Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных, чтобы добиться от них наилучшего выполнения поставленной задачи. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя; особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и других факторов.

Под стилем управления обычно понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В настоящее время практика менеджмента в различных странах накопила множество теорий об основах формирования управленческих стилей, изучение которых позволяет выработать наиболее эффективный подход к руководству подчиненными в конкретных условиях работы предприятия.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Так, авторитарный, по сути своей, руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием выслушает работника, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично.

Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение по отношению к подчиненным и коллегам, что связано с его неумением правильно вести себя в коллективе.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде какой-либо одномерный стиль практически не используется.

Основной целью исследования в данной курсовой работе является исследование типов руководства на предприятии и разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1) изучить типы руководителей и оценить их эффективность;

2) провести анализ личных качеств руководителей ООО «СТД Петрович»;

3) разработать рекомендации по внесению изменений в тип руководства.

Объектом исследования в курсовой работе является тип руководства в ООО «СТД Петрович».

Предметом исследования в курсовой работе являются организационные и экономические аспекты стиля руководства в ООО «СТД Петрович».

Методологической основой курсовой работы послужил системный подход к рассматриваемой проблеме, опирающийся на труды отечественных и зарубежных ученых в этой области, на Конституцию РФ, Гражданский и Трудовой кодексы РФ, отраслевые и межотраслевые нормативные акты органов государственного регулирования деятельности организаций.

Практическая значимость курсовой работы состоит в адаптированности её результатов к условиям применения рекомендаций по формированию стиля руководства на любых предприятиях торговли. Апробация результатов исследования проведена на примере розничного торгового предприятия - ООО «СТД Петрович».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты стилей руководителей и оценке их эффективности

1.1. Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера

Подход к изучению стилей руководства на ранних стадиях развития менеджмента (1930–50 г.г.) основывался на характеристиках лидеров. В ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся.

«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик [19, C. 14]:

интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные проблемы и видеть общие черты различных событий;
инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью, и во многих случаях оно уменьшается с годами;
уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной или назойливой, она может выражаться сдержанным образом;
«вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» и заняться делами.

Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о том, что преуспевающий руководитель должен обладать хорошим здоровьем. В числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм, общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию, веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы создать эффективное руководство.

Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из Лондонской школы бизнеса [4, C. 264]. Он сформулировал ряд факторов и существенных характеристик, которые влияют на становление личности сильного руководителя. Его исследования общих характеристик старших менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном и частном секторе показали, что сильные руководители отличаются следующими качествами:

они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в семье;
они многого достигают: у них есть огромное желание достичь большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей карьере;
большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической лестнице [11, C. 21];
способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;
стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая искусственные, если других нет;
они являются одиночками: довольствуются только своей компанией, где чувствуют себя уверенно;
способность отличить важное от неважного, главное от несущественного.

Хант подчеркивает, что перечисленные характеристики отражают только тенденции развития личности менеджера, но не его решающие черты. Самыми ценными факторами по мнению Ханта являются [17, C. 217]:

способность работать с большим кругом людей;
рано проявившееся умение брать ответственность за выполнение важных задач;
стремление к достижению больших целей;
опыт руководства коллективом, проявившийся в начале карьеры;
большой опыт выполнения нескольких деловых функций до достижения середины карьеры.

Личностная теория руководства развивается на протяжении всей истории развития менеджмента. Эта теория в настоящее время имеет целью определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения эффективности руководства предприятием в условиях развития рынка [21, C. 351].

Практика развития менеджмента подтвердила важность формирования личностных качеств руководителя и его управленческих умений. В то же время сами по себе эти качества еще не достаточны для осуществления эффективного руководства. Опыт показывает, что не менее важное значение имеет характер взаимодействия руководителя с подчиненными. Руководитель обеспечивает выполнение задачи руками своих подчиненных, поэтому стиль его поведения по отношению к подчиненным является основой для успешного выполнения задачи. Формирование стиля на основе различных способов поведения в работе с подчиненными получило название поведенческого подхода к стилю руководства.

В современных условиях личностная теория формирования стиля руководства дополнена подходами, ориентированными на выбор личных черт, позволяющих формировать оптимальный стиль в условиях горизонтального управления, основанного на принципах «организационной демократии».

1.2. Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе

Поведенческий подход к руководству состоит в том, что менеджер исходя из своих личных характеристик вырабатывает определенную манеру поведения по отношению к подчиненным, добиваясь от них наилучшего выполнения поставленной задачи.

Впервые подробное исследование стилей руководства, основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в 1938 году в клубах мальчиков. В порядке эксперимента десятилетние мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический (самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили руководства [5, C. 251].

В экспериментах Левина самой производительной была работа при самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать самые последовательные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях.

Главным критерием эффективности того или иного стиля руководства, которым пользовался Левин, была производительность. В других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за прогулов и большой текучести кадров [15, C. 341].

Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. При демократичном стиле руководства подчиненные принимают активное участие в управлении предприятием, пользуются достаточно широкой свободой в выполнении заданий, самостоятельно определяют формы группового взаимодействия при выполнении заданий, стремятся к повышению уровня своего профессионализма.

Подход Мак-Грегора к разделению стилей руководства на авторитарный и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта (Мичиганский университет, США). Рэнсис Лайкерт на основе исследования стилей руководства в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке – аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили [14, C. 267]:

эксплуататорско-авторитарный;
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократический;
основанный на участии.

Расположение систем стилей Лайкерта показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Стили лидерства Лайкерта

По мнению Лайкерта самой действенной системой является система №4. Она подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. В этой системе руководители полностью доверяют подчиненным.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа стиля руководства явилась разработка ученых из университета штата Огайо(США) [7, C. 341]. Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему размещения стилей руководства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон [2, C. 195].

Она приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Менеджерская решетка Блейка и Моутон

Как показано на рисунке 1.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями [16, C. 514].

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим [3, C. 145].

Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия.

Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия.

Дальнейшие исследования стилей руководства имели целью установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации подбирать наиболее подходящий стиль.

1.3. Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе

Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль.

Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных [18, C. 294]:

руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
контекст – организация, ее ценности и предрассудки.

Сочетание этих переменных показано на диаграмме «Танненбаумана и Шмидта», приведенной на рисунке 1.3. Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.

Рисунок 1.3 - Как выбрать стиль руководства

В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации [1, C. 85]:

отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги» [20, C. 241]. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.

Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.

Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара [10, C. 214].

Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Как показано на рисунке 1.4, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей [13, C. 214].

Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени.

В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.

Таким образом, руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы. Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.

Рассмотрим далее, каким образом реализуется стиль руководства в ООО «СТД Петрович», применяемый генеральным директором и его заместителем по коммерческой работе.

2. Анализ факторов, определяющих формирование стиля руководства в ООО «СТД Петрович»

2.1.Экономико-организационная характеристика ООО «СТД Петрович»

«СТД Петрович» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «СТД Петрович» осуществляет розничную торговлю строительными материалами.

Магазин расположен по адресу г. Москва, Путевой пр-д, 15.

Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «СТД Петрович» рассмотрим результаты его экономической деятельности за отчетный и предшествующий годы.

Ресурсный потенциал ООО «СТД Петрович» за 2015 – 2016 гг. характеризует таблица 2.1.

Таблица 2.1. Характеристика ресурсного потенциала ООО «СТД Петрович» за 2015 –2016 гг.

Показатели	Прошлый год (2015)	Отчетный год (2016)	2016г. в % к 2015г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	43	40	93,0
2.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2184	2259	103,4
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	8670	9387	108,3
4.Площадь торгового зала, кв. метров	360	360	100
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	10854	11646	107,3
В том числе собственного капитала	2916	3089	105,9

Как видно из таблицы 2.1, за отчетный 2016 год потенциал ООО «СТД Петрович» в целом укрепился. Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 3,4%, среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 8,3%, среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась на 7,3%; в составе авансированного капитала рост доли собственного капитала составил 5,9%. Эти данные свидетельствуют о том, что ООО «СТД Петрович» имеет потенциальные возможности для своего дальнейшего развития.

Рассмотрим, как изменились основные экономические показатели предприятия за тот же период.

Таблица 2.2. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «СТД Петрович» за 2015 – 2016 годы.

Наименование показателей	Прошлый год 2015	Отчетный год 2016	2016г. в %% к 2015г.
1.Розничный товарооборот без НДС, тыс. руб.	117915	127207	107,9
2.Валовый доход от продажи товаров в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, %	21624 18,34	24080 18,93	111,4
3.Издержки обращения в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, % в том числе заработная плата, тыс. руб.	18903 16,03 10560	21179 16,65 11484	112,0 108,8
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, %	2721 2,31	2901 2,28	106,6
5.Прочие доходы, тыс. руб.	1251	1727	138,0
6.Прочие расходы, тыс. руб.	927	1117	120,4
7.Валовая прибыль, тыс. руб.	3045	3511	115,3
8.Налог на прибыль, тыс. руб.	609	702	115,3
9. Чистая прибыль (убыток) в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, % в % к собственному капиталу	2436 2,07 83,54	2809 2,21 90,94	115,3

Данные таблицы 2.2 показывает следующее:

розничный товарооборот ООО «СТД Петрович» за 2016 год по сравнению с 2015 годом вырос на 7,9%;
валовой доход в ООО «СТД Петрович» за 2016 год по сравнению с 2015 годом вырос на 11,4%. При этом уровень валового дохода в товарообороте за 2016 год был выше, чем в 2015 году на 0,59%;
издержки обращения за 2016 год выросли на 12,0%, а их уровень в товарообороте повысился на 0,62%;
прибыль от продажи за 2016 год выросла на 6,6%, а ее доля в товарообороте снизилась на 0,03%;
с учетом размеров прочих доходов и расходов валовая прибыль ООО «СТД Петрович» за 2016 год составила 3511 тыс. рублей и была выше, чем в 2015 году на 15,3%;
после уплаты налога на прибыль чистая прибыль предприятия составила за 2016 год 2809 тыс. рублей и превысила объем чистой прибыли 2015 года на 15.3%. Обеспечен также прирост доли чистой прибыли в товарообороте за 2016 год на 0,14%. В процентах к собственному капиталу доля чистой прибыли в 2016 году увеличилась с 83,5 % до 90,9%.

Общая численность работников ООО «СТД Петрович» по состоянию на 01.01.2017 года представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Состав персонала ООО «СТД Петрович» по состоянию на 01.01.2017г.

Должности

Численность работников, чел

В %% к общей численности

Всего работников

В том числе:

1.управленческий персонал

из него:

директор

заместитель директора

главный бухгалтер

бухгалтер

100

15,0

2,5

товаровед

инспектор по кадрам

2.Торгово-оперативный персонал

из него:

заведующие и заместители зав отделами

продавцы и продавцы-кассиры

кассиры

3.Вспомогательный персонал

Из него:

Уборщицы

рабочие

2,5

67,5

10,0

47,5

10,0

17,5

7,5

10,0

Из таблицы 2.3 видно, что в составе общей численности равной 40 человек выделяются три группы персонала: управленческий персонал – 6 человек, торгово-оперативный персонал – 27 человек, вспомогательный персонал – 7 человек.

Для правильного выбора стиля руководства важное значение имеет состояние уровня зрелости работников торгового предприятия. Уровень зрелости торгового коллектива зависит от различных факторов, из которых наиболее важное значение имеют: состав работников по категориям персонала; распределение работников по уровню образования и квалификации; распределение работников по стажу работы в торговле; отношение к труду каждого работника, степень удовлетворенности работников действующей системой вознаграждения.

Профессиональный уровень персонала характеризует таблица 2.4.

Таблица 2.4. Профессиональный уровень персонала ООО «СТД Петрович» в 2016 году

Показатели

Вся численность, в том числе (чел)

А У П

Торгово-оперативный

Вспомогательный

1.Имеют высшее образование (торговое)

2.Имеют среднее специальное образование (торговое)

3.Имеют среднее и высшее неторговое образование

4.Имеют стаж работы в торговле

- до 3-х лет

- от 3 до 10 лет

- свыше 10 лет

Как показывают данные таблицы 2.4, профессиональный уровень работников ООО «СТД Петрович» характеризуется наличием у большинства работников специального образования по торговым специальностям. Не имеет специального торгового образования только вспомогательный персонал. Это говорит о том, что руководители ООО «СТД Петрович» целенаправленно формируют торговый коллектив, подбирая квалифицированных работников. Кроме того, все работники магазина являются постоянными. Наличие у большинства работников стажа работы свыше 3 лет свидетельствует также о развитости практических навыков у работников.

Эти данные свидетельствуют об общей профессиональной зрелости работников ООО «СТД Петрович». Вместе тем, наилучший результат даёт оценка уровня развития трудового коллектива на основе объективного мнения руководителей и наиболее квалифицированных представителей работников.

Для оценки уровня развития коллектива магазина была использована структура характеристик, приведенных на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура характеристик коллектива

Общая характеристика коллектива – уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Уровень развития коллектива определяется как функция четырех составных характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности, сплоченности и профессионализма.

Ценностно-ориентационная зрелость коллектива определяется тремя типами целей:

- цели достижения в текущей деятельности;

- цели развития предприятия;

- цели саморазвития коллектива.

Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия. Ценностно- ориентационная зрелость коллектива – это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие. Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.

Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.

Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.

Для оценки уровня развития коллектива магазина ООО «СТД Петрович» была применена карта-схема, в которой с левой стороны описаны качества, соответствующие низкому уровню развития коллектива, а с правой – качества, соответствующие наиболее высокому уровню развития.

Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно левое утверждение. Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно правое утверждение.

Оценка проводилась в составе группы оценщиков, в которую вошли 6 человека: директор, главный бухгалтер и четыре заведующих отделами. Оценка проводилась на основе согласования мнений. Общая оценка определялась путем суммирования баллов по всем позиция и деления на 12.

Таблица 2.5. Лист оценки характеристик коллектива магазина ООО «СТД Петрович»

Номер характеристики

Согласованный балл

Итого

Средний балл

68 балла

5,7

Итоговому баллу от 8 до 12 соответствует высокий уровень развития коллектива, баллу от 5 до 8 – средний уровень, баллу от 3 до 5 – уровень ниже среднего, от 0 до 3 – низкий уровень. Как видим из таблицы 2.5 коллективу магазина ООО «СТД Петрович» соответствует средний уровень зрелости. Коэффициент зрелости при показателе 5,7 составит (5,7 : 9)х100 = 63%.

1.	Сотрудники предприятия стремятся сделать как можно меньше	1	2	3	4	5	6+	7	8	9	Сотрудники стремятся достигнуть как можно более высоких результатов
2.	Сотрудники предприятия не ставят перед собой целей повышения эффективности своей работы	1	2	3	4	5	6+	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные цели повышения эффективности своей работы и предприятия в целом
3.	Сотрудники предприятия не имеют конкретных целей повышения своего профессионального уровня	1	2	3	4	5 +	6	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные цели своего профессионального развития
4.	Сотрудники предприятия без жесткого контроля работали бы недобросовестно	1	2	3	4	5	6 +	7	8	9	Сотрудники предприятия по своим личным качествам не могут работать недобросовестно
5.	Сотрудники предприятия без участия руководителя не могут согласовывать свои действия	1	2	3	4	5	6 +	7	8	9	Когда это объективно возможно, сотрудники предприятия согласуют свои действия без участия руководителя
6.	Сотрудник предприятия не хотят участвовать в управлении им	1	2	3	4	5	6+	7	8	9	Сотрудники предприятия были бы сильно не удовлетворены, если бы не могли участвовать в управлении им
7.	Сотрудники предприятия имеют разные взгляды на то, какие цели и как оно должно их реализовывать	1	2	3	4	5	6 +	7	8	9	Сотрудник предприятия едины в понимании того, какие цели ставит перед собой предприятие и как оно должно их реализовывать
8.	Между сотрудниками предприятия сложились очень напряженные отношения	1	2	3	4	5	6 +	7	8	9	Между сотрудниками предприятия сложились дружеские отношения
9.	Сотрудник предприятия стремятся уйти на другое предприятие	1	2	3	4	5 +	6	7	8	9	Мала вероятность того, чтобы кто-о из сотрудников захотел уйти с него
10	Сотрудники имеют низкий уровень профессионального образования	1	2	3	4	5	6+	7	8	9	Сотрудники имеют высокий уровень профессионального образования
11	Сотрудники имеют незначительный опыт работы по профессии	1	2	3	4	5	6 +	7	8	9	Сотрудники имеют большой опыт работы по профессии
12	Сотрудники не имеют творч. способностей	1	2	3	4+	5	6	7	8	9	Сотрудники имеют высокие творч. способности

Рисунок 2.2 - Карта-схема характеристик коллектива магазина ООО «СТД Петрович»

Кроме этого, мы должны выявить какие баллы имеет коллектив по основным составляющим уровня зрелости:

Ценностно-ориентационная зрелость (пп 1,2,3):(6+6+5)/3=5,7 –средняя.

Организованность (пп 4,5,6): (6+6+6)/3=6,0 баллов – средняя.

Сплоченность (пп 7,8,9): (6+6+5)/3=5,7 балла – средняя

Профессионализм (пп 10,11,12): (6+6+4)/3= 5,3 баллов – средняя.

Таким образом, коллектив магазина характеризуется средним уровнем зрелости. Наиболее выигрышными позициями в развитии коллектива является его организованность. Наименее развитой характеристикой является профессионализм. Снижение профессионализма проявляется в результате низкого творческого потенциала Общий коэффициент профессиональной зрелости трудового коллектива магазина составляет 63%.

Проведенное обследование уровня зрелости трудового коллектива магазина ООО «СТД Петрович» свидетельствует о необходимости разработки программы повышения уровня его развития.

Таким образом, проведенная экономическая оценка деятельности ООО «СТД Петрович» позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие развивается достаточно стабильно и занимает устойчивую позицию на потребительском рынке.

2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО «СТД Петрович»

Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе курсовой работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера.

В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер» [4, C.184].

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- способность к инновациям;

- высокая способность влиять на людей;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить людьми;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера.

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов. По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «СТД Петрович», а именно: директора ООО «СТД Петрович» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.

Директор ООО «СТД Петрович» Авдеева Г.Р. возглавляет предприятие со дня его основания. Ее возраст – 55 лет, стаж работы в торговле 33 лет, имеет высшее образование (закончила СПб торгово-экономический институт).

Заместитель директора по коммерческой работе Скрипка Сергей Тимофеевич работает на этой должности 9 лет. Его возраст 39 лет, имеет высшее образование (окончил СПБ торгово-экономический институт).

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «СТД Петрович» Авдеевой Г.Р. составим матрицу (табл. 2.6), а для подсчета результатов тестирования Скрипка С.Т. составим матрицу (табл. 2.7.)

Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 2.6 в таблицу 2.8, а итоговые подсчеты матрицы 2.7 в таблицу 2.9.

Таблица 2.6. Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО «СТД Петрович» Авдеевой Г.Р.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	6	6	8	8	8	4	7	8	9	6	8

Таблица 2.7. Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО «СТД Петрович» Скрипки С.Т.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	9	9	7	5	10	8	5	5	7	9	9

Таблица 2.8. Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «СТД Петрович» Авдеевой Г.Р.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	6	Cпособность управлять собой	4	2	Неумение управлять собой
B	6	Четкие ценности	4	2	Размытость личных ценностей
C	8	Четкие личные цели	2	4	Смутные личные цели
D	8	Продолжающееся саморазвитие	2	4	Остановленное саморазвитие
E	8	Хорошие навыки решения проблем	2	4	Недостаточность навыка решать проблемы
F	4	Творческий подход	5	1	Недостаток творческого подхода
G	7	Умение влиять на людей	3	3	Неумение влиять на людей
H	8	Понимание особенностей управленческого труда	2	4	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	9	Способность руководить	1	5	Недостаток способности руководить
J	6	Умение обучать	4	2	Неумение обучать
K	8	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 2.9. Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «СТД Петрович» Скрипки С.Т.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	9	Cпособность управлять собой	2	4	Неумение управлять собой
B	9	Четкие ценности	2	4	Размытость личных ценностей
C	7	Четкие личные цели	4	2	Смутные личные цели
D	5	Продолжающееся саморазвитие	5	1	Остановленное саморазвитие

продолжение таблицы 2.9.

E	10	Хорошие навыки решения проблем	1	5	Недостаточность навыка решать проблемы
F	8	Творческий подход	3	3	Недостаток творческого подхода
G	5	Умение влиять на людей	5	1	Неумение влиять на людей
H	5	Понимание особенностей управленческого труда	5	1	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	7	Способность руководить	4	2	Недостаток способности руководить
J	9	Умение обучать	2	4	Неумение обучать
K	9	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Как показывают данные таблицы 2.8, сильными сторонами директора ООО «СТД Петрович» являются:

- способность руководить людьми;

- четкие личные цели;

- продолжающееся саморазвитие;

- хорошие навыки решения проблем;

- понимание особенностей управленческого труда;

- умение наладить работу коллектива;

- умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «СТД Петрович» являются:

- недостаток творческого подхода;

- недостаточное умение обучать подчиненных;

- недостаточное умение управлять собой;

- нечеткость личных ценностей.

Согласно данных таблицы 2.9, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:

- хорошие навыки решения проблем;

- способность управлять собой;

- четкие ценности;

- умение обучать подчиненных;

- творческий подход;

- умение наладить работу группы.

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «СТД Петрович» являются:

- приостановленное саморазвитие;

- недостаточное умение влиять на людей;

- нечеткие личные цели;

- недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

-недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования.

В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «СТД Петрович».

Из таблицы 2.10 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.

Таблица 2.10. Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «СТД Петрович» (значимость из 10 возможных)

Качества

Директор

Заместитель

директора

1.Способность управлять собой

2.Четкие личные ценности

3.Четкие личные цели

4.Продолжающееся саморазвитие

5.Хорошие навыки решения проблем

6.Творческий подход

7.Умение влиять на людей

8.Понимание особенностей управленческого труда

9.Способность руководить

10.Умение обучать

11.Умение наладить работу группы (коллектива)

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «СТД Петрович» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

2.3. Оценка стилей руководства, применяемых руководителями ООО «СТД Петрович»

Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности.

Наиболее современной оценкой стиля руководства является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник, состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая - способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации.

По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО «СТД Петрович» и ее заместителя. Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства (таблицы 2.11 и 2.12).

Таблица 2.11. Диапазон стиля руководства директора торгового предприятия ООО «СТД Петрович»

Номер вопроса	Выбор действий по секторам решетки
Номер вопроса	1	2	3	4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма выборов	А	С	В	Д
	Д	А	С	В
	С	А	Д	В
	В	Д	А	С
	С	В	Д	А
	В	Д	А	С
	А	С	В	Д
	С	В	Д	А
	С	В	Д	А
	В	Д	А	С
	А	С	В	Д
	С	А	Д	В
	7	3	2	0

Таблица 2.12. Диапазон стиля руководства заместителя директора торгового предприятия ООО «СТД Петрович»

Номер вопроса	Выбор действий по секторам решетки
Номер вопроса	1	2	3	4
1 2 3 4 5 6 7	А	С	В	Д
	Д	А	С	В
	С	А	Д	В
	В	Д	А	С
	С	В	Д	А
	В	Д	А	С
	А	С	В	Д

продолжение таблицы 2.12

8	С	В	Д	А
9	С	В	Д	А
10	В	Д	А	С
11	А	С	В	Д
12	С	А	Д	В
Сумма выборов	3	6	3	0

Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Менеджерская решетка: основные стили руководства

Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «СТД Петрович» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов).

Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива, который был установлен в разделе 2.4 курсовой работы. Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «СТД Петрович» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации.

Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше. В зависимости от тех же выбранных вариантов ответов формируются таблицы 2.13 и 2.14, отражающие способность руководителей адаптироваться к ситуации с учетом зрелости коллектива.

Таблица 2.13. Оценка способности директора ООО «СТД Петрович» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер

вопроса

Варианты действий

всего выборов

умножить на:

результат:

---------------------------------

Результативная сумма: -1

-2

-8

-1

-3

+10

Таблица 2.14. Оценка способности заместителя директора ООО «СТД Петрович» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер

вопроса

Варианты действий

всего выборов

умножить на:

результат:

Результативная сумма: +5

-2

-1

-4

В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла.

Как показали данные оценки, приведенные в таблице 2.16, директор ООО «СТД Петрович» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «СТД Петрович» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором.

Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными составлена таблица 2.15.

Таблица 2.15. Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «СТД Петрович» на подчиненных в 2016 году

Способы воздействия

Частота применения

1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки

2.Угроза более важным, чем упрек наказанием

3.Перевод на менее оплачиваемую работу

4. Лишение премии

5.Выговор, предупреждение

6.Неформальная, личная похвала

7.Разовая премия

8.Публичная похвала работника

9.Освобождение от работы

10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах

11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг

12.Совместное с подчиненными принятие решений

13.Указание на обязательность выполнения работы в срок

14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива

15.Определение ответственности для подчиненных

16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений 17.Контроль за работой подчиненных

18.Оценка результатов работы подчиненных 19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных

20.Обучение подчиненных

Часто

Не очень часто

Изредка

Часто

Не очень часто

Не очень часто Изредка

Изредка

Не очень часто

Изредка

Часто

Не очень часто

Часто

Изредка

Часто

Иногда

Не очень часто

Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «СТД Петрович» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.

3. Разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «СТД Петрович»

3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «СТД Петрович»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

В соответствии с изложенным директору ООО «СТД Петрович» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «СТД Петрович», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

Таблица 3.1. Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «СТД Петрович»

Задачи	Изменения в полномочиях директора	Изменения в полномочиях зам. директора	Делегирование полномочий членам коллектива
1.Формирование ассортиментной политики предприятия	-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями	-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия.	-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия.
2.Формирование закупочной политики предприятия	-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов; -расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров.	-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков	-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя
3.Организация торгово-технологического процесса.	-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами	-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов- бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента.	-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента.
4.Организация труда и работы с персоналом.	-снять полномочия, касающиеся организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя.	-взять на себя полномочия по обучению и повышению квалификации персонала; -представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их.	-вменить зав. отделами вести учет качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности.	-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю; -вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами; -вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия.	-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия.	-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия.

Из анализа характера взаимодействия директора ООО «СТД Петрович». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.

3.2. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «СТД Петрович»

Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «СТД Петрович», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании.

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.

Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).

Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением.

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника.

Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами.

Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных можно выделить:

консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);
обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);
личный аппарат руководителя (секретари, помощники);
полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);
параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам.

В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «СТД Петрович». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «СТД Петрович» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, тип руководства – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль (авторитарный), демократический стиль (коллегиальный), либеральный стиль (попустительский или анархический).

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.Список использованной литературы

Изучение сложившейся практики выработки стиля руководства на торговом предприятии ООО «СТД Петрович» позволило установить следующее:

ООО «СТД Петрович» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли. По показателям 2015-2016 годов прибыльность работы предприятия повысилась. Вместе с тем, кризисные явления и неполное использование коммерческих возможностей не позволило существенно повысить рентабельность работы предприятия.

Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «СТД Петрович» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «СТД Петрович» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.

Стиль работы руководителей ООО «СТД Петрович» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. - М.: Инфра- М. - 2015. - 122 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - М.: Интерпресссервис, 2016. - 352с.
Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). - СПб.: СПбТЭИ, 2016. - 228с.
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. - 2015. - 320с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2016. - 501с.
Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Экмос. - 2016. - 318с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. - 2016. - 720с.
Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. - М.: Наука. - 2016. - 232с.
Клок К., Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПБ.: Питер. - 2016. - 368с.
Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2015. - 352с.
Курочкина А.А., Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Часть 1, 2 (учебное пособие). - СПб.: СПбТЭИ, 2016. - 48с.
Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. - СПб.: СПбТЭИ. - 2016. - 36с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М. - 2016. - 428с.
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во РДЛ. - 2016. - 476с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература. - 2016. - 596с.
Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016.- 704 с.
Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». - 2016. - 728с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер. - 2016. - 416с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело». - 2016. - 234с.
Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР. - 2015. - 352с.
Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). - М.: Инфра-М. - 2016. - 512с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М: «Инфра- М». - 2016. - 527с.
Энциклопедический словарь работника кадровой службы (под ред. В.М. Анисимова). - М.: Инфра-М. – 2016. - 328с