больше уважения к нему.^[65]

В личности руководителя можно выделить три стороны, которые непосредственно влияют на социально-психологический климат:

• стиль руководства;
• тип установки руководителя по отношению к подчиненным;
• личный пример в поведении, собственное отношение к деятельности.^[66]

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

В большинстве выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль (авторитарный);

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Особенности стилей руководства в следующем: в способе принятия решений, в уровне делегирования полномочий, степени контроля, применяемых санкциях^[67].

Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных^[68]. Сотрудники – исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.^[69]

Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление «сверху» или «снизу»^[70]. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:

• ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;
• задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;
• группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам)^[71]. Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный.

Стиль руководства имеет большое значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе. Каждому нравится демократичный начальник, никто не любит диктаторов, грубых и просто невоспитанных руководителей. Но такой руководитель возможен лишь в соответствующем коллективе, где морально-нравственные нормы находятся на высоком уровне^[72]. Это порождает определенные, устойчивые и прочные правила поведения членов коллектива, их внутреннее убеждение по отношению к работе и своим коллегам.

Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно поднять эффективность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижает результативность труда, создают множество проблем для руководителей. Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постоянно сплачивается^[73].

Сплоченность коллектива связана почти со всеми особенностями стиля руководства, но наиболее тесно с двумя из них – отношением руководителя к людям и коллегиальностью в работе.

Каждый член коллектива должен видеть перспективные линии его развития. При определении этих линий нельзя забывать о развитии каждой личности, в частности, о возможности профессионального и общекультурного роста, нравственного совершенствования, обеспечения материальных и духовных интересов.^[74] Большое значение имеет установление с первых же дней определенного стиля отношений и требований руководителя к людям. При этом надо помнить указание А.С.Макаренко о мере близости и отдаленности в отношениях между руководителем и подчиненными. Нельзя быть далеким от людей, но нельзя быть и слишком близким. Хорошие работники умеют ценить близкое отношение, а посредственные и плохие используют его, с тем, чтобы нарушать дисциплину и увиливать от труда.^[75]

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.^[76] Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику^[77]. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям.

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки.

Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя и разделяет критерии эффективности на два класса: психологические и непсихологические (Приложение А).^[78] Учитывая критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.^[79]

Людей, которые рождаются лидерами, талантливыми руководителями, мало. Но стать таким можно. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, - это его подчиненные. Им он и отдает предпочтение перед другими людьми. Руководитель добивается чего-либо только благодаря своим подчиненным. А поэтому одна из главных задач руководителя - умение разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера, настроениях.

Менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску.^[80] Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от «балласта», а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

3 Исследование стиля руководства Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети» г. Великие Луки

3.1 Характеристика предприятия Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» г. Великие Луки

Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» г. Великие Луки зарегистрировано решением Малого Совета Великолукского городского совета народных депутатов от 22 апреля 1992 года №24 как муниципальное предприятие «Тепловые сети».^[81]

Учредителем предприятия является Администрация города Великие Луки. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование – город Великие Луки. Полномочия собственника имущества предприятия осуществляют органы местного самоуправления в соответствии с их компетенцией, установленной актами, определяющими статус этих органов.

Целью создания и функционирования МУП «Тепловые сети» является извлечение прибыли, предметом деятельности – удовлетворение потребностей населения и организаций в тепловой энергии.

Задачи теплоснабжающего предприятия многогранны, самой главной из них является обеспечение стандартов теплосистемы для комфортных условий проживания. К другим, не менее важным, задачам относятся экономное расходование ресурсов, обеспечение сохранности технологического оборудования, обеспечение промышленной безопасности, сокращение производственных затрат на выработку и поставку тепловой энергии за счет внедрения новейших технологий и оборудования, ликвидации непроизводительных потерь, соблюдения технологической дисциплины, мотивации труда обслуживающего персонала^[82].

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

-обеспечение тепловой энергией населения, организаций;

-эксплуатация объектов котлонадзора и подъемных сооружений;

-ремонт (реконструкция) объектов котлонадзора;

-монтаж (пусконаладка) объектов котлонадзора;

-строительство (монтаж), пусконаладка объектов газового хозяйства;

-эксплуатация объектов газового хозяйства;

-ремонт объектов газового хозяйства;

-оказание бытовых услуг населению;

-отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Трудовой коллектив МУП «Теплосети» составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.^[83]

Теплоснабжение города Великие Луки и района осуществляется от 3-х ведомственных и 19 муниципальных отопительных котельных расположенных в жилых микрорайонах и кварталах. В состав предприятия входят все магистральные тепловые сети общей протяженностью 156 км.

Деятельность местных органов управления по содержанию муниципального предприятия теплоснабжения регламентируется Федеральным Законом от 60.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»^[84], Уставом муниципального образования г. Великие Луки, действующим законодательными актами местного уровня.

Основным источником финансирования являются платежи населения и прочих потребителей за услуги по теплоснабжению, но эти источники покрывают лишь расходы текущей деятельности. Поэтому Администрацией муниципального образования г. Великие Луки, как Учредителем предприятия, ежегодно выделяются из районного бюджета средства для выполнения капитального ремонта и реконструкции котельных и магистральных тепловых сетей^[85].

По данным Приложения Б наблюдается увеличение значений большинства показателей. Выручка от реализации продукции увеличилась в 2016 г. по сравнению с отчетным годом на 62265 тыс. руб., что составляет 11,2%. Негативным фактором является увеличение затрат на производство и реализацию продукции на 7,7%, предприятию необходимо пересмотреть калькуляцию затрат на производство продукции. Наблюдается снижение убытка от реализации продукции на 15148 тыс. руб., показатель рентабельности отсутствует. Также происходит увеличение как фонда заработной платы на 6258,9 тыс. руб., так и среднемесячной заработной платы рабочих на 1048 рубля, при этом численность рабочих сократилась на 3 человека по сравнению с 2015 годом. Увеличилось значение показателя фондоотдачи на 23,7%, это оказало положительное влияние на деятельность предприятия, это указывает на экономию основных фондов, увеличение объемов производства, увеличивается производительность оборудования. Увеличение производительности труда на 11,8% происходит в связи с механизацией и автоматизацией производства; внедрением новых видов оборудования; ликвидации лишнего и малоиспользуемого оборудования; внедрением новых технологических процессов; улучшением условий труда, мотивацией и стимулированием труда т.е. создание необходимых социальных условий (производственных, бытовых, жилищных), так же за счет этого происходит увеличение средней заработной платы рабочих.

По итогам производственно-хозяйственной деятельности в 2016 году получен убыток в размере 41687 тыс. руб. Величина убытка обусловлена в первую очередь созданием резерва по сомнительным долгам, куда отнесена сомнительная дебиторская задолженность. Из-за отсутствия в должном объеме собственных финансовых средств, МУП «Тепловые сети» ежегодно не выполняет план капитальных ремонтов оборудования котельных и теплосетей. Это приводит к преждевременному износу оборудования, к снижению рабочих характеристик, и как следствие, к увеличению удельного потребления топлива, воды, электроэнергии, расходных материалов на выработку тепловой энергии.

В этих сложных финансовых условиях необходимо снижать затраты предприятия, реализуя программы по внедрению энергосберегающих технологий. МУП «Тепловые сети» разработана программа по энергосбережению (в соответствии с Федеральным законом № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности»^[86]) с объемом финансирования 694 млн. руб., с суммарным экономическим эффектом 106 млн. руб. Осуществление мероприятий программы требует внешнего финансирования, та как собственных средств МУП «Тепловые сети» недостаточно.

3.2 Анализ стиля управления руководителя МУП «Тепловые сети» г. Великие Луки

Управление МУП «Теплосети» осуществляется директором. При назначении на должность директора МУП «Теплосетей» с ним заключается контракт, в котором отражаются условия назначения, оплаты труда и премирования, освобождения от занимаемой должности и срок контракта.

Руководитель муниципального предприятия, работая по контракту с администрацией, обязан при любых обстоятельствах обеспечить качественное теплоснабжение, хотя одновременно обязан обеспечить только поставку оплаченного количества тепла. Имея контракт с администрацией, руководитель муниципального предприятия вынужден выполнять любые самые неквалифицированные распоряжения администрации. В том тоже проблема муниципального предприятия теплоэнергетики^[87].

Директор МУП «Теплосети»:

руководит деятельностью предприятия и несет ответственность за выполнение возложенных на МУП «Тепловые сети» задач, установленных Уставом предприятия;

в соответствии с действующим законодательством принимает на работу и увольняет с работы работников предприятия;

самостоятельно формирует производственную программу, выбирает поставщиков и потребителей своей продукции, работ и услуг, устанавливает цены на производственную продукцию, утверждает структуру и штаты, плановые показатели, систему оплату труда и премирования, численность, должностные оклады работников предприятия; утверждает должностные инструкции работников предприятия.

Директор - Каменский Виктор Борисович. Имеет два высших образования, в 2000 году с отличием закончил Ивановскую государственную текстильную академию по специальности «экономика и управление предприятием»^[88].

Директором данного предприятия работает 1 год. Ранее занимал должность генерального директора ООО «Великолукские ткани», директора департамента текстильного производства объединенной управляющей компании «Доминион».

Руководитель МУП «Тепловые Сети» В.Б. Каменский пользуется авторитетом у своих подчиненных, он оказывает влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В МУП «Тепловые Сети» хорошо налажены обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня проводится планерка с работниками.

Подчиненные имеют определенную долю свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств, лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует постоянный контроль деятельности подчиненных.

Четко осознается место работы в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

В.Б. Каменский в отношениях придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает с ними дружественные отношения.

В.Б. Каменский обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой опыт работы в муниципальных предприятиях.

В МУП «Тепловые сети» делается большой упор на результаты работы, т.е. на количество оказанных работ и услуг по теплоснабжению. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются социально-психологические и в некоторых случаях административные методы воздействия.

Для решения задач исследования нам необходимо выявить какого стиля руководства придерживается данный руководитель. В работе была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога».^[89]

По данной методике были опрошены 8 человек административно-управленческого персонала в МУП «Тепловые Сети». Анализ выборки показывает, что она является однородной по возрасту (от 26 до 38), по полу (2 из 8 – девушки), по образованию (неполное высшее у 1 сотрудника).

Таблица 1

Анализ выборки участников опроса «Определение стиля управления

персоналом»

№	Ф.И.О.	Должность	Стаж работы		Образование	Возраст
			Общий	В должн.
1	Б.Д.	главный бухгалтер	2,5	2,5	высшее	51
2	Г.А.	заместитель главного бухгалтера	6	4	высшее	34
3	П.Б.	начальник отдела кадров	6	3	высшее	34
4	С.Р.	главный экономист	4	2	высшее	30
5	С.А.	главный инженер	4	2	высшее	52
6	Н.М.	инженер-технолог	2,5	2,5	н. высшее	38
7	К.А.	инженер-механик	6	2	высшее	27
8	М.И.	начальник котельной	5	2	высшее	46

Источник: Ежова Н.Н. Рабочая книга практического психолога (2-е изд.)

Результаты опроса приведены таблице 2.

Таблица 2

Результаты исследования стиля руководителя по методике разработанной В.П. Захаровым

№	Ф.И.О. респондента Показатели	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Б.Д.	Итого (вариант ответа	Итого (вариант стиля)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Б	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
3	Отношение к заместителям	А	А	А	А	А	А	А	А	А	Д

Окончание таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
4	Подход к решению служебных задач	В	В	В	Б	Б	Б	В	В	В	Д
5	Отношение к инициативе подчиненных	В	В	В	В	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	А	Б	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	-	Б	Б	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	А	В	А	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	В	В	Б	Б/В	А/Д
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	А	Б	Б	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Б	Б	А/Б	Л/Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Б	В	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д	Д	Д	Д

Источник: Ежова Н.Н. Рабочая книга практического психолога (2-е изд.)

Для качественного анализа полученные данные по показателям представлены в диаграмме (рисунок 6).

Рис. 6. Определение стиля управления персоналом В.Б. Каменским

Как видно из диаграммы, у В.Б. Каменского преобладает (76%) демократический стиль управления персоналом. 21% приходится, по мнению опрошенных, на либеральный стиль.

Руководитель старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных специалистов вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; если что-то не знает, то обращается за помощью к коллегам; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; обычно прислушивается к критике; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть^[90]; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, но такой руководитель не может влиять на состояние дисциплины.

В МУП «Тепловые Сети» 6 из 8 порошенных работников оценили стиль управления В.Б. Каменского как демократический. Лишь два сотрудника посчитали, что стиль управления данного руководителя – либеральный. К либеральным качествам, по мнению большинства, были отнесены: неумение влиять на дисциплину, всегда вежливое обращение к подчиненным, сотрудники не только советуют, но и могут давать указания руководителю.

Абсолютно единогласно работники МУП «Тепловые Сети» считают, что их руководитель положительно относится к самостоятельной работе сотрудников, ответственность распределяет между собой и подчиненными, всегда обращается к подчиненным доброжелательно и вежливо. Мнения разошлись (пятьдесят на пятьдесят) на следующем пункте: половина опрошенных считает, что их руководитель не очень требовательный, а другая – что она требовательна, но одновременно и справедлива. Кроме того, есть еще один вопрос, мнения по которому сильно разошлись: два человека считают, что в критических ситуациях В.Б. Каменский плохо справляется со своими обязанностями, четверо – как правило, руководитель переходит на более жесткие меры, и вторая четверка – что критические ситуации не изменяют стиля руководства. Возможно, это связано с тем, что некоторые сотрудники еще не сталкивались с ситуациями такого рода и отвечали, представляя руководителя в какой-то экстремальной ситуации.

Главным, как показали результаты теста, для В.Б. Каменского являются человеческие отношения в коллективе, этому уделяется больше внимания, чем непосредственно работе. Тем не менее, инициативность работников от этого не падает, наоборот, в дружном, «семейном» коллективе проще работать, так как уровень сплоченности команды достаточно высок.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы и сплочения коллектива руководителю МУП «Тепловые сети» необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

На основании анализа модели руководства, характерной для МУП «Тепловые сети», можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления предприятия.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство МУП «Тепловые сети» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный процесс, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

Для того, чтобы выявить наиболее предпочтительные методы стимулирования работников МУП «Тепловые сети», после внедрения которых они действительно повысят свою производительность труда, удовлетворенность трудовой деятельностью было проведено интервьюирование.

Оказалось, что из экономических методов большее предпочтение - 64% отдали социальным льготам и компенсациям, 36 % согласились с повышением премий по итогам деятельности, т.е. индивидуального или коллективного вклада работников в кредитооборот за определенный промежуток времени (месяц, год). Никто не захотел оставить все как есть.

При уточнении вида льготы и компенсации, которые работники хотели бы видеть, 35% респондентов проголосовали за вручение ценных подарков и наград, 29% посчитали, что к активной трудовой деятельности их стимулируют льготные турпутевки, 22% захотели, организацию досуга в фитнес-центре, бассейне и досуговом центре, корпоративных мероприятий на предприятии, 14 % предпочли компенсацию расходов на транспорт.

Используя зарубежный опыт, совершенствование стимулирования на предприятии следует анализировать раз в год его результаты методом опроса, которые будут свидетельствовать о том, что сотрудники относительно удовлетворены совокупностью предлагаемых услуг.^[91]

В МУП «Тепловые Сети» необходимо проводить социологический опрос не реже 1 раза в год, на его основе формировать у персонала чувство причастности к вводимым изменениям (при этом следует учесть, что дальнейшие социологические опросы сотрудников, будут иметь смысл только в том случае, если по их результатам будут приниматься реальные решения)^[92].

После анализа ситуации всем сотрудникам следует рассылать по электронной почте информативное письмо, в котором руководство выражало бы свою благодарность за проявленную искренность и лояльность всем участникам опроса, а также о том, что по его результатам в оптимальные сроки будут приняты решения.

Для дополнительной мотивации человека МУП «Тепловые Сети» очень полезно использование таких видов премиальных, которые имеют особенное значение именно для данной конкретной личности. Соответственно, лучше всего подходят специальные подарки.^[93]

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование, в ходе которого был проведен анализ теоретического материала, посвященного стилям руководства в рабочем коллективе. Современный руководитель не может использовать только один устоявшийся стиль руководства. Руководители склонны вносить изменения в уже сложившийся стиль, в соответствии с окружающей действительностью, что свидетельствует об актуальности выбранной темы.

Была проведена оценка стиля руководства, т.е. манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Для оценки стиля руководства была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога».

По данной методике были опрошены 8 человек административно-управленческого персонала в МУП «Тепловые Сети».

По данным опроса у В.Б. Каменского преобладает (76%) демократический стиль управления персоналом, 21% приходится, по мнению опрошенных, на либеральный стиль, 3% считают стиль руководства авторитарным.

Главным, как показали результаты теста, для В.Б. Каменского являются человеческие отношения в коллективе, этому уделяется больше внимания, чем непосредственно работе. Тем не менее, инициативность работников от этого не падает, наоборот, в дружном, «семейном» коллективе проще работать, так как уровень сплоченности команды достаточно высок.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы и сплочения коллектива руководителю МУП «Тепловые сети» необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.

Но надо отметить, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления. Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Проведённые исследования позволяют сделать вывод о том, что МУП «Тепловые сети» необходимо также совершенствование существующего стимулирования труда сотрудников для их большей заинтересованности в своей работе.

Обобщив полученные выводы в ходе проведенного исследования для МУП «Тепловые Сети» была предложена система мотивации персонала, которая опирается на возможность постоянно повышать мотивацию эффективной и производительной работы каждого работника посредством применения системы показателей по премированию.

Руководству следует обратить больше внимания на совершенствование уровня оплаты труда в целях повышения мотивации деятельности сотрудников и роста эффективности производственного процесса; больше внимания уделять созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов между сотрудниками, способствовать их профессиональному росту, показывая его преимущества; создавать условия и мероприятия, способствующие активизации совместной деятельности сотрудников, способствующих развитию чувства солидарности, взаимопомощи и поддержки; больше внимания уделять воспитательным аспектам, совершенствованию взаимоотношений с коллективом, нахождению индивидуального подхода к сотрудникам; предусмотреть мероприятия, направленные на сплочение коллектива и развитие чувства общности, основанному на взаимных симпатиях и более тесных дружеских связях; повышение уровня своего профессионализма, изучение литературы по управлению трудовым коллективом и нормализации состояния социально-психологического климата, методам и приемам организаторской и воспитательной работы. В конечном счете, эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе. А этот фактор является ведущим в определении состояния социально-психологического климата наряду со стилем руководства.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство МУП «Тепловые сети» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный процесс, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

В данной работе были:

• раскрыто понятие стиля руководства;
• определена роль руководителя в деятельности предприятия;
• рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая показатели данной организации;
• отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.11.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации.– 2002 г. - № 1 (ч.1). -ст. 3.
2. Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» в посл. ред. федеральных законов от 05.12.2017 (с изм. и доп., вступ. в силу с 16.12.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2003 г. - № 40. – ст. 3822.
3. Федеральный закон от 23.11.2009 г. № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» в посл. ред. федеральных законов от 29.07.2017 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2009 г. - № 48. – ст. 5711.
4. Устав муниципального образования «город Великие Луки» // URL: http://www.velikieluki.ru/ustav. (дата обращения 02.12.2017)

Научная и учебная литература

1. Абульханова К.А. Время личности и время жизни / К.А. Абульханова, Березина Т.Н. - СПб. : Алетейя, 2014. – 304 с.
2. Авдулова Т.П. Психология менеджмента / Т.П. Авдулова. - М. : Академия, 2013. - 256 с.
3. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – 264 с.
4. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – 260с.
5. Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.
6. Батаршева А.В. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2013. – 624 с.
7. Блинов А.О. Управление изменениями / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М. : Дашков и К, 2014. – 304 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
10. Вовна О.С., Климов А.А. Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организованных уровнях // Организационная психология. – 2016. - № 2. – С. 89-101.
11. Гагин Т. Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М. : Добрая книга, 2017. – 440 с.
12. Григорьева И.С. Влияние личности руководителя на управляемость компании // Управление человеческим потенциалом. – 2013. - № 36. – С. 316-325.
13. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2015. - № 4. – С. 61-62.
14. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. // Планирование потребности в персонале и его пополнение. URL: http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_2/L_Dessler_4.htm. (Дата обращения: 28.11.2017).
15. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель / П.Ф. Друкер. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 240 с.
16. Ежова Н.Н. Рабочая книга практического психолога (2-е изд.) / Н.Н. Ежова. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. URL: https://www.psyoffice.ru/page,63,3795-ezhova-n.n.-rabochaja-kniga-prakticheskogo.html (дата обращения: 15.12.2017).
17. Иванова С.В. Руководитель: Помогает или мешает? // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 6. - С. 144-153.
18. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. – Минск : БГЭУ, 2013. - 284 с.
19. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя / С.А. Камионский. – М. : Ленанд, 2014. – 232 с.
20. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 447 с.
21. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М. : Проспект, 2014. - 44 с.
22. Кибанов А.Я. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2013. – 64 с.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. – М. : Проспект, 2014. – 52 с.
24. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 312 с.
25. Коротков Э.М. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / Э.М. Коротков. – М.: Юнити-Дана, 2014. - 159 с.
26. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Кричевский. – М.:Дело, 2013. – 399 с.
27. Малько А.В. Муниципальное право России / А.В. Малько. – М.: Юрайт, 2014. – 410 с.
28. Мацусита К. Миссия бизнеса / К. Мацусита. – М. : Альпина Паблишер, 2014. – 189 с.
29. Михненко П.А. Общий менеджмент / П.А. Михненко. – М. : Университет, 2013. – 105 с.
30. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М. : LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. – 304 с.
31. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. Д. А. Леонтьева. - М. : Смысл, 2014. – 608 с.
32. Одегов Ю.Г. Современные проблемы использования рабочего времени и роста производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. - №4. – С. 17.
33. Озерникова Т.В. Зависимость результата работы от материальной мотивации работника // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2014. – № 12. – С. 22.
34. Омельченко Н. Этика государственной и муниципальной службы / Н. Омельченко. – М. : Юрайт, 2015. – 408 с.
35. Персоны // URL: http://luki.ru/persons/226409.html (дата обращения 17.12.2017)
36. Рогачева М.И. Роль и место личности руководителя в организации // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 6. – С. 136-142.
37. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – 336 с.
38. Самыгин С. Социология и психология управления. Учебное пособие / С. Самыгин, Г. Колесникова. – М. : КноРус, 2015. – 254 с.
39. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2014. -№1.-С. 15-18.
40. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент / Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива. - 2013. – 656 с.
41. Тен Н.В. Методика анализа эффективности использования трудовых ресурсов в предпринимательской деятельности // Финансы: планирование, управление, контроль. - 2015. - №2. – С. 51-55.
42. Тулган Б. Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера / Б. Тулган. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 336 с.
43. Шугрина Е.С. Муниципальное право / Е.С. Шугрина. - М.: Норма, Инфра-М, 2014. – 576 с.
44. Щур Д.Л. Кадры предприятия / Д.Л. Щур // Финпресс. - 2014. - № 4. – С.110-122.

Приложения

Приложение А

Критерии оценки эффективности руководителя

Критерии оценки эффективности руководителя

Психологические

Непсихологические (результативность коллектива)

Ориентация на действия

Ориентация на качество

Ориентация на нововведения

Ориентация на рядового члена коллектива

Ценностное руководство

Ориентация на компетентность

Скромный штат управления

Свобода и жёсткость одновременно

Удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом

Мотивация членов коллектива

Авторитет руководителя

Самооценка коллектива

Приложение Б

Основные финансово-экономические показатели МУП «Тепловые сети» за 2014 – 2016 годы

Наименование показателей	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение 2016г. к 2015г.	Темп роста (снижения) в 2016 году, %
Выручка, тыс.руб.	543 022,0	555 641,0	617 906,0	62 265,0	111,2
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	563 682,0	612 476,0	659 593,0	47 117,0	107,7
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, тыс. руб	1,0	1,1	1,1	0,0	97,3
Стоимость основных фондов, тыс.руб.	465 041,0	422 576,0	380 595,0	-41 981,0	90,1
Численность рабочих, чел.	552,0	546,0	543,0	-3,0	99,5
Фонд заработной платы, тыс.руб.	23 691,6	103 500,0	109 758,9	6 258,9	106,1
Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	14 307,0	15 797,0	16 845,0	1 048,0	106,6
Производительность труда, тыс.руб./чел	983,7	1 017,7	1 137,9	120,2	111,8
Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	1,2	1,3	1,6	0,3	123,7
Фондоемкость, тыс. руб./тыс. руб.	0,9	0,8	0,6	-0,1	81,6
Фондовооруженность, тыс.руб./чел	842,5	773,9	700,9	-73,0	90,5
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс.руб.	-20 660,0	-56 835,0	-41 687,0	15 148,0	73,4

Источник: Данные были предоставлены предприятием МУП «Тепловые сети» г. Великие Луки

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С. 19-20. ↑

2. Вовна О.С., Климов А.А. Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организованных уровнях // Организационная психология. – 2016. - № 2. – С. 90-91. ↑

3. Кибанов А.Я. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2013. – С. 25. ↑

4. Авдулова Т.П. Психология менеджмента / Т.П. Авдулова. - М. : Академия, 2013. – С. 34-35. ↑

5. Блинов А.О. Управление изменениями / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М. : Дашков и К, 2014. – С. 42-44. ↑

6. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. // Планирование потребности в персонале и его пополнение. URL: http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_2/L_Dessler_4.htm. (Дата обращения: 28.11.2017). ↑

7. Кибанов А.Я. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2013. – С. 54. ↑

8. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 164. ↑

9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. – Минск : БГЭУ, 2013. – С. 58. ↑

10. Батаршева А.В. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2013. – С. 32-34. ↑

11. 31. Коротков Э.М. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / Э.М. Коротков. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 26. ↑

12. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя / С.А. Камионский. – М. : Ленанд, 2014. – С. 74-75. ↑

13. Блинов А.О. Управление изменениями / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М. : Дашков и К, 2014. – С. 54. ↑

14. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2014. -№1.-С. 16. ↑

15. Коротков Э.М. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / Э.М. Коротков. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 102. ↑

16. Коротков Э.М. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / Э.М. Коротков. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 63. ↑

17. Михненко П.А. Общий менеджмент / П.А. Михненко. – М. : Университет, 2013. – С. 15. ↑

18. Коротков Э.М. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / Э.М. Коротков. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 64. ↑

19. Иванова С.В. Руководитель: Помогает или мешает? // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 6. - С. 150. ↑

20. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 160. ↑

21. Иванова С.В. Руководитель: Помогает или мешает? // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 6. - С. 146. ↑

22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 59-61. ↑

23. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – С. 37-39. ↑

24. Авдулова Т.П. Психология менеджмента / Т.П. Авдулова. - М. : Академия, 2013. – С. 52. ↑

25. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 69-70. ↑

26. Тулган Б. Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера / Б. Тулган. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 99. ↑

27. Вовна О.С., Климов А.А. Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организованных уровнях // Организационная психология. – 2016. - № 2. – С. 95-96. ↑

28. Кибанов А.Я. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2013. – С. 35. ↑

29. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Кричевский. – М.:Дело, 2013. – С. 132. ↑

30. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 106. ↑

31. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – С. 116-117. ↑

32. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 54. ↑

33. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – С. 119. ↑

34. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 33-34. ↑

35. Гагин Т. Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М. : Добрая книга, 2017. – С. 66-68. ↑

36. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2015. - №4. – С. 61-62. ↑

37. Григорьева И.С. Влияние личности руководителя на управляемость компании // Управление человеческим потенциалом. – 2013. - № 36. – С. 280. ↑

38. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 150. ↑

39. Иванова С.В. Руководитель: Помогает или мешает? // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 6. - С. 149. ↑

40. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. – М. : Проспект, 2014. – 52 с. ↑

41. Тулган Б. Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера / Б. Тулган. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 132. ↑

42. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – С. 49-50. ↑

43. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 98-100. ↑

44. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель / П.Ф. Друкер. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 177. ↑

45. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель / П.Ф. Друкер. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 164. ↑

46. Тен Н.В. Методика анализа эффективности использования трудовых ресурсов в предпринимательской деятельности // Финансы: планирование, управление, контроль. - 2015. - №2. – С. 52. ↑

47. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 128. ↑

48. Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 114. ↑

49. Самыгин С. Социология и психология управления. Учебное пособие / С. Самыгин, Г. Колесникова. – М. : КноРус, 2015. – С.41. ↑

50. Мацусита К. Миссия бизнеса / К. Мацусита. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 140. ↑

51. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель / П.Ф. Друкер. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 155. ↑

52. Михненко П.А. Общий менеджмент / П.А. Михненко. – М. : Университет, 2013. – С. 81. ↑

53. Мацусита К. Миссия бизнеса / К. Мацусита. – М. : Альпина Паблишер, 2014. – С. 94-96. ↑

54. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Кричевский. – М.:Дело, 2013. – С. 52-53. ↑

55. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. – Минск : БГЭУ, 2013. – С. 98. ↑

56. Гагин Т. Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М. : Добрая книга, 2017. – С. 152. ↑

57. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – С. 163-164. ↑

58. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 82-83. ↑

59. Гагин Т. Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М. : Добрая книга, 2017. – С. 153. ↑

60. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М. : LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. – С. 97. ↑

61. Абульханова К.А. Время личности и время жизни / К.А. Абульханова, Березина Т.Н. - СПб. : Алетейя, 2014. – С. 120. ↑

62. Одегов Ю.Г. Современные проблемы использования рабочего времени и роста производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. - №4. – С. 17. ↑

63. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 135. ↑

64. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент / Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива, 2013. – С. 36. ↑

65. Батаршева А.В. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2013. – С. 221-222. ↑

66. Иванова С.В. Руководитель: Помогает или мешает? // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 6. - С. 146. ↑

67. Вовна О.С., Климов А.А. Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организованных уровнях // Организационная психология. – 2016. - № 2. – С. 95. ↑

68. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 86-87. ↑

69. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 143. ↑

70. Абульханова К.А. Время личности и время жизни / К.А. Абульханова, Березина Т.Н. - СПб. : Алетейя, 2014. – С. 154-155. ↑

71. Авдулова Т.П. Психология менеджмента / Т.П. Авдулова. - М. : Академия, 2013. - С. 161. ↑

72. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент / Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива. - 2013. – С. 246. ↑

73. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М. : Проспект, 2014. - 44 с. ↑

74. Щур Д.Л. Кадры предприятия / Д.Л. Щур // Финпресс. - 2014. - № 4. – С.111. ↑

75. Батаршева А.В. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2013. – С. 286. ↑

76. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – С. 172. ↑

77. Ротер М. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер.–СПб.: Питер, 2014. – С. 211. ↑

78. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Кричевский. – М.:Дело, 2013. – С. 114. ↑

79. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Кричевский. – М.:Дело, 2013. – С. 125. ↑

80. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя / С.А. Камионский. – М. : Ленанд, 2014. – С. 188. ↑

81. Устав муниципального образования «город Великие Луки» // URL: http://www.velikieluki.ru/ustav (дата обращения 02.12.2017) ↑

82. Шугрина Е.С. Муниципальное право / Е.С. Шугрина. - М.: Норма, Инфра-М, 2014. – С. 126. ↑

83. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.11.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации.– 2002 г. - № 1 (ч.1). - ст. 3. ↑

84. Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» в посл. ред. федеральных законов от 05.12.2017 (с изм. и доп., вступ. в силу с 16.12.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2003 г. - № 40. – ст. 3822. ↑

85. Шугрина Е.С. Муниципальное право / Е.С. Шугрина. - М.: Норма, Инфра-М, 2014. – С. 164. ↑

86. Федеральный закон от 23.11.2009 г. № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» в посл. ред. федеральных законов от 29.07.2017 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2009 г. - № 48. – ст. 5711. ↑

87. Малько А.В. Муниципальное право России / А.В. Малько. – М. : Юрайт, 2014. – С. 88. ↑

88. Персоны // URL: http://luki.ru/persons/226409.html (дата обращения 17.12.2017) ↑

89. Ежова Н.Н. Рабочая книга практического психолога (2-е изд.) / Н.Н. Ежова. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — С. 106-110. ↑

90. Омельченко Н. Этика государственной и муниципальной службы / Н. Омельченко. – М. : Юрайт, 2015. – С. 301-302. ↑

91. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. Д. А. Леонтьева. - М. : Смысл, 2014. – С. 462-464. ↑

92. Рогачева М.И. Роль и место личности руководителя в организации // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 6. – С. 138. ↑

93. Озерникова Т.В. Зависимость результата работы от материальной мотивации работника // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2014. – № 12. – С. 22. ↑