Выбор стиля руководства в организации( Теоретические аспекты анализа современных стилей в управлении предприятием)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические аспекты анализа современных стилей в управлении предприятием 5

1.1 Инновации в управлении предприятием 5

1.2 Методы и стили управления 8

2. Анализ стилей управления и перспективы развития системы управления предприятием 13

2.1. Общая характеристика ОАО «РЖД» 13

2.2. Характеристика системы и стиля управления ОАО «РЖД» 14

3. Модернизация системы управления предприятием 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

Приложение 37

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Целью данной работы является анализ стилей управления организацией (на примере ОАО "РЖД").

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Паевое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний.

Достижение поставленной цели требует решения определенных задач:

1. Изучение и рассмотрение теоретических основ анализа системы управления;

2. Сбор информации о предприятие;

5. Анализ основных элементов управления и разработка совершенствующих мероприятий;

Предметом анализа является проблема совершенствования системы управления. Объектом является сама система управления. В работе были использованы работы специалистов в области менеджмента: Абчука В.А., Веснина В.Р, Виханского О. С, Наумова А. И., Герчиковой И.Н., Гольдштейна Г.Я., Семенова А.К., Набокова В.И. В работе также были использованы лекционный курс по менеджменту и теории организации. Работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты анализа современных стилей в управлении предприятием

1.1 Инновации в управлении предприятием

Сегодня, когда в силу обстоятельств, с российского рынка уходит подавляющее большинство иностранных компаний, отечественные товаропроизводители вступают в борьбу за потребителя между собой. По опыту развитых стран можно судить, что победителем в этой борьбе является тот, кто строит свою деятельность на основе инновационных технологий.

Инновация в широком смысле есть внедрённое новшество, обеспечивающее качественное повышение эффективности процессов или изделий, востребованное рынком, являющееся конечным результатом интеллектуальной деятельности человека. В менеджменте инновации направлены на достижение или поддержание требуемого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности организации или предприятия.

Инновационная деятельность является сложной, постоянно меняющейся системой взаимодействия различных методов, приемов, факторов и органов управления, занимающихся научным поиском, созданием усовершенствованных видов продукции, обновлением оборудования и предметов труда, технологических процессов и моделей организации производства на основе новейших научных и технических достижений [14, c. 738-741].

В менеджменте выделяют три основные крупные группы инноваций. Первый вид – инновации продукции – представляют собой разработку обновленного сбытового потенциала организации или предприятия, обеспечивающее конкурентоспособность фирмы, увеличение объема прибыли.

Второй вид – инновации технологии – это процесс обновления производственных возможностей, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, материалов, сырья, а также других ресурсов

Третий вид – социальные инновации – представляют собой процесс комплексного улучшения социальной сферы предприятия. Использование инноваций такого вида увеличивает возможности на рынке рабочей силы, привлекает персонал организации к достижению поставленных целей, консолидирует доверие к социальным обязательствам и гарантиям организации перед сотрудниками и обществом в целом [11, c.115].

На современном этапе внедрение инноваций открывает широкие возможности для развития организации, позволяет совершенствовать качество товаров и услуг, способствует развитию организационной структуры, повышает уровень знаний и квалификации персонала.

Перевод экономики Российской Федерации на инновационный путь развития ставит перед руководителями современных предприятий задачи внедрения новых технологий в управление предприятием. Предприятия любой формы собственности и масштабов бизнеса не остались в стороне от этих изменений. Для реализации данных целей, в первую очередь, необходимо решить следующие задачи:

• провести анализ структуры предприятия и методов управления;
• выявить проблемы в управлении инновационным развитием;
• выявить особенности инновационного развития предприятия;
• разработать стратегию инновационного развития предприятия.

Инновации сегодня – это сохранение конкурентоспособности и обеспечение дальнейшего устойчивого экономического развития предприятия в любой сфере деятельности.

Целью инновационной деятельности предприятия является повышение эффективности, экономичности, качества жизни, а также удовлетворение нужд клиентов организации за счет внедрения новых технологий, в том числе и в управлении предприятием [1, с.322].

Стратегическое управление инновациями является главной составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и внедрения инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве и социальной среде предприятия [2, с. 415].

Структуру инноваций в управлении на предприятии можно представить в следующем виде:

• подготовительный этап: выбор сырья, материалов, машин и оборудования, программного обеспечения и др.;
• этап производства: выпуск новых изделий, услуг, технологий, программного обеспечения производственных циклов и др.;
• этап управления предприятием: реформирование управленческой, производственной, технологической структуры предприятия.

Инновации в управлении – это создание таких технологий управления, которые будут обеспечивать устойчивое и эффективное экономическое и инновационное развитие предприятия. Мировая практика показывает, что большая потребность в инновациях возникает в кризисный период, когда необходимо принять радикальные меры и прийти к переменам, которые позволили бы не только выжить предприятию в условиях кризиса, но и обеспечить его устойчивый рост и развитие [3, с.16].

Инновационному развитию предпринимательства на современном этапе уделяется достаточно много внимания.

В обязанности аппарата управления любой компании входит:

• руководство компании в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность компании;
• организация работы коллектива по выполнению заказов;
• анализ деятельности каждого подразделения предприятия;
• контроль выполнения требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда;
• постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации работников.

Инновации в сфере управления зависят от инновационных идей и практических инноваций в процессе осуществления производственной деятельности. Инновация – это одно из средств совершенствования управления предприятием в целях повышения качества работы, обеспечения устойчивого экономического развития всего предприятия. Кроме того, каждое предприятие выбирает свой индивидуальный путь инновационного развития, который должен обеспечить оптимальное соотношения между стабильностью и преемственностью, с одной стороны, новаторством и риском, с другой стороны. Не все элементы работы производственного сектора можно усовершенствовать с помощью инноваций.

Инновационный подход должен быть к подготовке и обучению персонала, это один из важных компонентов в управлении и развитии предприятия. Разработка эффективной системы аттестации персонала, обучения и повышения квалификации, разработка системы мотивации работников, является одним из приоритетных направлений управления инновационной деятельностью предприятия.

Все перечисленные выше аспекты, как в комплексе, так и по отдельности, влияют на инновационное развитие предприятия. Без этих элементов, невозможно добиться устойчивого эффективного экономического развития предприятия, а также сохранить конкурентоспособность продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

1.2 Методы и стили управления

Существует несколько стилей управления людьми, отличающиеся разным подходом к реализации. Каждый из них имеет ряд преимуществ и недостатков, поэтому заслуживает детального рассмотрения. Практика показывает, что в ряде случаев крайне важно подобрать оптимальный стиль управления, поэтому важно знать базовые сведения о каждом из них [11, c. 115].

Стиль управления с либеральностью

Среди преимуществ этого стиля управления нужно выделить то, что коллектив будет неизменно предоставлен сам себе, то есть появляется возможность ослушаться непосредственного начальника. Будет оставляться право на то, чтобы формировать определенные планы и своды правил, а также на последующую корректировку. Данный стиль не лишен и недостатков, например, у любого коллектива не будет организованности. Причина тому кроется в том, что массе людей, формирующих этот самый коллектив, попросту она не нужна. Использовать этот стиль надо крайне осторожно, так как в противном случае коллектив попросту может распуститься, а наказания или последствия его вовсе не будут волновать. Дисциплинированность людей будет на минимальном уровне по причине того, что руководитель буде всецело полагаться на ответственность каждого из сотрудников [10, c. 36].

Стиль управления с авторитарностью

Среди преимуществ можно отметить то, что дисциплинированность людей будет на высоком уровне, а порой она может быть даже излишней, однако это явное преимущество. Недостаток дисциплинированности порой приводит к негативным последствиям. Что касательно главной роли, то в этом случае она отводится именно руководителю. Среди его обязанностей будет своевременная помощь каждому сотруднику, а при необходимости следует подсказать оптимальные пути решения той или иной проблемы. Рабочий процесс станет максимально продуктивным, так как на безделье не останется времени. Каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы проделываемая им работа была поистине качественной. Из недостатков можно выделить то, что руководитель будет все контролировать и следить за каждым сотрудником. Именно поэтому последние станут опасаться его и избегать излишних контактов. В этом случае права на свое мнение у подчиненных вовсе не будет. Высказывать предложения они могут, однако взяты во внимание они все равно не будут. Часто начальство чувствует свое превосходство над сотрудниками, так как контролируется каждое их действие [12, c. 108].

Стиль управления с коллективностью

Отличительная особенность будет в том, что все коллеги будут в курсе всех событий, происходящих на работе, даже если они занимают кардинально разные должности. Любые вопросы обсуждаются всем коллективом, что позволяет приходить к единому решению. Субординация по большому счету вовсе не соблюдается, однако сотрудники обращаются друг с другом вежливо, называя друг друга по имени с отчеством. Среди недостатков этого стиля управления выделим то, что практически полностью стирается значение цепочки от начальства к подчиненному. В ней нет никакой важности при подобном управлении людьми. Начальство с другими сотрудниками попросту забывают о своих правах и начинают в них путаться. Любой из них работает исключительно так, как это выгодно для него. Порой персонал начинает пренебрегать указаниями начальства, полагая, что они не несут какой-то определенной ценности. Нет никакой надобности в том, чтобы бояться каждого указа [13, c. 351].

Надо признать, что все существующие техники управления людьми – это сплошные хитрости психологии, способные изменить каждого индивида, что освоит их в должной степени. Отметим, что эти изменения могут быть направлены не только в лучшую сторону, но и в худшую. Независимо от этого, каждая техника обучает многим полезным вещам, а влияние их распространяется даже на людей, которые вовсе не были готовы к этому обучению. Нет того человека, который бы не хотел управлять людьми, а при этом оставаться вечно в подчинении других людей. Изучив все существующие тайны управленческой психологии, сможет моментально определить для себя то, что им пытаются манипулировать в той или иной ситуации [13, c. 219].

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Лидер – это человек, способный к анализу действительности, результатом которого будут выводы о формировании поведенческой линии и разработка программы реализации проекта, т. е. принимается решение, влияющее на группу. Потом он мобилизует все возможные силы и средства для реализации программы. Фактически лидер опирается на всю группу или определенных ее членов (лучше – большинство) [16, c. 400].

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства [15, c.27]:

1. Авторитарный стиль лидерства – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов.

2. Демократический стиль лидерства – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

3. Либеральный стиль лидерства – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий [5, c. 202].

Считается, что человек, который стремится успешно управлять другими, должен придерживаться следующих лидерских принципов:

- быть оптимистом и энтузиастом;

- заботиться о своих подчиненных и зависимых от него людей, уметь их защищать, быть доступным и человечным;

- быть смелым и решительным;

- иметь широкий кругозор, развитую интуицию, стратегическое видение, чувство нового, уметь принимать решения, рисковать и, решать проблемы;

- быть тактичным и внимательным, уважать чужую индивидуальность;

- быть справедливым и честным; признание собственных ошибок свидетельствует о силе, а не слабости;

- быть последовательным, подавать пример, не давать напрасных (непродуманных) обещаний; оценивать совместную деятельность по правилу «если дела идут хорошо – это заслуга моих работников, если плохо – моя вина»;

- быть уверенным в себе, но не допускать высокомерия и тщеславия;

- уметь делегировать полномочия, не заваливать себя черновой работой;

- не пользоваться особыми привилегиями и не создавать вокруг себя фаворитов [6, c. 116].

Руководство необходимо, также как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведет за собой, чем управляет людьми.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу [7, c. 104].

2. Анализ стилей управления и перспективы развития системы управления предприятием

2.1. Общая характеристика ОАО «РЖД»

В настоящее время, очевидно, что эффективное использование трудовых ресурсов на предприятии является немаловажным фактором повышения конкурентоспособности.

В общем понимании трудовые ресурсы – это категория людей, представленная работниками, прошедшими специальную подготовку, имеющими определенный опыт и навыки в труде и занятыми на предприятии [8, c. 15].

Для эффективной работы современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация трудового процесса и материального стимулирования высокопроизводительного труда, что невозможно без расчета технически обоснованных норм труда [9, c. 10].

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятиях ОАО «РЖД» является важнейшим фактором увеличения объема произведенной продукции и как следствие увеличение темпов экономического роста.

Таким образом, для ОАО «РЖД» развитие трудового потенциала выступает одним их основных условий реализации стратегических задач в рамках Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г.

Производить оценку эффективности использования трудовых ресурсов для холдинга ОАО «РЖД» можно, как и в целом для компании, так и для отельных филиалов и структурных подразделений. При проведении такой оценки немаловажно проанализировать следующее:

• уровень организации и нормирования труда;
• условия труда и степень их влияния на эффективность использования трудовых ресурсов;
• обеспеченность трудовыми ресурсами и оценку обоснованности бюджета производства по производительности труда и расходам на оплату труда;
• использование рабочего времени и интенсивность труда;
• эффективность расходов на оплату труда и социальные нужды;
• управленческие решения, которые направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов [10, c. 35].

Одновременно с этим нужно выявить все возможные резервы, которые положительно скажутся на повышении эффективности использования трудовых ресурсов (в т. ч. внедрение трудосберегающих технологий) и выработать управленческие решения с целью реализации этих резервов.

Реализация вышеперечисленных мероприятий в едином целом позволит повысить обоснованность разрабатываемого в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД» «Бюджета производства» по разделу «Трудовые ресурсы».

Эффективность управления персоналом можно считать одним из важнейших этапов управления предприятием. Это объясняется, тем, что персонал выступает как основной фактор производства. Именно на сколько он будет организован и мотивирован в осуществлении профессиональной деятельности, зависят результаты деятельности предприятии и стабильное функционирование на рынке [16, c. 400].

2.2. Характеристика системы и стиля управления ОАО «РЖД»

В сложившейся социально-экономической ситуации существует неoбходимость пересмoтра принципов и приoритетов в oбласти управления и распoряжения гoсударственным имуществoм [13, c. 202].

Основная проблема в сфере управления государственного сектора экономики – низкая эффективность управления государственной собственностью, что, в свою очередь, является результатом неэффективности применяемых технологий управления, недостатка информации об объекте управления [17, c. 32]

Производя оценку эффективности использования имущества, находящегося в государственной собственности, наиболее часто выделяют коммерческие и некоммерческие критерии эффективности.

Коммерческая (экономическая) эффективность использования госимущества выражается в доходах, приносимых этим имуществом (поступления в государственный бюджет, увеличение стоимости имущества и др.).

Некoммерческая (социальная) эффективность использования имущества – производство заданного количества определенной государством продукции (работ, услуг) при соблюдении установленных социальных стандартов. Социальная эффективность – это соотношение полученного социального эффекта и затрат, которые способствуют его достижению [18, c. 44]

Нормативно-правовое обеспечение по управлению государственной собственностью изложено в Концепции управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации (одобрена постановлением Правительства РФ от 9 сентября 1999 г. № 1024 (в ред. от 29.11.2000г.)).

На основании данной Концепции к критериям экономической эффективности использования госимущества можно отнести:

· погашение предприятиями кредиторской задолженности по налогам, обязательным платежам и по заработной плате;

· снижение расходов федерального бюджета на содержание казенных предприятий;

· увеличение неналоговых доходов федерального бюджета (в том числе от управления акциями).

К критериям социальной эффективности использования имущества, находящегося в собственности государства, относят [19, c. 135]:

· эффективность деятельности государственных предприятий, а также эффективность использования имущества, закрепленного за ними;

· целеориентированность государственных предприятий;

· развитие социальной инфраструктуры;

· решение целевых государственных задач;

· соответствие содержания управления запросам и нуждам людей;

· увеличение инновационного потенциала и др.

Методические рекомендации по организации и проведению анализа эффективности деятельности государственных предприятий не устанавливают четких критериев. Отсюда можно сделать вывод, что четких социальных и экономических критериев эффективности управления государственной собственностью пока не утверждено [25, c. 22].

К критериям социальной эффективности использования имущества железнодорожной организаций можно выделить критерии, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Критерии социальной эффективности использования имущества железнодорожной организации

На основании прочитанного материала по данной проблеме, а также, на основании рассмотренных социально-экономических критериев эффективности использования госсобственности, мы выводим критерии социальной и экономической эффективности использования имущества государственных предприятий, относящихся к железнодорожному транспортному комплексу.

Степень удовлетворенности потребителей отражает способность услуги максимально удовлетворить потребности потребителя согласно своим качествам, ради которых услуга приобретается [23, c. 312]

Соответствие расписания рейсов, комфорта, безопасности пассажиров являются важными показателями социальной эффективности ж/д организации

Существует неразрывная связь между социальной и экономической эффективностью, которые, также, оказывают существенное влияние друг на друга. Экономическая эффективность создает предпосылки для наиболее полного достижения социальной эффективности.

В таблице 1 представлены критерии экономической эффективности деятельности предприятия, оказывающего железнодорожные транспортные услуги.

Таблица 1 - Критерии экономической эффективности использования имущества железнодорожной организации

Показатели экономической эффективности ж/д организации	Характеристика показателя
Пассажирооборот, пасс.-км.	Пoказатель, oтражающий oбъём перевoзок пассажирoв в пассажиро-километрах. Исчисляется как прoизведение кoличества пассажирoв на расстояние перевозoк.
Грузооборот, т-км	Экoнoмический пoказатель работы транспорта. Исчисляется как произведение массы перевозимoго заoопределённое время груза на расстoяние перевoзки.
Доходы организации, руб	Это увеличение экoномических выгoд в результате пoступления активoв и погашения oбязательств, привoдящее к увеличению капитала этой организации.
Расходы организации, руб	Это уменьшение экoномических выгoд в результате выбытия активов.
Прибыль, руб	Качественный пoказатель эффективнoсти деятельнoсти oрганизации. Характеризует рациoнальность испoльзования средств прoизвoдства, материальных, трудoвых и финансoвых ресурсoв.

Социальная эффективность проявляется не сразу, а на протяжении ряда экономических циклов. Поэтому она отражается на экономической эффективности последующих лет [22, c. 311]

Компания ОАО «РЖД» была создана путем приватизации имущества федерального железнодорожного транспорта, осуществленной в соответствии с законодательством Российской Федерации в 2003 году. Путем изъятия имущества у организаций федерального железнодорожного транспорта, был создан единый хозяйствующий субъект. Данное имущество было внесено в уставной капитал ОАО «РЖД». Акционер компании – Российская Федерация От ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ. Таким образом, государство управляет имуществом ОАО «РЖД» посредством приватизации имущества и участия через пакет акций.

В последнее время наблюдается снижение притока инвестиций в железнодорожный транспорт, и вследствие чего произошло возрастание морального и физического износа основных фондов. Состояние пути сдерживает на ряде направлений скорость движения не только пассажирских, но и грузовых поездов. Средняя скорость движения грузовых поездов в России – 80 км/час, тогда как во многих других странах она превышает 100 км/час.

Рассмотрим предложенные социально-экономические показатели эффективности управления госимуществом на примере ОАО «РЖД» (таблица 2).

Данные для анализа экономических показателей были взяты из Годовой отчетности организации за 2016-2017гг. Данные для оценки социальной эффективности ОАО «РЖД» представлены в исследованиях Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) [21, c. 280].

В результате анализа деятельности ОАО «РЖД» мы видим, что присутствует тенденция снижения показателя пассажирооборота (в 2016 г – 130,0 млрд.пасс.-км., в 2017 г – 120,6 млрд.пасс.-км.), с 2016 г. показатель грузооборота имеет незначительное увеличение. Чистая прибыль в 2016 г. отрицательна. Снижение ряда показателей, характеризующих деятельность ОАО «РЖД», происходит на фоне снижающихся инвестиций в железнодорожную отрасль.

Таблица 2 - Показатели экономической и социальной эффективности ОАО «РЖД» в 2016–2017гг

Показатели экономической и социальной эффективности	2016г	2017г
Экономические показатели
Пассажирооборот, млрд.пасс.-км.	130,0	120,6
Грузооборот, млрд. тонно-км .	2 301	2 306
Доходы организации, млрд.руб	1 401,7	1 510,8
Расходы организации, млрд.руб	1 343,2	1 427,2
Прибыль, млрд.руб	-44,1	0,3
Социальные показатели
Степень удовлетворенности пассажиров (полностью удовлетворены или частично удовлетворены), %	72	76
Степень комфортности (оценка по 5-ти бальной шкале)	3,81	4,0
Степень безопасности (оценка по 5-ти бальной шкале)	4,04	4,1
Соответствие графика движения электропоездов потребностям (оценка по 5-ти бальной шкале)	4,15	4,17

Такая динамика объясняется, на наш взгляд, с одной стороны, недостаточной скоростью грузо- и пассажироперевозок по отношению к общемировой практике и довольно высокой изношенностью имущества железнодорожного комплекса, а с другой стороны – появлением у железнодорожного транспорта конкурента в виде автомобильного транспорта. Причем год от года уровень автомобилизации населения в стране растет.

В данных условиях необходима разработка мер, позволяющих повысить экономическую и социальную эффективность управления имуществом железнодорожного транспортного комплекса [23, c. 316].

Одной из таких мер может быть реализация в крупных городах проектов «Городская электричка», которые могут помочь разгрузить перегруженные городские дороги автомобильным транспортом и повысить уровень социальной удовлетворенности граждан, из которых 63% пользуются железнодорожным пригородным транспортом для поездок на работу. С другой стороны, возникает необходимость в поиске дополнительных источников финансирования инвестиционных решений компании. Реализация проекта «Городская» электричка» является социально значимым, в связи с этим целесообразно осуществлять финансирование подобных проектов с использованием механизмов государственно-частного партнерства

Как показывает международная и отечественная практика, взаимодействие региональных органов государственной власти и бизнеса осуществляется на основе следующих принципов [19, c. 135]:

· равенство интересов сторон и свободы выбора действий;

· проектный подход и отсутствие жестких схем и норм взаимодействия, их постоянная адаптация;

· разработка и согласование концепций, стратегий, проектов региона и бизнеса в соответствующих сферах;

· определение основных ролей, взаимное делегирование полномочий и стимулирование кооперации;

· формирование устойчивых перспектив, защита от рисков;

· определение конкретных параметров государственно-частного партнерства (начальные условия, вклады сторон и участие в результатах, организация и контроль);

· стимулирование и гарантии через применение государством системы стимулов для привлечения частных компаний к участию в государственно-частном партнерстве.

Рассмотрим особенности контроллинга на предприятии

В экономической теории и практике не существует единого мнения в отношении целей и содержания контроллинга, что порождает большое число подходов к определению его сущности. Как справедливо отмечает П. Хорват, отсутствие систематизации указанной области экономической науки приводит к следующим негативным последствиям:

• наличие большого числа противоречивых и методологически недостаточно разработанных определений и концепций контроллинга;
• почти все функции, методы и организационные структуры управления предприятием связываются с понятием «контроллинг». Это приводит к дискредитации самого понятия «контроллинг» [20, c. 53].

Концепция, ориентированная на систему учета (Д. Хекерт, Д. Вильсон, Д. Андерсон ). Здесь основная задача контроллинга — переориентировать систему учета предприятия, регистрирующую факты хозяйственной деятельности прошлого, на будущее. Контроллинг призван разработать основанную на плановых показателях систему учета для реализации основных целей организации — его ликвидности и рентабельности — при любых действиях руководства. Этим определяется главная сфера деятельности контроллинга на предприятии – система учета — особая информационная система, которая позволяет органам управления в конкретный момент времени получать исчерпывающие стоимостные показатели деятельности предприятия в целях планирования и контроллинга [22, c. 218].

Минусом указанной концепции видится ограничение области полезной деятельности контроллинга лишь системой учета, в то время как его потенциал в совершенствовании управления современных предприятий много богаче.

Положительной стороной указанной концепции является ее пригодность для повышения эффективности системы учета на начальном этапе внедрения идей контроллинга в деятельность предприятий, что особенно актуально для России [13, c. 189].

Концепция, ориентированная на информационное обеспечение (Р. Энтони , Т. Райхман). Главная функция контроллинга заключается в информационной поддержке руководства — сбор, подготовка и проверка информации, необходимой менеджерам для реализации целей деятельности предприятия. При этом на контроллеров возложена задача создания и обслуживания эффективной информационной системы путем совершенствования систем электронной обработки данных и их передачи.

Очевидным плюсом применения указанной концепции может стать создание новых, более эффективных систем внутреннего и внешнего учета, планирования и контроля. Однако представляется справедливым высказанное в науке мнение о том, что указанные процессы являются закономерным результатом естественного развития управленческого учета. Понятие же «контроллинг» лишь заменяет в данном случае понятие «управленческий учет», а не именует новую особую область управления.

Концепция, ориентированная на систему управления (Д. Хан , П. Хорват, Х.-У. Кюпер, Ю. Вебер). Совокупная координация системы управления на предприятии — главнейшая задача контроллинга, в отличие от информационной концепции, где координирующая функция также наличествует, но занимает второстепенное положение. Контроллинг по указанной концепции больше не играет подчиненную роль, он провозглашается функцией организационной, призванной координировать систему управления внутри — координировать подсистемы систем управления. Это так называемая вторичная координация (в то время как первичная координация — это координация самой системой управления системы исполнения). Чем сложней управленческие процессы и структура системы управления, тем более важна роль контроллинга [5, c. 202].

Исходя из содержания координационной функции, внутри рассматриваемой концепции можно выделить концепции, ориентированные на планирование и контроль и на координацию.

В первом случае координация сосредоточена на планировании и контроле и соответствующем информационном обеспечении.

Ярким представителем рассматриваемого подхода является немецкий ученый П. Хорват. Контроллинг, по П. Хорвату, подсистема управления, обеспечивающая координацию между и в подсистемах планирования, контроля и информационного снабжения. Координация эта двух видов:

• системообразующая. Она предполагает создание системных и процессных структур, обеспечивающих согласование задач. Предварительным условием такой координации выступает деление системы на функциональные (или институциональные) подсистемы;
• системосвязующая. Это деятельность, направленная на сохранение и приспособление информационных связей между подсистемами (путем создания новых информационных связей или изменения существующих) в заданной структуре в условиях нестабильности.

При этом контроллинг решает задачи координации лишь применительно к финансовым результатам, остальные цели предприятия решаются опосредованно [22, c. 169].

В соответствии со вторым подходом контроллинг должен обеспечивать координацию между всеми подсистемами управления.

По Х.-У. Кюперу координация системы планирования и контроля и информационной системы требует создания соответствующих организационных структур; затем возникает необходимость их взаимной координации и координации с системой управления персоналом. Координация необходима там, где существует взаимозависимость управленческих решений. Х.-У. Кюпер выделяет два вида такой взаимозависимости: материальную (конфликт целей и их ресурсного обеспечения) и поведенческую (зависимость поведения одного сотрудника от действий другого независимо от их статуса). Отсутствие координации в последней области может привести к обособленности подразделений, образованию коалиций внутри предприятия и т. д. При этом координация обеспечивает достижение всех целей организации (а не только, как у П. Хорвата, — стоимостных) [23, c. 202].

Ряд ученых видит задачу контроллинга в координации фаз или стратегий управления. Так, Ю. Вебер рассматривает контроллинг как элемент управления, обеспечивающий поддержку управления при решении задачи общей координации системы управления с акцентом на задачи планирования и контроля и информационного снабжения. Вебер выделяет следующие фазы: составление планов; внедрение планов; реализация планов; управление по обратной связи.

А. Казер и Х. Кубичек , рассматривая координацию вертикальную (представляет собой иерархическую систему отношений между структурными элементами предприятия) и горизонтальную (обусловлена зависимостью между структурными элементами предприятия, между которыми отсутствуют отношения), различают следующие ее механизмы:

• согласование (взаимозависимые подсистемы управления согласуют действия самостоятельно, не следуя существующим программам действий);
• ситуативные решения (система управления определяет, ориентируясь на сложившуюся ситуацию, необходимые для подчиненных структурных элементов предприятия действия, не следуя при этом заданным программам);
• планирование (согласно существующим программам разрабатываются планы);
• программирование (определенным подсистемам предписываются правила принятия решений, соблюдение которых обеспечивает координацию с другими подсистемами).

Как отмечалось выше, в экономической науке разработаны и иные классификации. Так, Н.С. Нечеухина и Н.А. Полозова наряду с информационной, координирующей и концепцией с ориентацией на систему учета выделяют:

•  системообразующую концепцию (A.M. Карминский, Н.И. Оленев, Е.А. Ананькина , С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.), где контроллинг рассматривается как система управления предприятием, при этом выработка, уточнение и достижение целей предприятия включаются в перечень задач контроллинга;
• концепцию контроллинга с ориентацией на процесс принятия решения (X. Штайман, Г. Пич, Э. Шерм). Контроллинг представляет собой надстройку к системе управления предприятием, инструмент координации. Основная его функция – осознание и осмысление решений.

Сущность контроллинга — остро дискуссионная научная проблема, новые концепции разрабатываются постоянно, потому выше рассмотрены лишь основные концепции с целью выявления наиболее перспективной идеи развития контроллинга

Сегодня системный подход распространен в современной науке, господствует он и в сфере управления. Думается, что только рассмотрение контроллинга как философии управления отвечает требованиям современной экономической обстановки, когда перед предприятиями ставятся не только задачи эффективного учета и анализа результатов деятельности, но и управления будущей деятельностью, способности приспосабливаться к условиям меняющейся внутренней и внешней среды, побеждая в конкурентной борьбе. Контроллинг как подсистема управления, координирующая деятельность всех иных подсистем управления, способна обеспечить целенаправленное функционирования предприятия и его адаптацию к изменяющимся условиям среды. Именно концепция контроллинга, ориентированная на всю систему управления, дает возможность развивать контроллинг как специфическую область экономических знаний.

Наше исследование проводилось на базе ОАО «РЖД». В нем приняло участие 80 человек, в том числе 30 руководителей (15 мужчин и 15 женщин) высшего и среднего звена (директор, заместители директора, главы отделений). Возраст респондентов составил от 25 до 60 лет.

Были использованы следующие методики:

1. Методика "Психологический пол" С. Бем [4].

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева [5].

На первом этапе исследования была определена выраженность маскулинности, фемининности и андрогинности у руководителей мужского и женского пола. Результаты представлены в таблице 3

Таблица 3 - Психологический пол руководителей

Руководители	Маскулинность	Андрогинность	Фемининность
Мужчины	40% (6 чел)	53,3% (8 чел)	6,7% (1 чел)
Женщины	13,4% (2 чел)	60% (9 чел)	26,6% (4 чел)

Большинство как мужчин (53,3%), так и женщин-руководителей (60%) имеют андрогинный тип личности. Это означает, что в личности на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. Такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности личности. При этом большая мягкость, устойчивость в социальных контактах и отсутствие резко выраженных доминантно-агрессивных тенденций в общении не связаны со снижением уверенности в себе, а напротив, проявляются на фоне сохранения высокого самоуважения, уверенности в себе и самопринятия. Руководители из данной группы способны варьировать поведение в зависимости от ситуации, проявлять устойчивость к стрессам.

Маскулинный тип личности выявлен у 40% мужчин и 13,4% женщин-руководителей. Традиционно к маскулинным характеристикам относят независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др.

Фемининный тип личности присущ 6,7% мужчин и 26,6% женщин-руководителей. Традиционно фемининными считаются уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, способность к сочувствию и др.

На втором этапе исследования были выявлены стили руководства, присущие мужчинам и женщинам-руководителям. Стиль руководства выражается в приемах, при помощи которых руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты деятельности коллектива. Выбранный стиль руководства может выступать показателем качества деятельности руководителя, его способности осуществлять эффективное управление, а также создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

Сотрудники охарактеризовали стиль руководства каждого из руководителей. Данные представлены в таблице 4

Таблица 4 - Преобладающие стили руководства

Руководители	Директивный компонент	Попустительский компонент	Коллегиальный компонент
Мужчины	80% (12 чел)	6,7% (1 чел)	13,3% (2 чел)
Женщины	26,7% (4 чел)	-	73,3% (11 чел)

73,3% женщин и 13,3% мужчин на руководящих должностях предпочитают коллегиальный стиль руководства. У данных руководителей требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе, сознательным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать полномочия и разделять ответственность; проявляют демократичность в принятии решений.

У 80% мужчин и 26,7% женщин-руководителей выражен директивный компонент руководства. Они ориентированы на собственное мнение и оценки, предпочитают единоличное принятие решений, не склонны признавать свои ошибки. Инициатива, творческая активность подчиненных нередко игнорируется. Требуют соблюдения жесткой формальной дисциплины, соблюдают большую дистанцию в отношениях с подчиненными.

Далее мы сопоставили данные по двум методикам (см. табл. 5).

Таблица 5 -Соотношение психологического пола и стиля руководства

Стиль руководства	Маскулинность		Андрогинность		Фемининность
	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
Директивный компонент	66,7% (4 чел.)	100% (2 чел.)	75% (6 чел.)	22,2% (2 чел.)	-	-
Коллегиальный компонент	33,3% (2 чел.)	-	25% (2 чел.)	77,8 (7 чел.)	-	100% (4 чел.)
Попустительский компонент	-	-		-	100% (1 чел.)	-

Попустительский компонент имеет низкое значение в группе мужчин-руководителей (6,7%), среди женщин-руководителей отсутствует. Данный стиль предполагает снисходительность к подчиненным, отсутствие требовательности, контроля, склонность перекладывать ответственность в принятии решений на других.

Директивный стиль руководства отмечается у 66,7% маскулинных и 75% андрогинных мужчин-руководителей. Коллегиальный стиль обнаруживается у 33,3% маскулинных и 25% андрогинных руководителей мужского пола. Попустительский стиль руководства присущ фемининному мужчине-руководителю.

В выборке женщин-руководителей преобладает коллегиальный стиль - у 77,8% андрогинных и 100% фемининных руководителей. Директивный стиль наблюдается у 100% маскулинных и 22,2% андрогинных женщин-руководителей.

Интересно отметить, что андрогинные мужчины-руководители в большинстве склонны выбирать директивный стиль руководства, тогда как андрогинные женщины-руководители - коллегиальный.

Таким образом, мужчины-руководители чаще используют деловую модель управления, которая включает опору на власть, директивность, контроль. Женщины-руководители в основном прибегают к социальной модели, которая подразумевает направленность на взаимодействие.

3. Модернизация системы управления предприятием

Вопрос управления инфраструктурой отечественных предприятий является актуальным и требуется в современных условиях экономики инноваций с целью минимизации эксплуатационных расходов и повышения эффективности использования существующих объектов, зданий и сооружений. Данной инновацией может стать использование современной системы управления инфраструктурой предприятия – фасилити менеджмента[22, c. 169].

Фасилити менеджмент – это управление недвижимостью, эффективная программа по поддержанию требований здания, рациональное использование всех ресурсов, снижение эксплуатационных затрат и повышение прибыли предприятия. Это часть инновационного менеджмента, который включает в себя стратегию и тактику управления предприятием. Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях.

Задачей тактики фасилити менеджмента как инновации является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

С этой точки зрения, система фасилити менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления). Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций[5, c. 202].

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

В систему управления инфраструктурой предприятия входят группы служб участков, которые являются вспомогательными и обеспечивают функционирование и эксплуатацию объектов, зданий и сооружений. К элементам, обслуживающим инфраструктуру предприятий, относятся: энергетические хозяйства, дорожные службы, транспортные хозяйства, связь, службы водоканала, складское хозяйство, IT службы, службы безопасности и питания и др. Их общее назначение – организация условий для производства, его эффективного функционирования и перспективного развития.

Объединенная система управления инфраструктурой обеспечивает совокупность работ всех инженерных систем здания, таких как освещение, отопление, вентиляция, газоснабжение, водоснабжение, водоотведение, проведение средств коммуникации и т. д.

Любое здание включает в себя определенное количество подсистем, которые устраняют проблемы, возникающие в процессе функционирования этого здания. Чем сложнее подсистемы, и чем больше функций они выполняют, тем сложнее ими управлять. Соответственно, быстро увеличиваются расходы на содержание обслуживающего персонала, ремонт и обслуживание подсистем. Для систематизации этой работы и выстраивание единой системы управления всех служб, как раз необходимо внедрение фасилити менеджмента. Фасилити менеджмент выстраивает единую политику и программу действий предприятия по эффективному управлению и использованию всех площадей и объектов инфраструктуры.

Инфраструктура является неотъемлемой частью производственного процесса, которая обеспечивает её безопасность и целостность, естественное старение предметов инфраструктуры создает серьезную угрозу. Износ объектов инфраструктуры также является серьезной угрозой в развитии предприятий и экономики страны в целом. Несмотря на это, данной проблеме уделяется недостаточное внимание, в системе отечественного менеджмента.

Износ объектов инфраструктуры – это естественный процесс. Появляются проблемы, если они становятся неуправляемыми, владелец объектов инфраструктуры обязан решать вопрос их грамотного использования, но не все владельцы добросовестно выполняют свою работу: меняют оборудование, либо запчасти в необходимые сроки. В период социализма, когда всё было под контролем государства, и действовала плановая экономика, только государство обеспечивало грамотное применение и возобновление основных средств, строго по утвержденному плану. Физический и моральный износ требует больших финансов на возобновление, собрать такое количество средств возможно в основном за длительный период.

Организации нужно сопоставлять данные результатов технического осмотра, и устранения неполадок оборудования, с корпоративными целями, в сфере надежности, безопасности, экологии и качества. Поэтому рекомендуется изучение и применение интегрированных систем управления инфраструктурой – фасилити менеджмент

В заключении отметим, что вопрос повышения эффективности системы управления инфраструктурой объектов отечественных предприятий может быть через внедрение единой системы управления – фасилити менеджмента. Применение фасилити менеджмента позволит, в том числе решать серьезную проблему – модернизацию основных фондов предприятий. В целом внедрение фасилити менеджмента на отечественных предприятиях является инновацией в системе управления инфраструктурой [22, c. 169].

Интегрированная система управления инфраструктурой взаимосвязанных обслуживающих структур здания позволяет не только безболезненно, без серьезных изменений и преобразований улучшить качество контроля за состоянием всего здания, отдельных его помещений, но и контролировать условия труда и жизни, находящихся в нем людей. К тому же, существующие и работающие автономные устройства соединяются в единую систему, ведь, в отличие от автономных устройств, интегрированная система использует общую базу данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа, можно сделать следующие выводы.

1. Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

2. Выбор типа организационного устройства основан на ситуационном факторе, а также на совокупности внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

3. Существует несколько стилей управления людьми, отличающиеся разным подходом к реализации. Каждый из них имеет ряд преимуществ и недостатков, поэтому заслуживает детального рассмотрения.

4. Наше исследование проводилось на базе ОАО «РЖД». В нем приняло участие 80 человек, в том числе 30 руководителей (15 мужчин и 15 женщин) высшего и среднего звена (директор, заместители директора, главы отделений). Возраст респондентов составил от 25 до 60 лет.

Были использованы следующие методики:

1. Методика "Психологический пол" С. Бем

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.

На первом этапе исследования была определена выраженность маскулинности, фемининности и андрогинности у руководителей мужского и женского пола.

Большинство как мужчин (53,3%), так и женщин-руководителей (60%) имеют андрогинный тип личности. Это означает, что в личности на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. Такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности личности. При этом большая мягкость, устойчивость в социальных контактах и отсутствие резко выраженных доминантно-агрессивных тенденций в общении не связаны со снижением уверенности в себе, а напротив, проявляются на фоне сохранения высокого самоуважения, уверенности в себе и самопринятия. Руководители из данной группы способны варьировать поведение в зависимости от ситуации, проявлять устойчивость к стрессам.

Мужчины-руководители чаще используют деловую модель управления, которая включает опору на власть, директивность, контроль. Женщины-руководители в основном прибегают к социальной модели, которая подразумевает направленность на взаимодействие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие Сокр. пер.с англ. / И.Ансофф – М. : Экономика, 2013. – 519 с.
3. Балынская Н.Р. Выбор стиля управления в организациях на принципах системного и ситуационного подходов в менеджменте / Н.Р. Балынская, З.В. Якобсон // Экономика и политика. – 2015. – № 2. – С. 14-20.
4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
5. Белогурова Н.Н. Основные модели менеджмента // Вестн. Ессентукского ин-та упр., бизнеса и права. – 2016. - № 13. – С. 201-204. 
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
7. Демьянченко Б.А. Системный подход в стратегическом менеджменте / Б.А. Демьянченко, О.Н. Коломыц // Кластерные инициативы в формировании прогрессивной структуры национальной экономики : сб. науч. тр. 2 Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 т. Т.2. – Курск, 2016. - С. 103-105 
8. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2.
9. Кверевкина Д.Г. Системный подход к менеджменту // Символ науки. - 2016. - №10-1 
10.  Королёв Г.В. Эволюция науки управления / Г.В Королёв, О.И. Казаринова, Е.Б. Казаринова // Научный форум: экономика и менеджмент : сб. ст. по материалам X Междунар. науч.-практ. конф. – М., 2017. – С. 34-39
11. Ковалёв К.А. Роль собственности в повышении эффективности менеджмента организации // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2016. – № 121-1. – С. 114-116
12. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
13. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
14. Маркова Е.Г. Повышение эффективности финансового менеджмента в деятельности организации (на примере АО «Сахаэнерго») // Экономика и социум. – 2016. - № 9. – С. 738-741 
15. Макиева М.Б. Особенности американского менеджмента / М.Б. Макиева, С.З. Хетеева // Экономика и упр.: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 18. – С. 25-28 
16. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2014. — № 3. — С. 393 — 414.
17. Овсянников С.В. Методология и методический инструментарий управления устойчивым развитием промышленных предприятий : автореф. дис. ... д-ра экон. наук / Овсянников С.В. ; [Ин-т проблем рынка РАН]. – М., 2017. - 44 с. ; Диссертация [Электронный ресурс]. – URL: http://library.vscc.ac.ru/Files/books/1493269134ovsjannikov.pdf (04.04.2018).
18. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45.
19. Пирадова, Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг. – 2014. — № 1. – С.133-141.
20. Плотников А.П. Некоторые вопросы методологии стратегического управления инновационным развитием промышленных предприятий / А.П. Плотников, А.В. Сухоруков // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 1. – С. 50-54
21. Сенько Н.А. Повышение качества и эффективности управленческих решений в системе менеджмента современных организаций // Современные проблемы экономики и менеджмента : материалы междунар. науч.-практ. конф. – Воронеж, 2016. – С. 275-281.
22. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.- 480 с.
23. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
24. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
25. Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23.
26. Яковлева И.Ю. Американская модель менеджмента / И.Ю. Яковлева, С.И. Климова // Наука и современность - 2015 : сб. науч. тр. – М., 2015. – С. 97-100.

Приложение

Рисунок 1 - Организационное поведение