Выбор стиля руководства в организации (Теория менеджмента)

Содержание:

Введение

Задача данной работы изучить стили управления менеджера и определить наиболее оптимальный стиль руководства для организации.

Определение стиля руководства актуально в современном бизнесе, так как одно из главных направлений в организации это эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными.

Главной целью в данной работе является, анализ алгоритмов стилей управления, для применения на практике руководителем и выбора наиболее оптимального варианта стиля управления. Для этого необходимо провести анализ стилей управления менеджеров, которые работают в компаниях, входящих в FMCG (группа товаров повышенного спроса).

Для проведения качественного анализа поставлены следующие задачи:

1. Роль и функция руководителя, по отношению к организации которую он возглавляет.

2. Какими качествами, навыками должен обладать руководитель для эффективного руководства организацией.

3. Рассмотреть различные модели и стили управления организацией.

4. Проанализировать сценарий работы управленца в глобальных международных компаниях (присутствующих во всем мире)

5. Сделать выводы по определению эффективного стиля руководства.

1 Управленец

Управленец – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях

Каждому человеку знакомо понятие «управление». Мы управляем каждый день тысячами процессов от управления техникой до управления другими людьми. Из этого можно сделать вывод что управление многогранно и применяется в различных сферах жизни в производстве, семье в общении с другими людьми.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, управление автотранспортом, оборудованием на производстве.

Это может быть управление социально - экономической жизнью общества через различные министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть управление социальными процессами, например, движения в защиту прав человека.

Это может быть управление деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Объединив данные виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это целенаправленное влияние на объект с целью его стабилизации или изменения в соответствии с поставленными задачами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Управленец, который занимается данной деятельностью называется субъектом управления, которым может быть, как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность — это создание атмосферы в коллективе и такого отношения к каждому сотруднику, которое бы стимулировало их на выполнение процессов и целей, поставленных руководством предприятия.

Инструментом для управления является информация. Полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средства и стили управления — это инструменты, направленные на достижение поставленных задач. Например –делегирование задач подчиненному, анализ полученной информации и соотношение ее к целям компании.

Управление относится к категории применения и использования навыков, которые осуществляются человеком в виде выстраивания отношений с другими людьми. (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по типу лесенки.

Лесенка управления определяется объёмом, структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Лесенка определяется и степенью принимаемых решений, объемом требуемых изменений, внедрением инновационных подходов, а также степенью оперативности, самостоятельности, ответственности за решения которые необходимо принимать.

Процесс управления можно разделить на два этапа- люди и управление деятельностью организации. Управление в организации это взаимоотношение между руководителем и персоналом, направленное на достижение поставленных задач организации. Управление объединяет все человеческие и материальные ресурсы, направленные на выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью это реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Привести в действие организованную систему, чтобы получить необходимый результат, можно только через влияние на нее управляющего органа или лица. При этом необходимы определенные инструменты согласованного воздействия, которые и обеспечивают достижение поставленных целей. Такие инструменты принято называть методами управления.

Методы управления — это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения цели фирмы (предприятия, организации).

Управление фирмой (предприятием, организацией) направлено на людей, круг их интересов, прежде всего материальных. Поэтому основой классификации методов управления является внутреннее содержание мотивов, которое положено в основу производственной или любой другой деятельности человека. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера. В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы управления.

Все названные методы управления органически взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако ведущими нужно считать именно экономические методы. Организационные методы создают предпосылки для использования экономических методов.

Социально-психологические методы дополняют организационные и экономические и создают в совокупности необходимый арсенал средств управления деятельностью предприятия:

1. Экономические методы управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересы человека, связанные с его участием в производственных процессах (любой другой деятельности), путем использования товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации.

Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. формирование системы налогообложения субъектов хозяйствования;
• определение действенной амортизационной политики, обеспечивающей обновление (воспроизводство) материальных и нематериальных активов предприятия;
• установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий и т. п.

Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и т. п.

2. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения человека. Уровень современного производства, рост общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня работников являются причиной существенных изменений в системе ценностных ориентации и в структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние.

Все большую значимость приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможности проявления инициативы, общественное признание, моральное поощрение т.п. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством.

Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью различных способов социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, решения конфликтных ситуаций.

3. Организационные методы управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое применение обусловлены заинтересованностью людей в совместной организации труда. Организационные методы управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления делятся на регламентные и распорядительные.

Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности определенным категориям работников фирмы, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям. Распорядительные методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций). Они предусматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведение совещаний по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации).

Профессионально умелое применение экономических, социально-психологических и организационных методов управления в большинстве случаев обеспечивает достаточно эффективное хозяйствование.

Управление людьми еще известно, как управление людскими ресурсами, включая в себя задачи по рекруту сотрудников, управление, содействие развитию и указание направления для развития служащих организации. Эти задачи включают в себя следующее: вознаграждение, принятие на работу, действия по развитию организации, вопросы безопасности, здравоохранения служащих, льготы и привилегии, администрирование, мотивирование служащего к труду, общение и тренировка.

Управляя людскими ресурсами у себя на производстве, менеджер должен уделять большое внимание принятию на работу новых служащих и при этом вытаскивать из своих служащих все, на что они способны. Новые служащие должны всесторонне отвечать текущим требованиям компании. Организация должна продумать на много шагов вперёд, что она может извлечь из своего нового сотрудника в будущем. Извлечение максимума из своих сотрудников означает предоставление возможности постоянного набора знаний и совершенствования. Таким способом работник превращается в подобие партнера, где в выигрыше остаются сразу обе стороны: служащий и его наниматель.

При работе со своим персоналом менеджер со временем понимает потенциал, который имеется у его подчиненного и начинает использовать его на всё катушку. Уметь раскрыть скрытый потенциал работника является одной из самых главных задач для менеджера. Это по-настоящему ключ к успеху в бизнесе. Когда работник не имеет возможности дать выход своим талантам, это нередко приводит к подрыву успешной деятельности организации.

Что мы можем предпринять, для того чтобы способствовать эффективной работе служащего? После того как вы выявите и определите отрицательные поступки и несоответствующую манеру поведения своего сотрудника обогатитесь к своему служащему немедленно. Обсудите с ним его поведение, дайте оценку его действиям и поступкам, объясните ему, как негативно оно влияет на него и на работу всей компании. Предоставьте работнику виды альтернативного поведения. Делайте свой акцент на сотрудничество, взаимоуважение, самопобуждение к работе, доверие, самодисциплину.

После того как ему предоставлены альтернативные виды поведения, остановитесь на одном из них. Как только он дал свое согласие и обещание на честное исполнение взятых на себя при соглашении обязательств, вы автоматически получаете право контроля его исполнения, тем самым вы включаете себя в процесс изменения поведения сотрудника. Для продвижения вперед, работнику необходимы импульсы в виде похвалы и поддержки. Если вы заметите, что результатов не последовало, это значит, что необходимо приступить к более решительным действиям. Помните: плохое поведение сотрудника, если не заняться его устранением всерьез, способно очень быстро распространиться и на других служащих.

При оценивании рабочей силы всей организации необходимо принимать во внимание следующие моменты. Первое: персонал должен иметь все необходимые средства и инструмента для успешного выполнения своих обязательств. Вы не можете укорять своего работника в недолжном исполнении своих обязательств, если при этом не снабжаете его всем необходимым для их исполнения. Далее познакомьтесь поближе с каждым из работников, рассмотрите его как личность, выявите имеющийся у него потенциал. Непременно осведомите его о том, что у него имеются особые способности, которые могут принести пользу работе организации, многие их у себя не замечают. Четко объясните им их обязанности и цели.

Способствуйте тому, чтобы ваш работник имел возможность высказывать свое мнение по вопросам, в области которых он обладает хорошими знаниями. Это будет способствовать тому, что работник начнет чувствовать себя нужным и полезным для организации. Так у него возникнет чувство соучастия и ответственности. Дайте возможность вашим работникам вместе веселиться и приятно проводить время, в подходящее для это время, конечно же.

Предоставление работнику права принимать управленческие решения в области его компетенции является очень эффективным методом в области успешного управления людскими ресурсами на работе. Эта техника может с успехом быть использована во многих программах проводящихся в организации. Власть, ответственность - все это предоставляется работнику, теперь он отвечает за вверенный ему участок работы, ему дается возможность повлиять на ход развития компании, улучшить ее, причем безо всякого постоянного контроля со стороны начальства. Этот прием может быть успешно использован только, когда работник ценится начальством и вознаграждается им за внесение вклада в процесс решения проблем.

2. Качества и навыки руководителя на производстве

Каждый человек не повторим, индивидуален. Так же мы можем сказать и про руководителя, нет определенного типа, есть просто набор качеств, знаний, которые нужны каждому руководителю. Просмотрим самые важные из них:

а) Лидерство. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей. А именно «не авторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», «стратегического лидерства».

б) Стратегическое мышление. Это способность думать системно, т.е. принимать во внимание все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на данный момент времени не достижимыми для нашей компании.

Стратегия

Слово стратегия имеет греческие корни. Оно происходит от слова «strategia», что означает умелое руководство. Ваша стратегия - это то, что вы делаете, во многих отношениях это то, куда вы вкладываете свой капитал и ресурсы. Стратегия - это долгосрочный план действий, разработанный для того, чтобы достичь определенной цели, в основном победы. Понятие стратегия отличается от понятия тактики и немедленных действий. Стратегия рассчитана на то, чтобы сделать существующую проблему более легкой для понимания с целью её конечного разрешения.

Стратегия - это во многом выбор, который приводит к последствиям. Многие компании успешно работают в периоды относительной стабильности, спокойствия окружающих природных условий, низкого уровня конкуренции за ресурсами. Всё меняется, и подобные условия не будут вечными. В современном мире изменения происходят очень быстро, поэтому для компании, действительно желающей существовать долгое время, необходимо постоянно задумываться о её будущем. Это способность мыслить стратегически и глобально.

в) Стратегическое управление - это деятельность высшего руководства организации по определению долгосрочных целей организации, разработке принципов, планированию основных мероприятий и распределению ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегическое управление просто необходимо в моменты, когда конкурент перекрывает доступ к достижению ваших целей. Это управление отрезает ваш якорь, который держал вас доселе в подобном постоянном состоянии, позволявшем вам выживать. Стратегическое мышление заставляет вас задумываться об основной движущей силе, которая приведёт вас к успешному планированию своих будущих действий.

Стратегия должна быть легко приспосабливаема, нежели она должна быть строгим и суровым алгоритмом действий, именно поэтому умение оперативно управлять столь важно.

г) Стратегическое планирование - это целая дисциплина, включающая в себя инновационные методы, важные для четкого фокусирования над главной задачей. Она используется для того чтобы показать компании, как перейти из одной позиции в другую, более выгодную, не рискуя при этом своим существованием.

Стратегическое планирование в чем-то схоже с анализированием. Иными словами, разбивка цели на этапы, определение путей достижения каждого из отрезков и способов его осуществления, и, наконец, определение возможных последствий от его выполнения. Многие люди воспринимают стратегическое планирование, стратегическое мышление и стратегическое исполнение как синонимы. Наоборот, стратегическое мышление - это добавочный, хотя и очень важный компонент процесса стратегического планирования, внедрения и управления.

д) Технические и технологические навыки. Это полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в компетентности управленца – например, в сфере права, финансов или ИТ.

е) Умение выстраивать отношения и создавать команду. Это организация идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. Руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели.

ё) Умение подать себя и общаться. Идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц».

ж) Управление изменениями. Это способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. Руководитель должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства.

з) Честность. Это открытость по отношению к персоналу и партнерам.

3.Модели и стили управления организацией

У каждого менеджера есть свой стиль управления - это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.
С другой стороны - это индивидуальная форма реализации социально-политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми.
Именно в стиле руководства находят свое отражение внутренняя культура, знания, опыт руководителя. Стиль руководства оказывает существенное влияние на психологический климат коллектива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, что его иногда называют почерком управленческой деятельности.
Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили.
Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
К сожалению, довольно большое число современных молодых руководителей рассуждает именно так и поэтому выбирает авторитарный стиль. Однако эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа.
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желает принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют попустительским.
Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Классификация стилей может быть проведена по вариантам принятия управленческих решений, по способам осуществления управленческих воздействий и по другим критериям.
Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:
- господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;
- стиля работы вышестоящих руководителей;
- уровня управления;
- подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;
- индивидуальных особенностей руководителя (его темперамента, характера, знаний, опыта и т.п.);
- социально-психологических особенностей исполнителей;
- уровня развития коллектива;
- социальных, демографических, материальных, природных и других условий;
- стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах управления.
С помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить.
Следует помнить, что не существует универсального стиля управления одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации. Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Модели поведения организации

1. Линейно-функциональная модель управления подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании. Закреплённые обязанности описаны в главном документе организации – уставе, должностных инструкциях работников и должны неукоснительно выполняться.  

2. Штатная или директивная модель предполагает, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положений о структурных подразделениях. Управление имеет иерархическую организационную структуру, и рабочий процесс регулируется при помощи приказов, отдающихся сверху вниз по этой структуре. Отдельные владельцы конкретных рабочих процессов не определены или осуществляют управление ими посредством влияния и убеждения. Они имеют на это мало формальных полномочий, и, кроме того, эти полномочия выражаются во внутренних указаниях линейного руководства. Директивные типы моделей управления организацией характеризуются тем, что в них вертикальное взаимодействие (приказы сверху вниз) дополняется горизонтальным распространением внутри одного линейного уровня.

3. Проектная модель управления характерна для компаний, где система управления изменяется последовательно и с определенной целью.  Она предполагает организацию специальных отделов или рабочих групп на некоторое время для совместной деятельности по решению задачи или выполнению проекта. В проектной модели организаций как объектов управления руководитель проекта на время работы группы отвечает за общую стратегию деятельности, координацию работы исполнителей, распределение задач и их качественное выполнение. Для этого руководитель получает все нужные права, материальные и людские ресурсы.

4. Матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы, и перед непосредственным владельцем рабочего проекта. Решения принимаются менеджером проекта и линейным руководителем совместно, но ответственность каждого из них имеет свои границы:

линейный (функциональный) руководитель отвечает за наличие сотрудников и ресурсов из вверенной ему структурной единицы на производстве работ, относящихся к цепочке общего производственного процесса. Именно предоставление людских и материальных ресурсов прописано в функционале данной структурной единицы.

менеджер отвечает за непосредственную работу над проектом: сроки, качество и эффективность выполнения. Ресурсы он получает из линейного подразделения (структурной единицы).

5. Сервисная модель управления предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они финансируют возникшие расходы из полученных на проект средств. Функциональные (линейные) руководители в таких условиях должны стремиться оптимизировать деятельность своей структурной единицы так, как этого требует процесс.  В этой модели эффективного управления организацией необходим активный пересмотр управленческих функций: функциональный руководитель относится к проектному менеджеру как к заказчику, чьи требования он должен удовлетворить посредством ресурсов своего подразделения.

6. Чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения.  В этой модели менеджеры проектов наделяются ресурсами, которые подчинены целям результативности и эффективности процессов. Менеджеры проектов (процессов) определяются функциональными руководителями.  Линейные службы представляют собой команды, состоящие из специалистов и выполняющие услуги для проектных менеджеров. Оплата (вознаграждение) определяется по качеству оказанных услуг и выполненных работ.

Сценарий работы управленца в глобальных международных компаниях

Задачей динамично развивающейся компании является не только сбыт, но также, установление прочных, стабильных отношений с инвесторами, построение четкой линии взаимовыгодного сотрудничества с регионами, зарубежными партнерами, обеспечение прочных финансовых связей с поставщиками и кредиторами.

Все эти сложные задачи в той или иной мере решает управленец, так как именно он является основным посредником между предприятием и клиентом В любой компании устанавливается определенная корпоративная политика в отношении каждой штатной единицы работающего коллектива, поэтому задачи управленца, в крупной глобальной компании будут отличны от обязанностей управленца в частной фирме. Управленец навыки и умения которого определяются внутренним регламентом компании, должен соответствовать специфике организации, за которую он несет ответственность. Его ключевые навыки определяется задачами предприятия, масштабностью, целью его работы. Тем не менее, существуют основные сценарии работы и навыков, объединяющие функциональные особенности управленца в глобальных компаниях.

постоянное повышение уровня продаж в своем сегменте; работа над привлечением потенциально выгодных клиентов, упрочнение связей с существующими заказчиками;

грамотная консультация и выстраивание партнерских отношений с клиентом.

участие в презентациях, выставках, социальных проектах;

организация тренингов по новым продуктам, выгодным программам согласно корпоративной политике предприятия;

Управленец и хороший управленец — принципиально разные отличия. Каждая успешная компания хотела бы видеть в своей команде именно успешного управленца. Здесь можно провести прямую аналогию со спортом, когда целеустремленность, сочетание физических и человеческих качеств возводят спортсмена на вершину Олимпа, так и успешный управленец должен всегда держать марку, быть компетентным в своей сфере, обладать располагающей внешностью, владеть красивым, правильным слогом, уметь справиться со стрессом и разрядить обстановку, поддержать и замотивировать команду.

В современных компаниях, настоящий управленец уделяет особое внимание мотивации персонала, ведь люди — это самый главный ресурс в любой отрасли. Мотивация имеет свойство быть не только материальной, вот несколько примеров по использованию мотивации в глобальных компаниях:

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Большинство компаний стремятся к достижению материальных благ, процветанию, поэтому ключевые навыки управленца сводятся к следующим основным критериям:

• Способность обучаться. Быть везде и знать все — ключевой принцип любого управленца.

Владение информацией, умение предугадать развитие событий ставит перед управленцем любой сферы деятельности неоспоримые преимущества. Динамичность наряду с мобильностью всегда ведет к заветному успеху.

• Успешный управленец должен уметь подстраиваться под новые стандарты, требования, совершенствовать подходы к работе, учитывать требования современного рынка, ориентироваться на потребительский спрос. Стремление получать результаты. Задачей любого управленца является положительный результат по развитию компании по отношению к конкурентам.

В глобальных флагманских компаниях управленческая структура предприятие не скупится на обучение сотрудников, регулярно отправляя их на курсы повышения или тренинги. Подобная щедрость оправдана, так как хорошо обученный сотрудник принесет в разы больше прибыли, чем было затрачено на его воспитание. Этот пункт является основным при работе хорошего управленца.

Если желание достигать целей наряду с задачами компании отсутствует, тогда говорить о развитии, об оплачиваемой работе не следует.

• Честность, аккуратность, порядочность. Порядочный управленец будет всегда на голову выше нечестных, алчных продавцов, ведь обманувшись один раз, клиент вряд ли захочет воспользоваться услугой или товаром вновь.

Личные качества — его главное оружие на пути к успеху. Честный, искренний управленец способен навсегда завоевать сердца потенциальных потребителей, легко превратить их в постоянных, и наладить максимально полезные процессы для улучшения бизнеса.

• Уверенность в собственных действиях и словах. Уверенный, спокойный тон, грамотное и логичное изложение мыслей всегда импонирует заказчикам и клиентам. Неуверенность часто сопряжена с некомпетентностью, что сильно отпугивает любого покупателя.

Стрессоустойвость и спокойствие. Работа с людьми почти всегда эмоционально непредсказуема.

Инертность, движение по течению никогда не приблизит управленца к успешному результату. Навыки сотрудников на производстве должны постоянно пополняться новыми идеями и знаниями. Важно досконально изучать информацию о трендах, чтобы иметь представление реальных возможностях и потребностях организации, которой управляешь.

Профессионал в лице управленца должен уметь проигрывать, извлекать из этого определенную выгоду. Следует научиться справляться с отказами, отрицательным отношением, быстро переключаться с неудачи на успех.

Чувство юмора и поддержание теплого климата в коллективе.

Красиво и грамотно обыграть напряженную обстановку считается настоящим мастерством, ведь речь идет, как правило, об окружающих людях. Улыбка всегда является естественным украшением любого человека, значительно располагает к себе.

Активность и быстрота реакции на событие.

Спешка в любом деле должна нести определенный смысл и не выглядеть безрассудством. Вялость, неактивность, безучастность никогда не приведет управленца к цели.

Хороший управленец для выбора и определения стиля руководства всегда учитывает не только свои потребности, но и потребности своих сотрудников. Есть много инструментов по выявлению потребностей и схем управления, вот некоторые из них, которые взяли на вооружение во многих глобальных флагманских компаниях:

Абрахам Маслоу - пирамида потребностей

Американский психолог Абрахам Маслоу в течение всей своей жизни пытался доказать тот факт, что люди постоянно находятся в процессе самоактуализации. Под этим термином он имел ввиду стремления человека к саморазвитию и постоянной реализации внутреннего потенциала. Самоактуализация является высшей ступенью среди потребностей, которые составляют несколько уровней в человеческой психике. Эта иерархия, описанная Маслоу в 50-х годах 20 века, получила название «Теория мотивации» или, как принято называть её сейчас, пирамида потребностей. Теория Маслоу, то есть пирамида потребностей имеет ступенчатую структуру. Сам американский психолог объяснил такое возрастание нужд тем, что человек не сможет испытать потребности более высокого уровня, пока не удовлетворит основные и более примитивные. Рассмотрим подробнее, что представляет собой данная иерархия.

Классификация потребностей

Пирамида потребностей человека по Маслоу основана на тезисе о том, что поведение человека определяется базовыми потребностями, которые можно выстроить в виде ступеней, в зависимости от значимости и насущности их удовлетворения для человека. Рассмотрим их начиная с самой низшей.

1. Первая ступень - физиологические потребности. Человек не богатый и не имеющий многих благ цивилизации согласно теории Маслоу будет испытывать нужды, прежде всего, физиологического характера. Согласитесь, если выбирать между нехваткой уважения и голодом, в первую очередь вы утолите голод. Также к физиологическим потребностям относятся жажда, потребность во сне и кислороде, а также половое влечение.
2. Вторая ступень – потребность в безопасности. Хорошим примером здесь служат грудные дети. Еще не имея психики, малыши на биологическом уровне после удовлетворения жажды и голода ищут защиты и успокаиваются, лишь чувствуя рядом тепло матери. Во взрослой жизни происходит то же самое. У здоровых людей потребность в безопасности проявляется в мягкой форме. Например, в желании иметь социальные гарантии при трудоустройстве.
3. Третья ступень - потребность в любви и принадлежности. В пирамиде человеческих потребностей Маслоу после удовлетворения нужд физиологического характера и обеспечения безопасности, человек жаждет тепла дружеских, семейных или любовных отношений. Цель найти такую социальную группу, которая удовлетворит этим потребностям, является у человека самой важной и значимой задачей. Стремление преодолеть чувство одиночества, по мнению Маслоу стало предпосылкой для появления всевозможных кружков и клубов по интересам. Одиночество способствует социальной дезадаптации человека, и возникновению серьезных болезней психики.
4. Четвертая ступень - потребность в признании. Каждый человек нуждается в оценке обществом своих достоинств. Потребность в признании у Маслоу разделятся на стремление человека к достижениям и репутации. Именно достигнув чего-либо в жизни и заработав себе признание и репутацию, человек становится уверенным в себе и в своих силах. Неудовлетворение этой потребности, как правило, приводит к слабости, депрессии, чувству уныния, которые могут привести к необратимым последствиям.
5. Пятая ступень – потребность в самоактуализации (она же самореализация). Согласно теории Маслоу - эта потребность является высшей в иерархии. Человек чувствует нужду в совершенствовании только после удовлетворения всех нижестоящих потребностей.

В этих пяти пунктах заключается вся пирамида, то есть иерархия потребностей Маслоу. Как отмечал сам создатель теории мотивации, эти ступени не настолько стабильны как кажется. Встречаются люди, порядок нужд которых является исключением из правил пирамиды. Например, для кого-то самоутверждение важнее, чем любовь и отношения. Посмотрите на карьеристов, и вы увидите, насколько распространен подобный случай.

Пирамиду потребностей Маслоу оспаривали многие ученые. И дело здесь не только в нестабильности созданной психологом иерархии. В нестандартных ситуациях, например, во время войны или в крайней нищете люди умудрялись создавать великие произведения и совершали героические поступки. Таким образом Маслоу пытались доказать, что даже не удовлетворив свои базовые и основные потребности люди реализовали свой потенциал. На все подобные нападки американский психолог отвечал лишь одной фразой: «Спросите у этих людей, были ли они счастливы».

2-х факторная модель Гертсберга

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

5. Сложная система экономической конъюнктуры

Конъюнктура – состояние какого-либо общественного явления в определённый момент времени. В зависимости от того, какое именно явление служит объектом исследования, выделяют конъюнктуры: экономическую, политическую, социальную; демографическую; общественно-политическую и т.п. Каждый из этих типов конъюнктуры, в свою очередь, является основанием для более сложной типологизации состояний элементов внутри данного явления. Например, экономическая конъюнктура может быть классифицирована по уровням иерархии (мировая экономическая конъюнктура, экономическая конъюнктура конкретного местного рынка) или по охвату номенклатуры товаров (общехозяйственная или товарная). Конъюнктура может быть изучена только с позиций динамического подхода.

Экономическая конъюнктура является очень сложной системой, изучение которой можно проводить с самых разных позиций. Именно это обстоятельство и явилось причиной того, что определений экономической конъюнктуры практически столько же, сколько и авторов, посвящающих ей свои научные работы. В отечественной экономической литературе встречается узкое и широкое толкование понятия экономической конъюнктуры, однако и в том, и в другом случае термин «конъюнктура» означает временное, преходящее, своеобразное сочетание конкретных экономических, социальных, погодных и других условий и факторов, которые воздействуют на формирование и взаимодействие предложения и спроса. Для того чтобы дать наиболее приемлемое определение экономической конъюнктуры, необходимо тщательно разобрать свойства и структуру экономической конъюнктуры. Следует сразу же оговориться, что, несмотря на относительную автономность каждой экономической конъюнктуры отдельного рынка, она является лишь элементом более сложной экономической конъюнктуры более высокого уровня иерархии. В то же время и каждый элемент изучаемой экономической конъюнктуры может быть сам представлен или в виде системы более низкого уровня иерархии, или как результат функционирования такой системы.

6. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегических оперативных задач.

7. Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара, или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона. Теория мотивации Макклелланда – это модель человеческих потребностей, разделенных всего на три категории. Она увидела свет в 1940 году. Составные мотивации Ммакклелланда:

• потребность во власти;
• потребность в успехе;
• Потребность в причастности.

При этом в отличие от теории Маслоу, где в иерархической пирамиде большая часть потребностей – врожденные, Макклеланд считает эти три пункта приобретенными в ходе образовательной деятельности, общения, приобретенного опыта.

По пунктам…

Первым пунктом в теории мотивации Дэвида Макклелланда является власть. Люди с доминирующей потребностью власти проявляют себя как энергичные личности, не боящиеся конфронтации и обладающие ораторскими навыками.

Речь идет не о карьеристах, а о людях, которые хотят видеть проявления своей власти над другими. Их следует привлекать, то есть мотивировать, следующими способами:

• заинтересовать в целях всего коллектива;
• давать больше инициативы, а также средств для достижения целей;
• формировать уверенность в их силах и компетентности.

Потребность успеха – второй пункт модели мотивации Макклелланда. Речь идет не об успехе конкретного человека, и не о провозглашении его успешности – это лишь подчеркивает статус. Такую личность мотивирует сам процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди предпочитают брать на себя ответственность и по мере возможностей рисковать. Для них очень важно поощрение действительно успешного завершения проекта. Если руководство не сумеет найти способ поощрить, они лишаться единственного рычага мотивации на таких потенциально полезных сотрудников. Итак, для людей с потребностью в успехе нужно создать следующие условия:

давать посильные задачи;

предоставлять достаточные полномочия для инициативы и взятия ответственности на себя; постоянно поощрять.

Заключительной частью содержательной теория мотивации Макклелланда является потребность в причастности. То есть, речь идет о людях, которые в работе ценят межличностные отношения. Идеальная сфера действия для таких людей – это социальное общение.

Руководители должны уделять больше внимание личному контакту с такими сотрудниками, узнавать об их заботах, семьях, хобби, а желательно, собирать людей с такой направленностью отдельной группой.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не встречается в данном учреждении в чистом виде. В реальности в поведении руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

Рекомендации

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления — это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Список литературы

Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.

Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995.

Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993.

Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.
//Управление персоналом. –1997.-№8.

Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

Иосифович Н. Ты – босс. М., 1995.

Как работают крупные предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М.,
1989.

Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.

Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.

Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ.
Т.т. 1-2. М., 1982.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1988.

Менеджмент отранизаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М.,
1995.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский подходы. М., 1984.

Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.

Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. – 1998. -№11.

Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1993.

Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –1994.-№3.

Сивакова Л.А. Советы менеджеру по недвижимости. //Управление персоналом. – 1998. -№1.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.
//Управление персоналом. –1997.-№8.