Выбор стиля руководства в организации (Понятие стилей руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора оптимального стиля управления, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства, новых современных методов управления.

Условия управленческой деятельности определяются высокой неопределенностью, динамичностью, высоким уровнем ответственности, и др. Наиболее перспективной идеей, на основе которой можно выстроить целостное представление о сути деятельности руководителя, является стратегический подход. Он акцентирует внимание на трех факторах деятельности менеджера, обеспечивающих ее эффективность: ситуация, стратегия и репертуар профессиональных ролей и стратегических приемов.

Специфические особенности личности руководителя проявляются на всех этапах формирования, выбора и реализации стратегии. Преимущественное влияние имеет также наличие навыков формирования стратегии и наличие стратегических приемов управленческого поведения в типичных ситуациях, складывающихся в работе руководителя.

От руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность.

В связи с вышеуказанными причинами актуальность темы не вызывает сомнения.

Целью данной курсовой работы является характеристика выбора стиля руководства в организации.

Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, были определены следующие задачи:

- раскрыть понятие стилей руководства;

- дать классификацию стилей руководства;

- охарактеризовать выбор стиля руководства и его влияние на организацию;

- изучить роль руководителя в управлении конфликтами.

Объектом исследования курсовой работы является стили руководства.

Предметом исследования является влияние стиля руководства и лидерства на функционирование организации.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1 Понятие стилей руководства

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, прежде всего, ложится на руководителя организации, поскольку именно от него зависит, насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства. Именно руководитель, используя тот или иной стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации [5, с. 17.

Динамичное и эффективное руководство – гарантия успеха организации. С давних времен интерес людей вызывали вопросы эффективного управления. Однако их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Одним из немаловажных достижений в исследованиях ученых, занимавшихся подходами к вопросам эффективного управления, стало выявление трех характерных стилей руководства. Однако до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль можно считать наиболее оптимальным и эффективным для руководителя.

Термин «стиль» происходит от греческого слова и означает «стержень для писем на восковой доске. Позднее данный термин стал означать «почерк». Стиль управления – это комплекс методов решения проблем системы управления, которые применяются руководителем предприятия в практической деятельности [7, с. 87]. Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления.

Стиль руководства - это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе [16, с. 6. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Иными словами, это способ воздействия и взаимодействия руководства с подчиненными. Каждый руководитель имеет свой стиль руководства, но существует классификация стилей, созданная психологом Куртом Левином, где любой менеджер может узнать себя. Данная классификация состоит из трех стилей – авторитарный, демократический и либеральный.

Стиль руководства - характерная манера поведения руководителя предприятия в отношении своих подчиненных, для того, чтобы оказывать на них свое влияние и воздействие и подталкивать их к достижению целей предприятия [9, с. 76]. Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления.

Стиль руководства – это привычная для руководителя предприятия система методов, ответных реакций на появляющиеся ситуации, которая используется руководителем в своей деятельности [9, с. 76].

Стиль управления (руководства) – это принадлежность любой структуры управления, поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля применяют, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем характерно, что индивидуальный стиль представляется как характерная форма сочетания функции производства руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между его подчиненных. Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления.

Неверно сводить стиль руководства в основном к личности руководителя и оценивать стиль руководства как форму проявления его индивидуальных и личностных качеств. Это объясняется тем, что личностные особенности руководителя не останавливаются на факторах, формирующих стиль руководства. Данные факторы образуют основу и субъективный элемент стиля руководства, а стиль руководства имеет и общую объективную основу [10, с. 131].

К субъективным факторам, которые определяют стиль руководства, следует отнести следующие факторы: принципы и установки, определяющие умение использовать власть, специфика темперамента и черт личности руководителя, выбор форм и уровень профессиональных знаний и умений руководителя методов воздействия на персонал в той или иной ситуации, личные качества руководителя.

Таким образом, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы образуются под воздействием факторов окружающей среды. Стиль руководителя определяется сознательной и обдуманной целью, которая определяет способ и характер действий руководителя и которой руководитель должен подчинять свою волю.

Объективные составляющие стиля руководства могут быть сведены к следующим характеристикам: специфика, цели и задачи системы структуры управления, закономерности управления, уровень технологии, формы организации труда, структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, уровень практики управления, способы и приемы управления.

Данные составляющие стиля руководства характеризуют особенности соединения в деятельности руководителя функции производства и функции формирования и развития взаимоотношений среди персонала, основу сложившихся в коллективе традиций и приемов общения, и само собой стиль работы [11, с. 30].

Оптимальный стиль руководства (как набор деловых и личностных качеств руководителя) стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач. При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль руководства, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда. Индивидуальный стиль должен выражаться в реальном применении руководителем современных принципов управления, использовании профессионального опыта и положений теории управления. Точка зрения ряда исследователей на процессы управления персоналом такова, что универсального, наилучшего стиля управления не существует.

Таким образом, стиль руководства – это способ воздействия руководителя на персонал с целью эффективного исполнения им управленческих функций. На стиль руководства воздействие оказывает личность самого руководителя, способы и приемы, при помощи которых руководитель осуществляет функцию управления, а именно факторы субъективного характера, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиенным. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам

1.2 Классификация стилей руководства

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющего и подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичных и других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классификация стилей управления исследуется в теории стилей руководства, при этом теории по-разному группируются современными авторами [14, с. 122].

Одна из наиболее достоверных в полной мере отражающая полноту всех видов стилей – это американская классификация, которая выделяет подходы к изучению стилей руководства:

- качественный подход;

- поведенческий подход;

- ситуативный подход [12, с. 80].

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов [13, с. 81:

- авторитарный стиль;

- демократический стиль;

- либеральный стиль.

Эта классификация до сих пор является основной. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Первый – авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Авторитарный стиль основан исключительно на формальных отношениях между руководством и подчиненными. При данном стиле руководитель строго контролирует действия подчиненных и требует беспрекословного следования его указаниям. Обычно авторитарным стилем управления пользуются строгие люди. Они очень ответственны, чего и требуют от других. В основном необщительны. Поощрение от таких руководителей – огромная удача. Пользуется уважением среди подчиненных, но могут также вызывать скрытую антипатию. Авторитарный стиль обычно применяют в ситуациях, когда в коллективе наблюдается слабая дисциплина, либо кризисное положение организации.

Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды. Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя. Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляется организованная забота о молодых кадрах.

Руководитель, хорошо зная свои права, и насколько он важен, пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит, у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций. Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений.

При демократическом стиле руководитель обращает внимание на мнения подчиненных и привлекает их к разработке и принятию решений. Он передает часть своих полномочий подчиненным, а сам решает наиболее ответственные вопросы. Несмотря на предоставление больших возможностей, руководитель, пользующийся демократическим стилем, не «идет на поводу». Такой руководитель общителен, но не легкомыслен. Желает контролировать работу, но так же дает возможность проявления навыков подчиненным. Среди персонала уважаем и вызывает симпатию. Данный стиль руководства чаще всего применяется в организациях, где имеется устоявшийся коллектив.

Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов. Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческих инициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя. Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров [17, с. 166.

Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий - либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала.

При либеральном стиле руководитель уклоняется от своих обязанностей – не принимает управленческих решений и ведет себя как член персонала. Данный стиль подразумевает групповое принятие решений, где руководитель полностью опирается на мнения подчиненных и лишь обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми в работе. Руководитель, придерживающийся либерального стиля – слабый руководитель. Зачастую не-уважаем среди своих подчиненных. Данный стиль может применятся тогда, когда все подчиненные ответственные и высококвалифицированные специалисты.

Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников. Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера. Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированны в своей деятельности.

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников.

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

В сравнительной характеристике, предоставленной в таблице 1, можно увидеть закономерность. Например, авторитарный стиль основан на административном методе управления. Демократический на экономическом и социально-психологическом. А при либеральном стиле используются все три метода, но не закономерно.

При авторитарном стиле можно наблюдать следующие характерные достоинства: централизация воздействия на коллектив и высокая дисциплинированность, вследствие чего возможность достижения более высоких результатов. Самым большим недостатком данного стиля можно считать неудовлетворенность подчиненных отношениями с руководителем, что наоборот может негативно сказаться на работе.

Таблица 1

Сравнение стилей руководства [11, с. 30

Параметры взаимодействия	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Методы принятия решения	Решает все вопросы сам	Советуется с подчиненными	Не принимает решения самостоятельно
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет	Отдает в руки подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен	Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе
Отношение к дисциплине	Придерживается строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины	Не требует соблюдения дисциплины
Отношение к подбору кадров	Не принимает квалифицированных работников	Подбирает грамотных работников	Не занимается подбором кадров
Способы доведения решений до исполнения	Командует, приказывает	Предлагает, воздействует	Просит, уговаривает

Самым главным плюсом при демократическом стиле является наличие благоприятного психологического климата и доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Значительных минусов нет.

Основными достоинствами либерального стиля являются высокая вовлеченность подчиненных и возможность каждого из них свободно себя проявлять. Главным недостатком данного стиля является низкая степень требовательности, что может привести к некачественно выполненным работам.

Таким образом, отметим, что наиболее оптимальным стилем руководства является демократический стиль. Руководители авторитарного стиля управления осознанно тормозят развитие компании, а руководители, использующие либеральный стиль не способны вести к успеху организацию.

2. Роль лидера в современной организации

2.1 Выбор стиля руководства и его влияние на организацию

Эффективные рыночные отношения в России во многом определяются наличием современных методов управления в экономике. И изменения происходят как в политической жизни, так и в экономической структуре страны. Современный бизнес и менеджмент невозможны без группы людей, работающих на лидера-менеджера и объединенных общими ценностями организации. Условия рынка диктуют новые отношения не только менеджеров подчиненным, но и подчиненные также предъявляют новые требования, как для своих менеджеров, так и для организации, в которой они работают.

Руководитель должен прогнозировать возможную ответную реакцию на его действия от персонала организации и отдельных подразделений. Эти знания способствуют улучшению стиля управления, эффективности и конкурентоспособности организации [1, с. 103].

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных взаимосвязаны. Это совокупность применяемых руководителем методов воздействия (управления) на подчиненных, а также форма исполнения этих методов.

Рассмотрим, какими обычно бывают руководители, используя определенные методы.

Авторитарным стилем обычно пользуются строгие люди. Они очень ответственны и любят делать все по правилам. Чаще всего эти люди по характеру очень жесткие и строгие, ибо, если они такими не являются, их просто никто не будет слушать и подчиняться. Они очень необщительны. Возможно это потому, что они или полностью погружены в работу или просто по своей психологической натуре скрытные люди. Поощрение от таких людей среди коллектива - огромная удача, но даже она не спасет бывшего лучшего работника от наказания в случае провинности.

Демократическим стилем обычно пользуются общительные люди, но которые хотят все проконтролировать. Они используют подчиненных как советчиков, чтобы посмотреть на свое решение со стороны. Этим можно сказать, что они открыты к критике и готовы развиваться. Подбирая новый персонал, они стремятся улучшить команду и сделать ее сильнее. Сила у этих руководителей в их открытости в общении с подчиненными, но, в то же время полный контроль власти [18, с. 9.

Либеральным стилем пользуются слабые руководители. Они не способны принять управленческое решение сами или просто потеряли контроль над группой. Им приходится соглашаться требованиям группы. Они не способны привести организацию к успеху.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказывают влияние на взаимоотношения, как по вертикали, так и по горизонтали. Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь. Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказывает ориентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано [10, с. 131.

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль. При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах, а топ-менеджеры стремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры. Теоретически далее доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления [6, с. 143.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Следует отметить, что при выборе стиля управления нельзя выделить «плохой» или «хороший», скорее «подходящий» и «неподходящий» к данному типу организации. Конкретная ситуация в организации, вид определенной деятельности, личностные особенности подчиненных и прочие критерии обеспечивают выбор руководителем преобладающего стиля [4, с. 172. Анализируя практические примеры руководства различных организаций можно сделать вывод, что в деятельности эффективного управляющего в любом из возможных случаев присутствует один из перечисленных стилей руководства. Таким образом, оптимальность того или иного стиля руководства определяется ситуацией, имеющей множество факторов.

К таким факторам, которые в первую очередь определяют стиль руководства можно отнести принципы и установки, которые обуславливают умение пользоваться властью. Свою роль играет так же специфика психического склада руководителя. Неповторимые личные качества, определяющие так называемый управленческий почерк, имеют немаловажную долю в классификации факторов.

Из этого следует, что руководителю важно уметь применять разнообразные стили руководства, используя их в зависимости от ситуаций. Постоянно изменять стиль руководства не рекомендуется из -за психологических аспектов. Личная предрасположенность человека к различным стилям руководства характеризуется его темпераментом, который зависит от типа нервной системы. В силу того, что это врожденная особенность человека, изменить ее нельзя, следовательно, приверженность к определенному стилю руководства зависит от психологических характеристик самого руководителя. Так, если руководитель, к примеру, флегматик, демократические или нейтральные методы руководства подходят ему больше, чем авторитарные. Холерикам же, легче применять в своей деятельности директивные методы, нежели демократические.

Таким образом, именно природа направляет человека в тот или иной стиль руководства. Однако, чем больше руководитель разбирается в разных стилях руководства, тем разнообразнее его способы воздействия на коллектив, а значит, гарантия успеха в руководящей должности возрастает. Любой стиль конкретного руководителя – это определенная система, включающая в себя приемы из разнообразия стилей, но при этом, с преобладанием лишь одного.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что в своей деятельности руководители не используют один конкретный стиль руководства, так как по ходу деятельности они вынуждены корректировать его в соответствии с внутренними и внешними условиями. На сегодняшний день управляющие должны сконцентрировать внимание на человеческих качествах своих сотрудников, а именно их отдаче и способности решать возникающие вопросы. В современном мире не исключены постоянные перемены, влекущие за собой обстоятельства, при которых руководители должны быть готовыми к проведению организационных и технических реформ, а также к изменению или корректировке стиля руководства. От верного выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и социально -психологический климат внутри организации. Важно отметить, что при эффективной работе всего коллектива достигаются не только поставленные перед ним задачи и цели, но и удовлетворенность работой [13, с. 166.

Индивидуализированный подход при выборе стиля управления это использование смешанных стилей из имеющихся. Руководитель берет всю ответственность на себя. Это креативный подход, где сочетаются различные стили руководства в зависимости от ситуации. Даже самый опытный руководитель, который владеет теорией управления, не застрахован от неразумной ситуации. Поэтому все решается исходя из ситуации и креативного подхода в управлении на предприятии.

Хорошей мотивацией труда подчиненных является отчет руководителя по итогам работы за год. Подчиненные понимают с какими трудностями пришлось столкнуться за год и благодаря кому удалось их преодолеть. Такой руководитель становится лидером. Мудрый руководитель оценивает труд каждого и не оставит без внимания любую жалобу.

Когда предприятие работает эффективно, то помимо достигнутых положительных целей, достигается и многое другое как удовлетворенность в работе и простое человеческое счастье. Главное надо запомнить, что от плодотворной и слаженной работы всего коллектива зависит не только благополучие предприятия, но и профессиональный успех руководителя.

Таким образом, оптимальный стиль руководства формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива.

2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Современные ученые выделяют три основных элемента управленческого воздействия 17, с. 166]:

- предотвращение конфликта на стадии латентной (скрытой) фазы в целях уменьшения его актуализации;

- регулирование хода конфликта, направление конфликтных процессов, ставших актуальными, по развитию в наиболее желательном направлении;

- воздействие на завершение конфликта, получение по возможности желаемого результата для всех сторон конфликта.

Наиболее действенный, но и наиболее сложный способ предупреждения конфликта в организации, обществе – устранение его причин, поводов, условий дезорганизации деятельности. Предупреждение социальных конфликтов в более широком плане (для всех социальных субъектов) означает:

1) выявление их на стадии зарождения;

2) направление субъектов, в том числе и посредников, на нахождение общих точек соприкосновения между конфликтующими субъектами;

3) действия, направленные сдерживание перерастания стадии предконфликта в стадию развертывания.

Управленческая деятельность, так или иначе всегда связана с целенаправленным влиянием на объект и субъект управления для преодоления возникающих в ходе достижения целей организации рассогласований. Рассматривая способы управления процессом конфликта, цель менеджера – как можно более раннее вмешательство в этот процесс с тем, чтобы конфликт не достигал ощущаемой и особенно открытой манифестируемой стадии 11, с. 30].

Для преодоления конфликтной ситуации применяют следующие методы:

1. Информационно-профилактическое воздействие. Снижение уровня противоречий, доказательство взаимных выгод сотрудничества, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

2. Разделение объекта спора. Обозначение перечня полномочий, ответственности и компетенции. Предложение одной из конфликтующих сторон решить другой, не менее спорный вопрос, в то время, когда вторая сторона будет решать прежний. Передача спорной проблемы третьему лицу.

3. Организационные действия. Создание «организационного буфера» [14, с. 122], устраняющего многие служебные контакты. Новая организационная связь создается также тогда, когда нет никакой инстанции, ответственной за решение спорной проблемы, или когда это слишком строгие требования для отдельных функций, не позволяющие использовать взаимно - приемлемые решения. Как последнее средство используется увольнение или перемещение работников. Рекомендуется перемещать обоих работников только в том случае, когда другие меры исчерпаны, и когда каждый из конфликтующих осуществляет действия по свои собственным убеждениям и в интересах организации.

Основой эффективного управления конфликтом лежит исследование «переменных», влияющих на ход конфликта. Развитие любого конфликта происходит по одинаковой траектории, следовательно, необходимо знать ряд правил:

1. Особенности конфликтующих сторон (их интересы, ценности и мотивации, устремления и цели, их представления о конфликте и т. д.).

2. Предысторию взаимоотношений (отношение друг к другу, ожидания, отношение к базовым ценностям).

3. Причины того, что привело к конфликту (истоки, границы, пе­риодичность и т. п.).

4. Социальную среду, в которой возник конфликт (наличие социальных норм, принятие определенных форм для регулирования конфликта и пр.)

5. Степень заинтересованности сторон (отношение субъектов к друг к другу, нацеленность на результатах конфликта и пр.).

6. Стратегия и тактика, применяемая конфликтующими сторонами (оценка преимуществ, недостатков, возможностей и попыток одной из сторон оказать влияние на другую).

7. Результаты конфликта для его участников и заинтересо­ванных сторон (выгоды или потери, связанные с непосред­ственным предметом конфликта, внутренние изменения у участников конфликта, связанные с их участием в конф­ликте, возможность долгосрочных перспектив взаимоотношений меж­ду участниками конфликта и пр.) [14, с. 123].

Перечисленные переменные не означают, что механизмы и возможности получения информации, принятия решений и действия одинаковы. Главный вопрос касается тех условий, которые определяют возможность конструктив­ных или деструктивных последствий конфликта.

В деятельности организации многое зависит от эффективности управления конфликтом: размер негативных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. В связи с этим, современному менеджеру необходимо использовать управленческое преимущество: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализировать результаты.

Применительно к социальному конфликту эту логику действия можно представить в виде определенной схемы (рис. 1).

Ситуация

Конфликт

Анализ конфликта

Разработка решения по разрешению конфликта

Реализация решений

Исход конфликта

Анализ итогов конфликта

Предупреждение конфликта

Уход

от

конфликта

Рис. 1. Модель процесса управления конфликтом 12, с. 131]

Целью управления конфликтом является непосредственное воздействие на его течение, в первую очередь недопущение разрастания и обобщения конфликтов, создание условий для конструктивных последствий. В научной литературе приводятся следующие типы управления конфликтом:

- эндогенный (стороны сами проводят переговоры и другие необходимые для разрешения конфликта действия);

- экзогенный (включает действия, предпринимаемые внешними для организации сторонами).

Процесс управления конфликтными ситуациями во многом зависит от позиций менеджера-руководителя, его собственных интересов и целей, от стиля его поведения, от применяемых средств по сдерживанию расширения конфликта. Не всегда руководитель имеет возможности свободно выбирать необходимые средства по противодействию или предотвращению начавшегося конфликта.

В настоящее время стремительно меняется общество, в соответствии с ним и бизнес-среда, а также изменяется и модель управления конфликтами. В последнее время наиболее эффективной считается рациональная модель управления, в которой управленческие решения однозначно нацелены на успех бизнеса. Руководитель здесь выступает арбитром, источником и модератором решений, влияя на подчиненных через свой авторитет и власть. И чем сильнее он делает, тем более успешным менеджером считается [8, с. 93]. Эта модель идеально подходит для небольших организаций, где власть полностью сосредоточена в руках владельца, персонал по большей части разделяет цели компании, и все члены имеют значительную часть информации о текущих процессах в организации. В этом случае, конфликт создает помехи в деятельности организации, а лидера представляет реальную оппозицию к ним, через профессиональную компетентность и харизму.

С организационным развитием предприятия у руководителя становится все меньше прямого контакта с сотрудниками и, таким образом, все сложнее использовать прямое воздействие на работников. Связь становится все более опосредованной. В условиях растущей неопределенности, разграничения функций и задач менеджера, информации недостаточно, либо она становится противоречивой, поэтому на первый план выходит политическая модель, в которой любое административное решение будет эффективным, только если соблюден баланс интересов. Решение должно прийти в соответствие с развитием организации, а руководителя необходимо согласовать его с многочисленными связанными звеньями в управлении 7, с. 158].

Основой выбора решений являются неопределенные последствия рыночных сил, а также сложная организационная система. Конфликтные ситуации на предприятии являются в некотором роде законными и ожидаемыми, соответственно, менеджер-руководитель организации должен обладать определенными навыками и быть «мульти-специалистом» по урегулированию конфликтов, выполняя следующие коммуникативные навыки и роли:

- консультант, т.е. человек, который, по его профессиональной компетентности иллюстрирует состояние дел, и предоставить необходимую помощь сторонам в конфликте;

- арбитр, в роли которого он должен прийти с решением, и дать участникам право выбирать, принимать или не принимать его предложение об урегулировании конфликта;

- медиатор (посредник), человек, способный превращать врагов в партнеров в переговорах и поиске решений.

В данном случае харизма руководителя не играет большой роли, и его использование может лишь загнать конфликт «в угол», чтобы отложить его решение. Руководитель предприятия должен стать своеобразным «режиссером» переговоров между сотрудниками, в ходе которого они производят решение, используя знания, энергию и творческий потенциал. Сотрудники должны мотивировать себя для исполнения решения, а не увлекаться примером руководителя, а роль главы сводится только к процессу ненавязчивой направления для достижения желаемого результата.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции руководителя, его собственных интересов и целей, от стиля его поведения, от применяемых средств по сдерживанию расширения конфликта. Не всегда руководитель имеет возможности свободно выбирать необходимые средства по противодействию или предотвращению начавшегося конфликта. Руководителю необходимо учитывать два обстоятельства, которые возникают практически в любой конфликтной ситуации [9, с. 79].

Во-первых, возможная реакция на те или иные меры, предпринимаемые со стороны непосредственных участников конфликта и тех, которые соблюдают временную нейтральную позицию.

Во-вторых, имеющиеся устойчивые правила, формальные и неформальные нормы поведения, привычки и обычаи, принятые в конкретной организации и оказывающие влияние на поведение людей, как в спокойной обстановке, так и в моменты конфликтов.

Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать средств как крайне слабых, так и крайне сильных по своему воздействию. Наиболее плодотворными чаще всего оказываются средства, основанные на умеренной реакции, поскольку именно они бывают вполне достаточными.

Предупреждению деструктивных конфликтов способствует 16, с. 10]:

- искусство руководить. Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше;

- отношение к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителей должно быть неодинаковым. Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Каждому руководителю и вообще каждому человеку необходимо знать выработанные конфликтным менеджментом на основе анализа жизненных ситуаций правила поведения в конфликте. Специалисты называют десять таких правил [11, с. 31]:

1. Признать значимость друг друга.

2. Слушать внимательно, не перебивая.

3. Показывать разумность другого.

4. Выяснить, какое восприятие о конфликте у другого, как он при этом себя чувствует.

5. Четко сформулировать предмет обсуждения.

6. Установить точки зрения, общие для обеих сторон.

7. Выяснить, что именно является предметом конфликта.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее решение.

Таким образом, необходимо точно определить суть проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо составить его диагноз с максимальной точностью. Восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле - идеальный вариант. Достижение соответствия между субъективной оценкой конфликта и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную проблему, решить которую на практике бывает достаточно трудно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многочисленные исследования стиля управления показывают, что в процессе управления каждый руководитель использует свои приемы и способы воздействия на людей, то есть руководства. Таким образом, управленческий стиль руководителя – это совокупность методов, приемов и средств при осуществлении управленческой деятельности, а также привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к выполнению задач .

Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Всякая управленческая деятельность имеет как объективную, так и субъективную основу. Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения этих методов.

Руководитель, хорошо осведомленный о теоретических разработках в области стиля, понимающий его существо, способен повысить отдачу каждого человека на производстве. При этом руководитель не должен подстраивать стиль управления под желания персонала. Скорее он выбирает из всего многообразия стилей, с учетом ситуации, в которой находится работник, индивидуальный стиль, который более всего будет настраивать подчиненного на выполнение поставленной перед ним задачи.

Исследователями выделено достаточно много стилей управления, однако ключевыми и часто используемыми среди них являются авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них обеспечивает влияние на подчиненного своими, присущими ему способами и методами.

Исследования показывают, что наиболее успешные руководители не всегда пользуются одним и тем же стилем управления. Они применяют определенные стили управления в зависимости от ситуации, когда необходимо проявить твердость, руководитель может применить авторитарный стиль руководства, когда руководитель чувствует некую напряженность в коллективе, он может применить демократический стиль управления, дав возможность сотрудникам самим принимать решения на определенное время, в целях достижения эффективности.

Отметим, что лучшим стилем управления для организации является демократический стиль. Руководители, у которых авторитарный стиль управления осознанно тормозят развитие компании, а руководители, пользующиеся либеральным стилем зачастую не способны вести к успеху группу.

Лидеры-руководители несут ответственность за создание эффективной бизнес-атмосферы, которая влияет на показатели деятельности организации в целом, а также на развитие персонала в режиме непрерывного обучения и формирования сильных личностей в коллективе. Главное для лидера в организации - подобрать наиболее подходящий стиль управления, гармонирующий с его индивидуальными качествами. Владея реальной властью, управляющий существенным способом влияет на рабочий коллектив, а через него – на вид и итоги функционирования самого объекта.

Подводя итоги, следует подчеркнуть, что руководители не должны использовать один и тот же стиль управления в различных ситуациях. В связи с этим им необходимо освоить все возможные стили и использовать каждый из них, исходя из той ситуации, в которой находится или подчиненный, или он сам. Для достижения высоких результатов руководитель должен интуитивно определять, в какой именно ситуации необходимо применять определенный стиль руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 200с.
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю., Семенова Н.К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. - 2016. - № 7. - С. 745–747.
3. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 590-593.
4. Аминева А.Д. Мотивы деятельности руководителя и формирование стиля руководства // Экономика и социум. - 2015. - № 1-2 (14). - С. 170-175.
5. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 4 (10). - С. 245-248.
6. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. - 2016. - Т. 8. - № 1-2. - С. 140-144.
7. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КноРус, 2016. – 156с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2015. - 208с.
9. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 11 (50). - С. 75-79.
10. Мухаммедов Т.Н. Индивидуальные стили управления и руководства //Акмеология. - 2012. - № 2 (42). - С. 130–132.
11. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. - 2015. - Т. 1. - С. 28-31.
12. Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю.Теория организации: Учебник. – М.: КноРус, 2016. – 360с.
13. Саттон Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352с.
14. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 60. - С. 120-124.
15. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: КноРус, 2016. – 248с.
16. Соломанидина Т.О. Социально-психологические проблемы персонала // Управление корпоративной культурой. – 2014. - № 1. – С. 2-11.
17. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2013. – 272с.
18. Фурта С.Д., Исаков Э.В., Сульдина Г.А. Модель ситуационного руководства и формирование микроклимата в коллективе в условиях кризиса // Инициативы XXI века. - 2017. - № 1-2. - С. 7-10.
19. Шелухина А.П., Чеботарёва А.Ю. Эффективное лидерство в менеджменте // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 107-111.
20. Шоул Дж. Лидерство в корпоративной среде. // Управление человеческим потенциалом. – 2013. - № 4. – С. 292-297.