Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства в организации )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В современных социальных и экономических условиях успех предпринимательской деятельности зависит прежде всего от того насколько эффективен и верно подобран стиль руководства управляющего компании.

Ответственность за результаты хозяйственной и финансовой деятельности организации ложится на руководителя, поскольку именно от него зависит насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства. Именно с помощью разных стилей руководства, управляющий компанией, может влиять на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации, от которого также зависит конечный результат.

Успешность любой компании зависит от огромного многообразия самых различных факторов. Характер отношений с персоналом или стиль руководства является при этом одним из наиболее существенным из них.

В современных реалиях руководству персоналом принадлежит центральное место в управлении. Это связано с тем, что именно рутинная деятельность по управлению на ежедневной основе и обеспечивает достижение главных целей фирмы.

Негативные отношения между менеджментом и сотрудниками отрицательно сказываются на эффективности труда на чувстве удовлетворенности сотрудников своей работой и занимаемой должностью на отношениях фирмы со своими клиентами, а также на положении и репутации компании на рынке.

Стиль руководства – это совокупность наиболее часто применяемых менеджером методов и принципов управления. Это другими словами привычная манера поведения менеджера фирмы по отношению к своим сотрудникам. Она выражается в том какими способами менеджер при выполнении функций управления мотивирует свой коллектив к творческому инициативному и как следствие эффективному выполнению задач.

Актуальность темы данной работы обуславливается необходимостью выбора оптимального стиля управления, соответствующего объективным современным экономическим реалиям и наиболее прогрессивным подходам к управлению.

При изучении теоретических аспектов данной темы, я обращался к литературным источникам, учебникам по теме и интернет-ресурсам. Проблема формирования оптимального стиля руководства достаточно активно исследуется экономистами, а также частью философов. В частности, Адизес И. предлагает в точности следовать четырём функциям: производство результата, администрирование, сам бизнес и интеграция. Данная проблема также освещена в отечественной литературе, например, Блинов А. О. описывает направления выбора оптимального стиля управления в своих книгах.

Цель исследования: является рассмотрение сути значения и роли стилей руководства в управлении персоналом.

Основные задачи:

1. Исследовать и изучить научную литературу по заданной теме.

2. Рассмотреть основные понятия, касающиеся проблемы исследования.

3. Изучить зарубежные практики и их применения в российских реалиях.

Объектом исследования является руководство персоналом как тип управленческого взаимодействия.

Предметом работы являются важнейшие концептуальные подходы в теории управления персоналом и наиболее популярные стили руководства.

Методы исследования. В курсовой работе были использованы такие методы, как анализ литературы и научных источников по теме исследования, изучение и обобщение опыта.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех основных частей и заключения.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства и факторов его формирования

В первую очередь хотелось бы дать определение слову «Стиль». Оно имеет греческое происхождение и первоначально означало - стержень для писем на вощеной доске. Позже данное слово характеризовало почерк. Стиль работы является способом воздействия руководителя на своих подчинённых.

Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом [С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939], обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

- содержание решений, предложенных лидером группе;

- техника (приемы, способы) их осуществления.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Также, стили руководства, [21] могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других). У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить: черты характера, личные качества, общий уровень воспитанности и образованности, пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [22].

Факторы, влияющие на стиль управления. Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

-тип организации

-специфика основной деятельности организации

-специфика решаемых задач

- условия выполнения задач

-способы и средства деятельности организации

- уровень развития организации

- стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель.

-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.

Субъективные факторы:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

- наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой культуры, образования

- имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации [23].

1.2 Классификация стилей руководства

Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый. Наиболее распространенная классификация основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Рассмотрим классификации стилей руководства, которые основаны на этих стилях.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Недостаток директивного стиля - риск получить эмоционально выгоревший персонал. Не стоит забывать также о руководителе, как о личности. Поскольку в такие периоды приходится проявить такие «негативные» качества, как жесткость, властность, целеустремленность, волю, твердость.

Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Однако существует риск, что в связи с делегированием подчиненные будут принимать необоснованные решения, а ответственность за последствия этих решений лежит на руководителе.

Отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко. Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. При этом он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы.

Следующий стиль управления – развивающий. Его принято называть коучинговым подходом в управлении. О таком стиле схематически говорят в ВУЗах по изучению менеджмента. Однако на практике этот стиль широко не используется, так как требует практических навыков, которым в бизнес-школах не учат. И в ближайшем будущем, скорее всего, учить не будут. Руководитель интересуется целями сотрудника, его планами достижения целей, личными способностями. После общения с руководителем сотрудник чувствует себя окрыленным, без колебаний берется за решение задач, достигает результата.

В коучинговом стиле на смену инструкциям и задачам приходят вопросы. Руководитель вместо того, чтоб указывать, спрашивает. При использовании управления в стиле коучинг руководитель, ставя задачу сотруднику, не просто озвучивает ее, а и обязательно при этом интересуется:

- насколько эта задача соотноситься с личными целями подчиненного;

- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;

- обладает ли он достаточными знаниями и навыками, чтобы использовать в работе предложенные приемы и методы.

Однако, не стоит прибегать к развивающему стилю в компаниях, не готовых к новой культуре общения и изменениям. Это вызовет сопротивление и вместо достижений руководитель вступает в борьбу с ветряными мельницами. Поэтому рекомендовано внедрять отдельные элементы коучинга для улучшения работы коллектива и достижения конкретных результатов:

- постановка вопросов,

- быстрая и четкая обратная связь,

- ориентация движения на цели, а не на проблемы.

Вывод. На практике авторитарный, демократический, либеральный и развивающий стили управление не имеют между собой четких границ, и они могут плавно перетекать друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Авторитарный стиль управления хорош на коротких дистанциях, ориентирован на четкий результат, но не работает в долгосрочной перспективе. Демократический стиль управления применим ситуациях, когда нужна разгрузка для руководителя, мотивация сотрудников и проявление ими инициативы. Рекомендуется в ситуациях стабильности, после сильного рывка, когда команда работала на эмоциональном пике, при полном наборе новой команды в период адаптации. Либеральный стиль управления раскрывает потенциал и творческие способности сотрудников, снижает стресс и позволяет проявлять инициативу. Применим при дистанционной работе, проектах с гибким графиком: IT-компаниях, творческих студиях и в семейном бизнесе. Развивающий стиль, это стиль управления – будущее бизнеса. Такой подход максимально развивает сотрудников, повышает вовлеченность в бизнес-процессы, снижает уровень конфликтности, вызывает у сотрудников желание обучаться в комфортном режиме и достигать поставленных целей.

2. Особенности выбора стиля руководства в организации

2.1 Построение оптимального стиля руководства

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления — это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его Индивидуализированный стиль. Он не выделяется наукой, но он всегда будет существовать. Можно сказать, данный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Лично мне больше всего импонирует теория ситуационного лидерства. Ситуационное руководство — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Именно его, я считаю наиболее успешными применимым во многих сферах управления в организациях.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год).

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства (рис.1)., применяемых для 4 уровней развития сотрудников по отношению к работе (рис.2).

С2: наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

С1: директивный стиль

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

С4: делегирующий стиль

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

С3: поддерживающий стиль

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Рисунок 1 - 4 стиля лидерства

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация. 4 уровня развития сотрудников по отношению к работе.

Р1: не способен, но настроен

Профессионализм. Только базовые знания и навыки.

Мотивация. Высокая. Много энтузиазма.

Р2: не способен и не настроен

Профессионализм. Есть определенные знания и навыки.

Мотивация. Не мотивирован по той или иной причине. Например, узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности.

Р3: способен, но не настроен

Профессионализм. Много профессиональных знаний и развитые навыки.

Мотивация. Поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах так же быстро и гаснет. Уверенность в себе непостоянна, поэтому непостоянна и мотивация.

Р4: способен и настроен

Профессионализм. Мастерский уровень навыков.

Мотивация. Отточенные навыки придают уверенности в себе. Отсюда высокая степень мотивации. Может делиться опытом и развивать других сотрудников.

Рисунок 2 - 4 уровня развития сотрудников по отношению к работе.

Тут стоить оговорить, что речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

2.2. Взаимосвязь выбранного стиля руководства и эффективности управленческой деятельности

Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на реальность.

Арджирис.

В процессе изменения механизмов управления совершается качественный переворот и в стиле управления. Рождаются существенно новые непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве любой организации нужны хорошо подготовленные руководители.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. В наши дни всевозможных реформаций создаются новые исключительно благоприятные возможности для становления результативного стиля руководства что до недавнего времени сдерживалось в частности слабостью демократических начал в управлении господством коммерчески-бюрократических приемов работы отсутствием должной личной ответственности руководителей.

Многие научные исследования не позволяют выделить стиль, который всегда гарантировал бы успех. Например, в результате исследования, проведенные Р. Лайкертом в Мичиганском университете, доказано, что руководители, ориентированные на задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с ориентированными на личностно-ориентированный подход. Степень успешности того или иного стиля зависит от поставленной задачи, конкретной ситуации, от личностных особенностей конкретных участников процесса [18].

Анализ литературы показывает, что результативность деятельности

наиболее высокая при использовании руководителем авторитарного,

демократического, смешанного стилей (демократический - авторитарный) и,

а наиболее низкая будет при либеральном стиле. В отличие от других стилей,

у либерального стиля было выявлено больше недостатков, но это еще не

говорит о его малоэффективности в управлении. Например, эффективность либерального стиля наиболее высока в школах, со сформированным педагогическим коллективом, творческими группами, нравственно здоровыми, творчески работающими, ответственными к своим обязанностям, с наиболее опытными, квалифицированными работниками [29].

Анализ литературы свидетельствует о нахождении многими авторами

негативного в авторитарном стиле руководства. Обратившись к истории 1812

года, можно вспомнить как Великий полководец Михаил Кутузов смог

сломить армию Наполеона, используя авторитарный стиль, управляя своим

полком.

Как показывает анализ литературы, авторитарный стиль (45-50%)

сейчас наиболее широко распространен в управленческой деятельности, что

способствует хорошей трудовой дисциплине, соответствует сегодняшней

обстановке в образовании. Поэтому он и занимает лидирующее место. Часто

наравне с авторитарным стилем используют демократический стиль (40%)

затем следует либеральный (около 20%).

2.3 Личностные качества руководителя и их роль в управлении человеческими ресурсами

Личностные и деловые качества руководителей имеют огромное значение. Поведение руководителя детерминируется его организационными компетенциями (компетенция означает наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное лицо не просто вправе, но и обязано применять для выполнения своих функциональных задач), типы которых разнятся в зависимости от специфики субъекта управления (профессиональная, информационно-коммуникативная, организационно-административная, социально-психологическая и т.п.).

В ряде работ представлены наборы ролевых качеств руководителя, важных для успеха его управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую структуризацию [19]:

- моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

- волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);

- деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);

- профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н. Н. Вересов выделяет следующие [20]:: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; пред-приимчивость; ответственность; надежность; независимость; общитель-ность.

Для того чтобы построить хорошие доверительные отношения с персоналом Травин В. В. Выделяет следующие личностные качества руководителя [16]:

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и на окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного работника (сотрудника).

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Наказывая за проступок, важно разъяснить, что он портит личную репутацию. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Если руководитель подготовил предложение, то лучше, если оно будет выдвинуто от имени всего коллектива, и наоборот, если подчиненные самостоятельно разработали какое-то решение, руководитель не имеет права ставить свое имя впереди всех.

5. Непримиримость к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые того заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

6. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных (сотрудников) не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умение вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

7. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

8. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

9. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

10. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

Черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками:

• доминантность как стремление влиять на подчинённых при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального формально-организационного, так и психологического характера должно находить внутренний отклик у подчинённых

• уверенность в себе дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям — основу для делового сотрудничества

• эмоциональная уравновешенность контроль своих эмоциональных проявлений адекватность проявляемых эмоций

• стрессоустойчивость

• креативность способность к творческому решению задач что особенно важно для инновационной деятельности

• стремление к достижению предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы стремление к умеренному предсказуемому риску потребность в конкретной обратной связи

• предприимчивость

• ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям с другой — высокое качество производимой продукции

• надёжность в выполнении задания

• независимость своя точка зрения своё профессиональное и человеческое лицо

• общительность одна из наиболее важных характеристик успешности так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.

Названные выше черты личности эффективного руководителя дополним следующими менеджерскими характеристиками:

1. Широта взглядов глобальный подход

2. Долгосрочное предвидение и гибкость

3. Энергичная инициативность и решительность в том числе в условиях риска

4. Упорная работа и непрерывная учёба

5. Умение чётко формулировать цели и установки готовность выслушивать мнение других

6. Беспристрастность бескорыстие и лояльность

7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций

8. Личное обаяние

9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём

10. Здоровье

Все люди различны по своим индивидуальным особенностям, поэтому

на практике многие стили руководства не соответствуют теоретии, что

порождает трудности в выборе определенного стиля, который бы смог еще способного удовлетворить всех членов коллектива. От выбранного руководителем стиля будут зависеть многие компоненты: например,

внутренняя атмосфера образовательной организации, авторитет

руководителя, отношения между руководителем и коллективом, порядки,

трудовая дисциплина, правильная организация трудовой деятельности,

эффективность принимаемых решений [24].

3. Зарубежный опыт подходов к выбору стиля управления

3.1 Зарубежный подход к выбору стиля управления персоналом

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

Существуют и иные классификации стилей руководства. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств, подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

- эксплуататорски-авторитарном;

- благосклонно-авторитарном;

- консультативно-демократичном;

- основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

Указания - когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

Продажи - когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

Ориентации на участие в принятии решений - когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

Делегирования - когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

Поддерживающее руководство - дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;

Директивное руководство - четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

Разделяемое руководство - стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

Руководство, ориентированное на достижение - акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

Любезный - уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

Безразличный - прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

Диктаторский - человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

Статус-кво - балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

Групповой - производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

- принимает решения, которые подчиненные выполняют;

- должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

- выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

- предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

- излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

- устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

совместно с подчиненными принимает решения.

3.2. Возможности применения зарубежных подходов к выбору стиля управления персоналом в российских условиях

В России развитие науки и практики управления людьми к западу от отрасли управления развивалось несколько иначе, чем в Европе, и в результате процесс управления людьми в организациях, благодаря историческому развитию российского общества и государства, значительно отличался от процесса управления людьми в зарубежных странах. Следует отметить, что благодаря такому «независимому» развитию менеджмента и большему количеству контента по управлению людьми, идеи этого направления пришли в Россию с некоторой задержкой по сравнению с зарубежными.

Итак, если обобщить весь зарубежный опыт управления поведением человека в организации, то можно выделить 3 модели, предлагаемые разными странами: европейская, американская и японская. Европейская модель управления характеризуется установлением для своих работников высоким уровнем социальных стандартов как цели работы менеджера. Эта система подразумевает четкую структуру задач всех сотрудников компании и, соответственно, четкую организацию труда всех членов команды. Кроме того, основное внимание уделяется кадровой работе, поэтому выбор сотрудников на конкретную должность является относительно строгим в соответствии с их профессиональными качествами, независимо от дружеских или семейных отношений [2].

Сравнительный анализ российских и европейских моделей управления персоналом показывает, что они в значительной степени похожи, но все же не идентичны. Положительной чертой европейской модели является также отказ от непрофессиональных особенностей в сфере занятости, мы считаем, что это требование и его фактическая реализация решат ранее поставленную проблему в России благодаря наличию «особых» отношений между работником и работодателем и, вероятно, устранят знания и рабство в этом отношении. Японская модель управления характеризуется тем, что называется «наймом на всю жизнь» работников, что связано с особенностями культуры, так что управленческий подход приобретает характер «традиционной семьи», где лидер берет на себя роль отца семьи (организации), а уважение и поддержание философии бизнеса имеют большое значение. Преимущество этой системы — способность каждого сотрудника выдвигать свои собственные идеи для решения возникающих проблем, а также преобладание горизонтальных отношений над вертикальными.

Корпоративное социальное развитие также превалирует [3]. России необходимо перенять данный опыт – возможность сотрудников высказываться и генерировать идеи; это приведет к повышению эффективности работы предприятия.

Американская модель управления персоналом является противоположностью японской. Основное различие между американской моделью и российской моделью заключается в ее ориентации на индивидуализм. Еще одна особенность этой системы — внимание, уделяемое важности личности предпринимателя, что создает значительный разрыв между менеджером и работниками. Поддерживать коммерческий этикет и этику коммерческих отношений между менеджером и его подчиненными [4]. Для решения проблемы российской модели управления, связанной с игнорированием правил и делового этикета, должен быть принят опыт американских менеджеров при условии, что эти критерии достаточно значимы в деловой среде. Был проведен сравнительный анализ российской модели управления поведением персонала и европейской, японской и американской модели управления. В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные характеристики всех вышеперечисленных систем управления персоналом. Поскольку современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютеров), организации также требуется наличие информационных носителей и средств их обработки.

В эпоху информационных технологий работа с персоналом должна быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; Создание виртуального офиса — это система прямого доступа и активного взаимодействия людей, расположенных на расстоянии друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать: Удаленный доступ и интерактивное взаимодействие для решения типичных задач в области управления персоналом — собеседование по скайпу, заполнение электронных анкет, распространение электронных копий личных документов, дистанционное обучение и т. Д. Создание баз данных для учета и контроля кадровой статистики (трудовая дисциплина, динамика персонала, анализ качества персонала и др.); Проведение видеоконференций с участием сотрудников из удаленных подразделений; Передача соответствующей информации (новостей) на личную электронную почту сотрудников и т. д.

Исследования зарубежных и местных авторов привлекают к себе внимание, поскольку они показывают, что организации, подверженные инновациям, используют такое управление персоналом в своей работе с персоналом: Требуется повышение квалификации в связи с развитием потенциала сотрудников; Довольно высокая заработная плата; Привлечение и удержание эффективных сотрудников; Обеспечение планирования и развития карьеры в организации; Поощрение и поддержка персонала, что дает высокий результат деятельности; Необходимый обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов; Содействие инициативе и независимости, ответственности работников; Обеспечение баланса интересов между компанией и работником. Исходя из вышеперечисленных особенностей в управлении персоналом, четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности по управлению персоналом.

Основной тенденцией управления персоналом является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его особенностей, поэтому утверждение любого нововведения напрямую зависит от принятия или отклонения его сотрудниками. Но инновации могут восприниматься персоналом как провал и сопротивление. В связи с этим, прежде чем внедрять инновации, большинство авторов считают, что персонал должен быть подготовлен к инновациям. Эти области могут быть отражены в таких управленческих решениях: Совершенствование обучения персонала. Просвещенные работники с хорошей перспективой легко поддаются инновациям и выступают в качестве новаторов идей; Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оборудование для работников общественного достояния; Предоставление сотрудникам свободы высказывать свое мнение о происходящих изменениях. Проводить обсуждения и консультации с сотрудниками о нововведениях в организации; Поддерживание связей между сотрудниками и всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями; Возможность для сотрудников выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческий подход и независимость; Обеспечить персонал необходимым количеством информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленное инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что основное место в управлении персоналом занимает сотрудник организации. Все действия, направленные на увеличение прибыли, основаны на удовлетворении потребностей и развитии персонала, взамен получая эффективную работу с творческим подходом от каждой организации.

Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои собственные меры для реализации инновационной политики на практике в сфере обслуживания персонала. Важнейшим аспектом успешного организационного развития является отношение к человеку в рабочей группе. Трудно мотивировать сотрудников на работу, если у них нет прямого намерения вводить новшества. Анализ персонала и тестирование также необходимы для выявления схожих личностей в отдельной команде для достижения целей организации. Только с готовностью работать, обеспеченной комфортом и подходящими людьми поблизости в процессе профессиональной деятельности, организация сможет успешно работать.

Применение зарубежных моделей управления. Обязательным условием занятия высшей должности являются сдача необходимых экзаменов, прохождение конкурса и аттестации. При аттестации учитывается повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента. Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать претендующий на соответствующие разряды: целеустремленность, гибкость, работоспособность, дисциплинированность [7].

До недавнего времени в США доминирующим являлся единоличный стиль управления: при внешней демократичности в компаниях практиковалось беспрекословное подчинение и жесткая дисциплина. Однако с ростом на Западе числа филиалов японских компаний на предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы управления персоналом и, в частности, система мотивации [8, с. 134–135].

Японская модель управления персоналом признана одной из самых

эффективных моделей менеджмента во всем мире (менеджмент с человеческим лицом). Япония бедна естественными ресурсами и в стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство – человеческие ресурсы», поэтому здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Японская модель управления персоналом основывается на философии: «Мы все одна семья», ключевой задачей при этом является установление доброжелательных отношений с работниками, формирование понимания того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье (компании) и для одной семьи [9].

Общая модель японского менеджмента имеет следующие основные

особенности: образование, конкурентоспособность, система пожизненного найма, система принятия решений «рингисэй», предусматривающая многократное согласование решений на всех уровнях управления, система оплаты и продвижения «по старшинству» [10, с. 61, 64–65].

Система оплаты труда в Японии состоит из четырех составляющих: прямые выплаты (базовые ставки и надбавки), косвенные выплаты (компенсации и т. д.), бонусы (премии по итогам дважды за год – летом в среднем 3,5 оклада, зимой – 2,5 оклада), пенсионные выплаты [10, с. 73]. Большую часть базовой заработной платы составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в

зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Остальная часть базовой ставки зависит от стажа работы в конкретной компании и группы квалификации, которая устанавливается по тарифноквалификационной карте ежегодно. К дополнительным льготам и выплатам работников относятся: единовременное вознаграждение проработавшим более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров [10, с. 49].

Деловая карьера в Японии чаще носит горизонтальный характер, когда,

например, работник управления среднего звена через каждые 4–5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные прежнему статусу должности. Такая практика позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами, готовить сотрудников, ориентирующихся в различных сферах деятельности, улучшать моральный климат в коллективе [6]. Также в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании, при этом инициатива не только приветствуется, но и считается обязательной. Самые активные работники поощряются, а перспективные предложения передаются начальником отдела руководителю высшего уровня [12].

Таким образом, несмотря на существенные различия американского и

японского подходов к управленческим ценностям, общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров.

Отечественная модель управления персоналом, как и все национальные модели, базируется на системе ценностных ориентиров народа России. Уровень заработной платы в российских компаниях, как правило, зависит от редкости специализации. Процесс принятия решений носит индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией. Для России в текущий период актуальна дифференциация механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты; психологический настрой сотрудников предприятия на восприятие новых методов управления; выбор моделей долгосрочного перспективного развития, включающих в себя планирование карьеры персонала; формирование механизма эффективного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя [14].

Для развития российского менеджмента необходимо внедрение в систему управления опыта зарубежных менеджеров, адаптированного к отечественным социально-культурных условиям. Основными путями применения американской модели управления персоналом для развития кадрового потенциала и повышения эффективности деятельности отечественных субъектов хозяйствования могут стать:

- ориентация управленческой деятельности на конечный результат;

- совершенствование механизации и автоматизации труда работников

управления;

- применение современных информационных технологий в делопроизводстве.

Направлениями использования японской модели в российском менеджменте

являются:

- создание условий для долгосрочной занятости сотрудников;

- внедрение кадровой ротации;

- обеспечение переплетения интересов организации и работников.

Исходя из вышесказанного, я хотел бы отметить, что при всем многообразии существующих подходов к управлению персоналом в различных странах основными, наиболее общими тенденциями являются:

- формализация методов и процедур отбора кадров; разработка критериев их оценки;

- анализ потребностей персонала; выдвижение молодых и перспективных

- работников; повышение обоснованности кадровых решений и их широкая

- гласность; системная увязка принимаемых решений с основными элементами

- кадровой политики.

Отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара, а также отсутствие делегирования полномочий: топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Наиболее приемлемым для российских компаний является синтез классических зарубежных моделей управления. Специфика их применения в российском менеджменте обусловлена социально-экономическими, организационными и этнопсихологическими особенностями нашей страны.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Стиль руководства является сложным явлением с многоуровневой детерминацией. Определяют стиль руководства факторы, отражающиеся в понимании руководством смысла, целей и задач руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Тема стиля руководства становилась предметом изучения очень многих

зарубежных и отечественных ученых на протяжении нескольких последних

десятилетий. Психологи, социологи, экономисты со всего мира, пытались научно проанализировав стиль руководства выработать наилучшие рекомендации по его максимальному улучшению. Ученые разработали множество всевозможных теорий и подходов, направленных на совершенствование руководства.

Практики менеджмента десятилетиями накапливавшие опыт руководства также пытались оптимизировать стиль собственного руководства, а также активно внедрять все новые и новые разработки в менеджменте организации.

Сегодня необходимость обучения персонала не вызывает сомнений,

поскольку персонал и его уровень развития, знаний и навыков играет в

организации одну из ключевых ролей. Вкладывание средств в развитие

персонала призвано не только расширить его знания, но увеличить самооценку, мотивацию и лояльность организации – работодателю. Эффективно трудиться способны сотрудники, обладающие определенными условиями и мотивацией к самоотдаче для достижения общего корпоративного результата.

Стиль руководства современной организацией необходимо постоянно

совершенствовать и корректировать в соответствии с внешними и внутренними условиями. В XXI веке необходимо уделять больше внимания подчиненным, видеть в них субъектов, партнеров. Интерсубъектность в управлении современной организацией в любой ведущей стране мира является адекватной составляющей управленческой современности.

Проведенный мной анализ управленческой деятельности в ведущих

странах мира и в мировых легендарных компаниях показывает нам, что стиль

руководства очень подвижная составляющая, которая нуждается в совершенствовании и адаптации к реалиям и требованиям своего времени.

В постиндустриальную эпоху неоклассического менеджмента сильно

ощутимы даже не большие колебания и сбои в управлении организации. Высоко информатизированный мировой рынок очень чувствительно реагирует на малейшие изменения в управлении организацией.

В связи с серьезными преобразованиями XXI века: глобализацией,

развитием современных коммуникативных технологий, в том числе по средствам сети Интернет и переходом к информационному обществу стилевые конструкты прошлого XX века сегодня эффективно не работают, поскольку стремительно утрачивают актуальность. С наступлением XXI века сильно изменилась мировая экономика, преобразовалась конкуренция, меняется менеджмент. Перемены, соответствующие времени, побуждают менеджеров, практиков и теоретиков управления искать новые соответствующие времени резервы повышения эффективности управленческой деятельности.

Несомненно, руководитель является ключевой фигурой в системе

руководства, он координирует деятельность всего коллектива. Одновременно он является представителем высшего звена управления и лидером коллектива. Совокупность приемов и методов, используемых руководителем определяет стиль руководства.

Отметим, что вряд ли какая-либо из существующих моделей стилей

руководства является абсолютно безупречной. Наиболее эффективным стилем руководства может стать стиль, воплощающий лучшие качества руководителя в определенный момент времени и отвечающий требованиям существующей реальности.

Список литературы и источников:

1. Максимов Н. Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. — 2016. — № 10. — 343 с.

2. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2017. — № 4. — 408 с.

3. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М — М., 2016. — С. 200.

4. Дарижапов Б. Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия БГУ. — 2017. — № 1. — С. 91. http://ekonomika.snauka.ru/2019/05/16538

5. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом:особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2013, № 12]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475.

6. Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в ХХ в. // Пространство экономики. 2013, № 4–2. С. 222–227.

7. Веснин В. Р. Управление персоналом. М. : Проспект, 2006. 240 с.

8. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета: Учебнопрактическое пособие. М., 2002. 336 с.

9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987. 384 с.

10. Алехина О. Ф. История менеджмента: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организаций». Н.Новгород : Изд-во ННГУ, 2005. 160 с.

11. Шиверская М. Р. Социальная адаптация американской модели ведения бизнеса к российским условиям: дис. канд. социолог. наук. М., 1998. 38 с.

12. Губенко М. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях // Человек и труд.2013. № 01. С. 50–52.

13. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 2009. 152 с.

14. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М : КноРус, 2010. 359 с.

15. Мильор Р. Г. Менеджмент: достижение цели. СПб., 1992. 136 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие.- М.: Дело. 2003, с. 194-196.

17. Ниссинен Й., Войтилайнен Э. Время руководителя: эффективность

использования. М., 1988

18. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. –М.: Высшая школа, 2004г. – 378с

19. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: АО Инфра-М, 1999.

20. Вересов В. В. Психология управления. – М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2006.

21. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера.Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006

22. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.- С.298.

23. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003 - С.36

24. Жариков Е.С., Ладанов И.Д. Руководитель и умение убеждать. М.,

1988.

25. Журавлев А.Л. Социальная психология: Учеб. пособие. – М.: ПЕРСЭ 2002 – 256с.

26.Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. Том 1 (67). 2015 г. № 3. С. 63-67.

Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте Наливайченко Е. В., Выставкина В. О.

27. Электронный ресурс: https://zillion.net/ru/blog/539/situatsionnoie-lidierstvo-4-stilia-rukovodstva-i-4-stiepieni-razvitiia-sotrudnikov

28. Жумалиева, А. К. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом / Молодой ученый. 2020. — № 2 (292). — С. 263-266. — URL: https://moluch.ru/archive/292/66149/

29. Гончаров В.И. Менеджмент Учебное пособие. — Мн. Мисанта 2013.

30. Кнорринг В.И. Искусство управления Учебник. — М. Издательство БЕК 2012