Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления.

Руководители больших комплексных предприятий задаются вопросами, на которых основывается любой подход к формированию управленческих способностей: Какие руководители успешно работают сейчас? Какие руководители понадобятся завтра? Чем их привлечь и где найти? Ответы на эти вопросы составляют основу стратегии компании по созданию сильного руководства.

Стратегия эффективного руководства дает представление о том, как будет осуществляться управление бизнесом, стратегия так же важна, как производственная и финансовая стратегии.

Актуальность. В российской практике значение управления персоналом под влиянием стиля управления заслуживает существенного значения. Также большое внимание уделяется эмоциональной включенности персонала в работу. Отсутствие стрессовых ситуации и стабильный эмоциональный фон в коллективе влияют на качество выполненной работы. Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и метод руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять предприятием, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время.

Теоретический обзор понятий стилей управления показал, что в современной социальной, организационной психологии и психологии управления достаточно внимания уделяется проблемам эффективности деятельности с помощью оптимизации социально-психологической атмосферы внутри трудового коллектива с учетом социального статуса, стиля руководства и определения показателя групповой сплоченности. В качестве теоретико-методологической основы курсовой работы выступают исследования социально-психологического климата (Б.Ф.Ломов, Б.Д.Парыгин). Изучение литературных источников по стилям руководства позволяет выделить три группы стилей: социально-психологическая группа (К.Левин, Д.МакГрегор); организационно-административная и мотивационная (решетка Блейка-Мутона, три оси Реддина, ситуационная модель Ф.Фидлера, «путь-цель» Р.Хауса и Т.Митчела) группы стилей. Наиболее распространенной считается классификация К.Левина, выделяющая три стиля: демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный) и авторитарный (директивный). Отличают стили друг от друга: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способы контроля, выбор используемых санкций и т.д. Первый стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя и лишением подчиненных самостоятельности в выполнении трудовой деятельности, т.е. ограничение инициативы подчиненных. Второй стиль характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, т.е. контроль «опущен» и руководитель выступает как посредник. Децентрализация власти в руках руководителя и учет мнений подчиненных в принятии управленческого решения характеризует третий – демократический стиль управления.

Объект исследования – персонал предприятия ООО «У Сервис+».

Предмет исследования – влияние стиля управления на коллектив.

Теоретической и методологической основой исследования являются теоретические и методологические положения отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, психологии управления и менеджмента.

Цель исследования заключается в раскрытии и оценке деловых качеств и особенностей стиля управления руководителя, а также их влияния деятельность предприятия в целом.

Чтобы достичь цели в работе необходимо решить следующие задачи:

дать оценку деловых качеств руководителя;
рассмотреть степень влияния стилей управления руководителя на процесс деятельности предприятия;
проанализировать влияние стиля управления на управление предприятием и производительность труда;
провести диагностику причин, препятствующих развитию благоприятного климата на предприятии, основанных на стиле управления;
разработать рекомендации по совершенствованию методов управления в коллективе;

Базу эмпирического исследования составила деятельность коммерческой фирмы ООО «У Сервис+».

1 Теоретико-методологические основы выделения стилей управленческой деятельности

1.1 Понятие и характеристика стиля управленческой деятельности

В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

Автор Макс О.Н. дает определение стиля управления коллективом как «интегральной характеристике индивидуальных особенностей и способности руководителя», а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач [10, с. 72].

Социально-психологические стили управления. Свое концептуальное наименование социально-психологические стили управления получили в связи с их определяющей ролью в создании психологической атмосферы в коллективе, общего фона отношений среди сотрудников, что определенным образом влияет на эффективность деятельности производственного коллектива.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным [18, c.295].

Стили по К. Левину. Ученый К. Левин экспериментально вывел и описал три основных стиля управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный, невмешивающийся).

В управленческой деятельности нередко возникают ситуации, требующие от руководителей выдержки и самообладания. «Умение владеть собой в любой ситуации, вести нужную линию при всей сложности межличностных отношений отличает эффективный стиль управления. Умение руководителя воздерживаться от повышенного тона, раздражения привлекает людей, способствует обстановке доброжелательности и доверия» [8, с. 34].

Коротко рассмотрим их психологическую характеристику:

1. Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель использующий авторитарный стиль не только единолично принимает решения, но и жестко определяет деятельность подчиненных, лишая их инициативы. Он заранее планирует решения и дела, подчиненным известны лишь ближайшие цели, они имеют минимум информации. Также он контролирует деятельность подчиненных, основываясь на силе своей власти, любую критику пресекает, его голос — решающий.

Эффективность применения авторитарного стиля руководителем выражается в том, что:

уменьшается риск принятия неаргументированного решения;
в ходе обсуждения возникают альтернативы, новые варианты решений, невозможные при индивидуальном анализе;
появляется возможность учесть позиции, интересы каждого работника.

Однако К. Левин отмечал и существенный недостаток этого стиля управления, а именно: «неэффективность при принятии управленческого решения в экстренных ситуациях; при низкой квалификации работников и низком культурном уровне их развития, и зависящая от некоторых особенностей личности управляемых и управляющего» (например, при высокой степени конформности, внушаемости, низкой коммуникабельности и др.) [23, с. 75].

2. Демократический стиль характеризуется децентрализацией своей управленческой власти. Руководитель, принимая решения, консультируется с подчиненными и тем самым включает их в систему принятия управленческих решений. Он сообщает подчиненным достаточную информацию, чтобы они участвовали в управлении, и делегирует свои функции и полномочия подчиненным. При этом приветствует и стимулирует проявление инициативы подчиненных.

3. Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела подчиненных. Руководитель действует как посредник, обеспечивающий сотрудников информацией, материалами, необходимыми для работы и опускает контроль или осуществляет его при давлении либо «сверху» либо «снизу». Как правило, в такой группе существуют несколько человек, которые фактически управляют группой.

Иногда форма и содержание стиля не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решения принимает единолично и до начала дискуссии) или наоборот. Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя (управляющего). Это значит, что актуальный способ принятия решения не может являться критерием эффективности либо неэффективности.

Рассмотрим стили по системе Д. МакГрегора. По традиционной системе классификации Д. МакГрегора (рис. 1.1) [12, с.350] стиль может быть автократичным, т. е. сосредоточенным на работе (это одна крайность) и либеральным — сосредоточенным на человеке (другая крайность). Стиль конкретного руководителя будет находиться в одной из точек автократично-либерального континуума.

Автократичный

Демократичный

Либеральный

Стили руководства

Рисунок 1.1 - Модель Д. МакГрегора

1. Автократичный стиль. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Д. МакГрегор назвал «предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X» [32, с. 696], согласно которой:

«1. Люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

2. Демократичный стиль руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного стиля характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Исследования позволяют утверждать, что «руководители приверженцы как теории X, так и теории Y — достигают значительных успехов в бизнесе» [32, с. 697].

Предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам или теория «Y»:

1. «Труд— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения и связано с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» [32, с. 699].

В современном подходе [6, с.41] «основными критериями для выделения стилей послужили: психологический фон взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношение к полномочиям (узурпация, делегирование, уклонение)».

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил также выделил «попустительский (архаичный) стиль управления», который называют либеральным или нейтральным [6, c.44].

Рассмотрим указанные стили в соответствии с такими характеристиками, как время, стресс и конструктивный/деструктивный уровни деятельности.

Коллегиальный стиль более выигрышен по времени преодоления стрессового воздействия и приводит к последующему росту уровня эффективности деятельности и улучшению взаимоотношений в коллективе.
Демократический стиль. «При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива» [2, c.244].
Абсолютно негодным можно признать в этой ситуации попустительский (устраняющийся) стиль, который не обеспечивает, по сути, никакого руководства ситуацией и деятельностью коллектива, в результате чего деятельность прекращается (разрушается), и коллектив в психологическом и поведенческом плане перестает существовать.

Рассмотрим организационно-административные стили управления. В деятельности руководителя едва ли не самое важное и сложное — принятие решений, имеющих значение для руководимого коллектива (подразделения, организации), а значит, и для самого руководителя.

«Существует типология стилей управления, в основу которой положен способ принятия управляющих решений» [5, с.43]. Она базируется на анализе и интерпретации важнейшей функции эффективного менеджмента — ответственности за принятие решений и осуществляемые управленческие воздействия. В предыдущей типологии (директивный, коллегиальный, попустительский, динамический) в качестве одного из критериев мы рассматривали распределение ответственности и делегирование полномочий руководителем, поэтому данную типологию опишем очень кратко:

1. Авторитарный стиль руководитель полностью аккумулирует ответственность на себе. Превалирует субъективная оценка руководителем интересов и мотивов сотрудников в контексте принимаемых им решений, которая основывается на его собственной системе критериев и оценок, а также субъективных представлениях о «правильном» поведении. Обратная связь реализуется только в одностороннем порядке (от руководителя к подчиненному).

2. Консультационный стиль руководитель стремится выяснить мнения сотрудников по значимым аспектам разрабатываемого вопроса, анализирует их и учитывает при принятии решения, однако ответственность за принятое решение берет на себя. Таким образом, хотя бы частично учитываются интересы сотрудников, и налаживается обратная связь в виде обмена мнениями.

3. Партисипационный стиль. Решение принимается в процессе обсуждения проблемы с подчиненными, при этом руководитель занимает равноправную с ними позицию (выступает на равных с сотрудниками). Его основная роль — координатор процесса обсуждения и принятия решения. Соответственно равнозначности позиций, ответственность за решение также делится пропорционально участию каждого.

4. Анархический стиль – это процесс принятия решения происходит нерегулируемо, нередко в форме хаотичного обсуждения проблемы наиболее активными или заинтересованными сотрудниками. Ответственность за принятие решения никем неаккумулируется, считается, что решение принято коллективно, поэтому конкретных ответственных людей нет.

Рассмотрим связь стилей с эффективностью деятельности. Эффективность названных стилей управления зависит от уровня самоорганизованности и развитости людей, составляющих трудовой коллектив, их социальной и интеллектуальной зрелости, моральных качеств.

Рассмотрим на примере описанных стилей:

авторитарный стиль более приемлем для использования в работе с низко-развитым персоналом, консультационный — для более высокоразвитых сотрудников и коллективов. выбор этих стилей управления предъявляет высокие требования, как к человеческой, так и к профессиональной компетентности руководителя, не отказывающегося от ответственности за принятые решения;
партисипационный (участвующий) стиль эффективен в очень высокоразвитых коллективах, где разделение ответственности базируется на компетентности и личной ответственности каждого сотрудника;
анархический стиль по сути является обратной стороной авторитарного. опыт показывает, что при попытке изменении стиля управления с авторитарного на какой-либо другой, нередко возникает угроза резкого проявления еще одной крайности в поведении и деятельности сотрудников — анархии. этому есть психологическое объяснение: люди, не привыкшие принимать на себя ответственность за решения и действия, чувствуют себя морально свободными от взаимных обязательств, связанных с совместной деятельностью, и продолжают воспроизводить данный стереотип безответственного поведения в изменившихся условиях, при отсутствии лидера, ранее бравшего ответственность за них на себя.

Как уже говорилось ранее, «каждый стиль управления обладает присущими ему положительными и отрицательными особенностями. Поэтому наиболее эффективным является тот руководитель, который выбирает и реализует стиль, Соответствующий ситуации и особенностям руководимого коллектива».

1.2 Понятие и подходы к выделению стилей управленческой деятельности

Для комплексной оценки стиля управления, необходимо отметить командную работу и сотрудничество, которые заключаются в следующем:

отстаивание идей для формирования конкретных планов и идей;
информирование людей и предоставление им свежих данных;
выражение позитивных ожиданий от других;
публично оказываемое доверие для выполнения задач;
наделение полномочиями других, дает им возможность почувствовать себя сильными и важными;
работа над повышением духа и морального состояния группы;
разрешение конфликтов [33, с. 3].

Известен тот факт, что что от 70 до 90% своего времени руководитель решает вопросы, общаясь с сотрудниками, напряженно и агрессивно. Филипп Котлер в научной литературе в поведении руководителя отметил следующие черты:

«1. Большую часть времени они проводят общаясь с другими людьми.

2. Широта вопросов, которые они затрагивают необыкновенно велика.

3. Генеральные менеджеры пытаются влиять на других.

4. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативу других.

5. Генеральные менеджеры задают множество вопросов» [35, с. 123-124].

Проблемы, решение которых является главной управленческой инерцией руководителя, несомненно, оказывают важнейшее влияние на выбор образа руководства и выполнения решений.

Капитаном команды можно смело назвать человека, который создает эффективную команду профессионалов. Он чувствует людей, их характеры, в полной мере проявляя талант наставника, при этом очень далек от роли «няньки-сиделки». Директор, который отождествляется у окружающих с образом «капитана команды», обладает рядом особенностей: Он:

Увлечен своим делом, а так как подобное притягивает подобное, такой директор окружает себя мотивированными людьми.
Четко знает роли в команде и создает ту же определенность у сотрудников.
Формирует и распределяет сферу ответственности каждого из членов команды.
Создает атмосферу доверия.
Способствует развитию подчиненных.

А самое главное, он первый человек в организации и наделен особыми полномочиями. Не прописанными на бумаге, а признанными сотрудниками. Ведь основное условие эффективности групповой деятельности — это признание лидера. Именно на директоре лежит «основная ответственность за осуществление руководства организацией, в том числе выполнение функций единоличного исполнительного органа управления», а успешное выполнение этих функций подразумевает лидерскую роль. [35, с. 5].

Эффективный руководитель отличается тем, что характер его управления может проявляться по-разному, в зависимости от конкретных:

задач;
особенностей коллектива;
ситуации на время постановки задачи и ее решения.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время [8, с.44].

1.3 Классификация и причины разделения стилей управленческой деятельности, факторы влияющие на их эффективность

Можно найти множество классификаций и принципов стилей управления, где в качестве критериев и категорий классификации могут браться различные элементы и группы элементов.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля управления, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Исследователи Лайкерт и МакГрегор классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что «самое эффективное — это сочетать оба аспекта». Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.

По современным классификациям стилей управленческой деятельности, — это бюрократические, механистические системы управления организациями [12, с. 12].

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений [12, с. 24].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации. [8, с.46]

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально-психологический климат и культуру организации. [4, с.21]

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Выводы по первой главе

Из вышесказанного в первой главе, следует отметить, что при выборе стиля управления персоналом, руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

Важно отметить, что эффективное управление работниками улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

От слаженной работы и взаимодействия в коллективе зависят показатели организации. На предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь благоприятный стиль управления в организации способен повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их влияние на взаимоотношения в коллективе, работоспособность персонала и эффективную работу организации.

2 Анализ практики выбора стиля управленческой деятельности на примере ООО «У Сервис+»

2.1 Общие характеристики и показатели деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «У Сервис+» (далее ООО «У Сервис+»). Адрес предприятия: Юридический адрес: 115142 г. Москва, ул. Речников, д. 29, стр. 3

Предприятие является коммерческой фирмой, обладающей правами юридического лица. Форма собственности: частная. Основными источниками правового регулирования деятельности общества являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной вид деятельности (по классификатору ОКВЭД-2001) - 51.4: оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами.

По цели и характеру деятельности ООО «У Сервис+» является предпринимательским (коммерческим) предприятием.

По функционально-отраслевому виду деятельности ООО «У Сервис+» является транспортным и торгово-посредническим предприятием.

По признаку принадлежности капитала предприятие ООО «У Сервис+» смешанное, т.е. капитал является как национальным, так и собственностью иностранных предпринимателей, контролирующих деятельность фирмы.

ООО «У Сервис+» оказывает такие услуги как продажа авто в салоне фирмы, гарантийное и постгарантийное обслуживание, ремонт электрической, ходовой и кузовной частей автомобиля, автодиагностику, техобслуживание в сервисном центре фирмы. Также салон имеет в своем составе специализированную автомойку и автомагазин запчастей, комплектующих и автохимии. За годы работы появилась необходимость и возможность расширения дилерской сети, в связи с чем, были открыты новые салоны.

Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. Миссия ООО «У Сервис+» заключается в удовлетворении потребностей предприятий и населения Москвы и других регионов в автомобилях бытового и производственного назначения и их обслуживании, а также в организации новых рабочих мест и создания благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

График работы административного персонала предприятия представляет собой односменный режим работы, при этом продолжительность рабочей смены 8 часов, рабочая неделя – 5 дней. Для работников салона продаж, автомойки, автомагазина, салона автодиагностического и гарантийного обслуживания установлен отдельный посменный график работы с продолжительностью смены 12 часов.

2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления предприятием ООО «У Сервис+»

Тип организационной структуры управления ООО «У Сервис+» - линейный. Линейное управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Схематично организационная структура ООО «У Сервис+» представлена в Приложении 1.

Главным направлением бизнеса компании является деятельность в области продажи и обслуживания автомобилей PEUGEOT. Автоцентр постоянно расширяет и совершенствует спектр услуг, предлагаемых клиентам.

Цели компании:

1. Получение прибыли.

2. Увеличение доли рынка.

3. Увеличение роста объема продаж.

4. Расширение дилерской сети в близлежащем регионе.

Анализ основных технико-экономических показателей исследуемого персонала ООО «У Сервис+».

Эффективность работы салона можно оценить по таким показателям работы как товарооборот, прибыль и рентабельность продаж. Эти данные представлены для анализа в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика технико-экономических показателей ООО «У Сервис+» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед.	2015	2016	2017	Отклонение
					Абс. %	2016/ 2015 %	2017/ 2016 %
					2016/ 2015	2016/ 2015 %	2017/ 2016 %
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарооборот в действующих ценах	тыс. р.	23602	24310	22869	-1440,4	103,00	94,07
Валовой доход	тыс. р.	9415,35	8967,0	8099,6	-867,4	95,24	90,33
уровень к ТО	%	140	137	135	-1,5
Прибыль от реализации	тыс. р.	2919,85	3062,0	2834,8	-227,2	104,87	92,58
уровень к ТО	%	112	113	112	-0,2

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7	8
Чистая прибыль	тыс. р.	2481,87	2602,7	2409,5	-193,12	104,87	92,58
Среднесписочная численность	чел.	25	24	22	-2,0	96,00	91,67
Товарооборот на 1 работника (производительность труда)	тыс. р.	944,12	1012,92	1039,53	26,6	107,29	102,63
Фонд оплаты труда всех работников	тыс. р.	2400	3456	3960	504	144,00	114,58
Фонд оплаты труда работников к ТО	%	10,17	14,22	17,32	3,1
Зарплатоотдача	%	25,00	24,00	22,00	-2,00
Рентабельность заработной платы	%	1,034	0,753	0,608	-0,14
Торговая площадь	м²	345	345,0	345	0,0	100,00	100,00
Товарооборот на 1 м² торговой площ.	тыс. р.	68,41	70,46	66,29	-4,2	103,00	94,07
Рентабельность затрат	%	38,21	44,08	45,77	1,69	х	х
Рентабельность продаж	%	12,37	12,60	12,40	-0,20	х	х

Согласно данным, представленным в таблице 2.1, товарооборот в действующих ценах ООО «У Сервис+» в 2016 году сократился на 1440 тыс.руб., а валовой доход стал меньше на 867 тыс.руб., уровень ВД к товарообороту упал на 1,5%, прибыль от реализации уменьшилась на 227 тыс.руб., а чистая прибыль стала составлять 2182 тыс.руб., но это все же меньше чем в 2015 году на 113 тыс.руб., среднесписочная численность уменьшилась на 2 чел., однако товарооборот на 1 среднесписочного работника увеличился на 1039 тыс.руб., товарооборот на 1 м² торговой площади уменьшился на 4,2 тыс.руб. Рентабельность затрат увеличилась в 2016 году на 1,69% и рентабельность продаж в 2016 году уменьшилась на 0,2% - это означает, что в 2016 году с одного рубля издержек обращения чистая прибыль в 2016 году составляла 45 копеек, что выше, чем в 2015 году, и с одного рубля товарооборота прибыль от продаж в 2015 году сократилась с 12,6 коп, до 12,4 коп.

Численность сотрудников ООО «У Сервис+» на 31.12.2017 г. составляла 22 человека, что на 4% меньше, чем в 2016 г. и на 8,3% в 2015 г.

В исследуемом периоде численность специалистов из года в год сокращалась на 5,9% и на 12,5%, а численность управленческого персонала и вспомогательных рабочих оставалась неизменной. Данные динамики социально-трудовых показателей представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика социально-трудовых показателей ООО «У Сервис+» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед.	2015	2016	2017	Абс. отклонение	Отклонение, %
Показатели	Ед.	2015	2016	2017	Абс. отклонение	2016/2015	2017/2016
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность	чел.	25	24	22	-2	96	91,7
- управленческий персонал	чел.	2	2	2	0	100	100
- специалисты (менеджеры по продажам и работники сервиса)	чел.	17	16	14	-2	94,1	87,5
-вспомогательные работники	чел.	6	6	6	0	100	100
Удельный вес специалистов	%	68	66,7	63,6	-3,1
Фонд оплаты труда всех работников	тыс. р.	2400	3456	3960	504	144,00	114,58
- управленческий персонал	тыс. р.	480	720	840	120	150,00	116,67
-специалисты	тыс. р.	1632	2304	2520	216	141,18	109,38
-вспомогательные работники	тыс. р.	288	432	600	168	150,00	138,89
Фонд оплаты труда всех работников к товарообороту	%	10,17	14,22	17,32	3,10
Среднемесячная заработная плата на 1 работающего	р.	8000	12000	15000	3000,00	150,00	125,00
Руководители	р.	20000	30000	35000	5000,00	150,00	116,67
Специалисты	р.	8000	12000	15000	3000,00	150,00	125,00
Вспомогательные	р.	4000	6000	8333	2333,33	150,00	138,89

Анализ данных таблицы 2.2 показал, что среднесписочная численность работников ООО «У Сервис+» за 2016-2017 гг. сократилась на 2 человека, за счет сокращения 2 специалистов. За этот период удельный вес специалистов сократился на 3%. Однако, фонд оплаты труда (ФОТ) всех работников увеличился в 2017 году на 504 тыс. руб. или на 14%, ФОТ управленческого персонала возрос на 120 тыс. руб., ФОТ специалистов увеличился на 216 тыс. руб., ФОТ вспомогательных работников стал больше на 168 тыс. руб.

Фонд оплаты труда всех работников к товарообороту увеличился на 3%, среднемесячная заработная плата руководителей увеличилась с 30000 руб. в 2016 году до 35000 руб. в 2017 году, специалисты в 2016 году получали в среднем 12000 руб., в 2017 – 15000 руб., заработная плата вспомогательных работников увеличилась с 6000 до 8300 руб.

Чтобы охарактеризовать влияние авторитарного стиля управления, который используется руководителем в исследуемом предприятии, необходимо провести оценку текучести на предприятии, которая в первую очередь показывает эффективность аппарата управления и достижения целей ООО «У Сервис+» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Показатель текучести кадров ООО «У Сервис+»

Как видно из рисунка 2.1 процент текучести кадров ООО «У Сервис+» составил в 2015 году - 2%, в 2016 году - 6%, в 2017 году - 17%. Мы можем четко проследить тенденцию к увеличению текучести персонала, а это свидетельствует о не стабильной работе предприятия в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании прослеживается дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, компания в течение полугода не может найти им достойную замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» предприятия, начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.п.

2.3 Результаты оценки эффективности работы системы управления предприятия ООО «У Сервис+»

В процессе исследования были проанализированы результаты хронометрических описаний ежедневной работы руководителя ООО «У Сервис+».

Как следствие, оценка эффективности руководителя имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

В ООО «У Сервис+» существуют следующие проблемы управления персоналом, а именно:

отсутствие у работника достаточной мотивации;
незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;
инертность персонала по отношению к изменениям;
закрытость коммуникаций между подразделениями.

В соответствии с выбранными качествами проанализируем руководителя ООО «У Сервис+» и 20 линейных менеджеров исследуемой компании. Для этого поставим количественные оценки по каждому пункту от 0 до 100%, оценка 100 свидетельствует о том, что руководитель обладает данными свойствами в полной мере, оценка 0 – данное свойство у руководителя полностью отсутствует. Десять наиболее важных качеств руководителей и их количественная оценка представлены на рисунке 2.2.

Количественная оценка

Рисунок 2.2 - Оценка качеств руководителей ООО «У Сервис+»

Из рисунка 2.2, приведенного на основе исследования можно сделать вывод, что руководители даже в рамках одной компании не могут одинаково руководить и определять свой стиль руководства. Об этом подтверждают данные диаграммы на рисунке 2.2. Например, оценка руководителя под номером 1, - это директор ООО «У Сервис+», на рисунке показывает, что у него преобладает такое качество как «Профессиональные знания» (100%); на втором месте – «Целеустремленность», «Настойчивость» и «Трудолюбие» - 90%; 70% - такое качество как «Способность к самосовершенствованию» и 50% занимает качество «Умение располагать к себе людей». Следует отметить, что руководитель ООО «У Сервис+» имеет самодостаточную оценку, что говорит о качественном и эффективном управлении. Оценка показателей линейных руководителей отражена на диаграмме под номерами 2-20. Линейные руководители исследуемой компании несут в разной степени разнородные качественные показатели в управлении персоналом и имеет самую разностороннюю картину управления и владения профессиональными навыками, что также несет как отрицательный, так положительный характер в принципах и стилях управления.

Руководитель ООО «У Сервис+» является гарантом соблюдения норм и правил взаимоотношений сотрудников и организатор их работы обладает необходимым набором личных качеств и специальных знаний. В частности, он обладает психологическими знаниями, чтобы разбираться в психотипе каждого сотрудника, определяет его личные возможности, предпочтения и место в учреждении. Руководитель умеет разглядеть зарождающийся конфликт, оперативно определяет его причины и устранять его мирным путем.

Как сказано выше, в ООО «У Сервис+» руководителем используется авторитарный стиль управления и иерархическая организационная структура. Порядок подчинённости низших звеньев. Существенную роль играет личная власть, находящаяся в распоряжении руководителя компании. Руководитель наделен абсолютной властью, не прислушивается к мнению сотрудников. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого количества контролирующих звеньев. Централизованная власть, руководитель единолично принимает решения и распоряжения. Указания исходят от руководителя, подлежат скорейшему выполнению, не обсуждаются, «сухой тон», запреты без снисхождения за нарушения, дисциплина, непринятие в расчет эмоций, все строго по уставу компании, высокая требовательность к выполнению работы персонала. В общении руководитель категоричен, всегда отдает приказы и распоряжения, не советуется с коллективом. Сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Авторитарный стиль на этом предприятии ассоциируется, прежде всего, с жесткой структурой, При этом, руководитель имеет минимальные контакты с подчиненными, предпочитает основываться на легитимную власть и самолично получать решения. По мнению руководителя, подчиненные будут решать служебные задачи в соответствии с детальными инструкциями только потому, что они обязаны делать это. При таком стиле руководства информация обычно идет в одном направлении – от менеджера к подчиненному. В тех случаях, когда автократичный руководитель относится к подчиненным бережно. Верно и с почтением, он может восприниматься конструктивным и радикальным. Автократы воспринимаются окружающими отрицательно, как эгоисты, не желающие делиться властью, информацией, правом принимать решения и формировать социально-психологический климат в коллективе.

Стоит отметить и положительное влияние авторитарного стиля управления. Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников, а именно:

ограничивает мобильность;
заслуженно минимизирует вознаграждение за труд;
обеспечивает дополнительные услуги и действия в пользу работодателя, выходящие за пределы прямых служебных обязанностей работника.

В организации среди руководителей сильно выражена конкуренция за лидерство, покорность, зависть за удачи других. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание уволиться.

В связи со сложившейся напряженной психологической атмосферой в коллективе ООО «У Сервис+» работа руководителя требует определенных знаний и умений, что бы воздействовать на персонал для удовлетворения целей компании при этом, не обостряя и не накаливая ситуации. Так как именно администрация является связующим звеном между начальником – автократом и коллективом.

Как показало исследование, руководитель ООО «У Сервис+» декларирует социально-психологические отношения в коллективе. Важно наличие у руководителя таких качеств, как ориентация на результат, инициативность, решительность, уверенность в себе.

Руководитель должен уделить внимание и пересмотреть организационную культуру. Проблемы, которые мешают или могут в будущем помешать эффективному развитию организации, связанные с внутренней коммуникацией сотрудников не должны оставаться без внимания. Руководство организации должно способствовать их уничтожению, а лучше заранее пресекать развитие таких проблем.

На этапе разработки модели корпоративных требований к руководителю учитываются также составляющие корпоративной культуры компании: миссия, ценности, конкурентные преимущества, т. е. отличия, придающие данной компании статус уникальности, определяющие ее успешность и направляющие деятельность руководителя в русло эффективного взаимодействия. В Приложении 2 представлены основные требования, предъявляемые к руководителю.

Чтобы помочь руководителю ООО «У Сервис+» оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Критерии даны ниже:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Дерево решений руководителя для решения проблемных ситуаций

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Для практики, возможно, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Аспекты проблемы рассматриваются в данной модели, где определяется попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними. По-разному в моделях определяется

Выводы по второй главе

Из вышесказанного следует выделить, что в ООО «У Сервис+» преобладают авторитарный и либеральный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации. Следовательно, источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

3 Предложения и рекомендации по оптимизации управления предприятием ООО «У Сервис+»

3.1 Повышение эффективности управления как неотъемлемая часть развития предприятия

В связи со сложившейся напряженной психологической атмосферой в коллективе ООО «У Сервис+» работа руководителя требует определенных знаний и умений, чтобы воздействовать на персонал для удовлетворения целей компании при этом, не обостряя и не накаливая ситуации. Так как именно администрация является связующим звеном между начальником – автократом и коллективом.

Из исследования следует, что ему свойственен авторитарный, жесткий стиль руководства. Для этого типа поведения характерны честолюбие, стремление быть первым, активность, состояние постоянной деятельности, работы «на износ».

3.2 Методы совершенствования стиля управленческой деятельности
ООО «У Сервис+»

Проведем оценку эффективности деятельности руководителя предприятия с позиции формирования стиля управления.

При формировании стиля управления руководитель в первую очередь должен быть ответственен за:

привлечение специалистов и руководителей с рынка труда по минимально возможным рыночным ценам — за счет построения системы и технологии поиска, мотивации, обучения, системы компенсаций и т. п.
повышения результативности и производительности работы сотрудников — за счет построения системы оценки исполнения и стимулирования персонала, организации системы повышения квалификации сотрудников, расстановки и ротации и т.д.
развитие и удержание «ключевых» сотрудников и руководителей — за счет формирование репутации, программ стимулирования, обучения, построения системы компенсаций и т.д.

Назовем основные проблемы и противоречия формирования стиля управления в деятельности руководителя по управлению персоналом.

Первая проблема – противоречия. Направленность деятельности руководителя на сотрудника, обеспеченности его ценности, прав, с учетом современного мира с одной стороны. с другой стороны направленность от сотрудника на предприятие, эффективность, производительность труда. Это способствовало манипулированию руководителем сотрудников.

Резюме: для руководителя является гармоничное разрешение данного противоречия, руководитель не должен формально относиться к сотрудникам, учитывать личность сотрудника.

Вторая проблема - связана с деятельностью по управлению персоналом и представляет собой противоречия между:

активно-деятельностным началом личностью самостоятельно принятием решений, стремлением сотрудника самостоятельно постичь суть проблемы, с одной стороны;
с другой стороны, требованиями, предъявляемыми к сотруднику формальной должностной единицы и неформальной единицы определяемой структуры организации. Под влиянием этих структур сотрудник начинает выполнять определенные социальные и социально-психические роли в организации.

Для разрешения данной проблемы руководителю необходимо согласование индивидуальной личностной позиции сотрудника по отношению к своей деятельности с тем влиянием, которому подвержена личность со стороны группы и организации.

Третья проблема: противоречие.

а) стремление сотрудника к самоактуализации раскрытию позитивного конструктивного начала к свободе выбора:

к открытости будущему;
к самостоятельности, к ответственности.

б) зависимостью сотрудника от ряда внешних и внутренних факторов:

биологических;
наследственных;
социальных;
национальных;
географических;
неосознаваемых (бессознательных и подсознательных) которые детерминируют деятельность сотрудника.

Резюме: руководителю в своей деятельности необходимо учитывать взаимосвязь факторов влияющих на деятельность сотрудника и понимать, что личность направлена на свободу выбора и имеет социальные права.

Четвертая проблема: противоречие восприятия руководителем своего коллектива:

а) персонал воспринимается как совокупность работников, как воспроизводительная сила, как инструмент получения прибыли, эффективности;

б) с другой стороны персонал – люди, личности, каждая из которой индивидуальна и самоценна.

в) в целом персонал организации представляет собой определенную систему: общность элементов, находящихся друг с другом в непосредственном взаимодействии, взаимосвязи, предающие новые качества системе, и отличающие ее от простой суммы работников.

Резюме: с учетом этого противоречия важным является ценностное восприятие руководителем персонала формальной структуры организации, каким является ООО «У Сервис+» на основе системного подхода, а также с функциональной и индивидуальной стороны (кнут и пряник).

Пятая проблема:

а) сотрудник в организации является наемным работником

продает свой труд владельцу предприятия взамен за вознаграждение и социальные льготы;
он не участвует в распределении средств и у него возникает отчужденность (хочется получить больше средств за меньшую работу), у руководителя другая цель: завалить работника большей работой, но оплатить меньше.

б) сотрудник в организации в современных условиях «рынка» может быть соучастником и совладельцем компании.

Резюме: для руководителя важно сформировать заинтересованность работников в результате труда.

мотивация и стимулирование труда во всем мире
бесплатная медицина, транспорт – от дома до работы, компенсация за проезд.

Шестая проблема: противоречие в деятельности персонала.

а) поведение в деятельности сотрудника, где происходит доминирование в развитии работника в психологии проявляется в доминировании работника, связанная с его жизненных планов.

б) в психологии сотрудника общественное начало «коллективистское» еще присутствует.

Резюме: руководителю нужно учитывать коллектив и воздействовать на личность, как часть коллектива и как личность.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности управления ООО «У Сервис+»

Чтобы создавать условия для успешной работы организации, необходимо, чтобы успешность руководителя во многом зависит от:

Осознания своих эмоций, чувств, психологического состояния.
Способности адекватно воспринимать и устанавливать обратную связь с окружающим людям (пребывать в реальности).
Умении корректно и уверенно отстаивать свое мнение и свои решения.
Способности управлять эмоциональной атмосферой в коллективе.
Разнообразия используемых стилей в подходах к управлению и взаимодействию с подчиненными.
Умения быстро и гибко реагировать на происходящие изменения.
Способности использовать в своем арсенале все многообразие методов влияния.

Насколько грамотно руководитель сумеет адаптироваться сам и адаптировать свои решения к окружающей реальности, зависит в конечном итоге, как будет себя ощущать коллектив, а впоследствии станет ли действительно «волком-одиночкой» или «капитаном команды» директор ООО «У Сервис+».

Представим в таблице 3.1 план предложений по улучшению психологического климата в коллективе.

Таблица 3.1 - План предложений по улучшению психологического климата в коллективе

	Назначение мероприятия	Как и каким образом решаем проблему
1	Выявление проблем в процессе формирования и развития и улучшения психологического климата	Опрос, анкетирование, наблюдение
2	Создание комиссии, ответственной за протекание процесса развития улучшения психологического климата	В состав комиссии должны входить специалиста отдела персонала, линейные руководители
3	На основе методов анкетирования и опроса составляем ряд вопросов к решению	Создается приказ (распоряжение) и перечнем мероприятий и ответственных лиц за выполнение мероприятий.
4	В состав мероприятий должны входить:
	обучение	Проведение тренингов на базе предприятия и выездные конференции; проведение семинаров
	организация досуга в свободное от работы время	проведение общих праздников, награждения лучших сотрудников в разных номинациях, не только в профессиональной, но и в бытовой сфере
	ротация кадров	Провести кадровые перестановки с целью разгруппирования созданных групп в коллективе и образования новых для поддержания нового опыта в работе
	обмен мнениями в официальной форме через электронную почту	Организовать переписку между сотрудниками всех отделов, назначая любой вопрос и получая тем самым ответ от каждого сотрудника в режиме он-лайн конференции
	корпоративное оценивание методом «360 градусов»	Оценка даже анонимная поможет выявить лучшие стороны некоторых сотрудников, что повлечет за собой планирование карьеры и развитие сотрудника в компании

Мы предложили комплекс мероприятий, направленный на решение проблем, связанных с улучшением психологического климата в коллективе при переходе с авторитарного стиля управления на адаптивный.

Развитие адаптивного стиля управления должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «У Сервис+». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

В заключение исследования и предложенных рекомендаций по влиянию стиля управления на психологический климат в коллективе следует отметить, что в настоящее время разработано множество методик по улучшению психологического климата с влиянием стиля управления.

Таким образом, источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

Руководителю стоит обращать внимание на психологический климат в коллективе, ведь он напрямую влияет на успешность компании и эффективную работу предприятия в целом. Поэтому важно не просто оценивать психологический климат и стиль руководства, но и влиять на климат в положительную сторону. Тем более, что изменить климат в коллективе к лучшему, руководителю вполне под силу используя определенный стиль руководства.

Исходя из анализа психологического климата в ООО «У Сервис+, очевидно следующее. Организация находится в ситуации аврала и необходимо быстро справиться со сложившимися обстоятельствами, с позиции директора, несущего максимальную ответственность, будет самым правильным решением проявить авторитарность и, замкнув на себе принятие решений, ускорить тем самым процесс выхода из сложной ситуации.

Развитие и улучшение психологического климата должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «У Сервис+». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

Выводы по третьей главе

Из вышесказанного в третьей главе, следует отметить, что при выборе стиля управления персоналом, руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. Важно отметить, что эффективное управление работниками улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования дано теоретико-методологическое обоснование и освещены результаты практического применения методики оценки эффективности стилей управления в организации.

Итогом исследования стали представленные ниже выводы.

1. От слаженной работы и взаимодействия в коллективе зависят показатели организации. На предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь благоприятный стиль управления в организации способен повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их влияние на взаимоотношения в коллективе, работоспособность персонала и эффективную работу организации.

2. В ходе исследования формирования различных стилей управления, мы пришли к выводу, что в ООО «У Сервис+» преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

Неблагоприятный климат, формируемый авторитарным стилем управления, индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Присутствует текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

Переход с авторитарного на адаптивный или либеральный стиль управления должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «У Сервис+». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

Исходя из анализа стиля управления в ООО «У Сервис+, очевидно следующее. Организация находится в ситуации аврала и необходимо быстро справиться со сложившимися обстоятельствами, с позиции директора, несущего максимальную ответственность, будет самым правильным решением проявить авторитарность и, замкнув на себе принятие решений, ускорить тем самым процесс выхода из сложной ситуации.

3. В работе предложен комплекс мероприятий, направленный на решение проблем, связанных с улучшением психологического климата в коллективе при переходе с авторитарного стиля управления на адаптивный.

Из этого следует, что развитие адаптивного стиля управления должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «У Сервис+». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации: официальный текст по состоянию на 21 декабря 2001 г. (действ. ред. с 03.07.2016) // Собрание законодательства Российской Федерации.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (действующая редакция, 2016). - Ст. 89 ГК РФ и ст. 11, 12// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - № 12.
Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. / Н.И.Анголенко. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 414 с.
Барташев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект / А.В. Барташев. - М.: Дело, 2003. -. 384 с.
Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие /
С.Н. Воробьев. – М.: Юнити – 2014. – 412 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник 4-е изд. /
А.И. Ильин – М.: Новое знание, 2014. – 300 с.
Камерон К. Диагностика и измерение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
Ковалев Г.А. Три парадигмы в психологии - три стратегии психологического воздействия / Г.А. Ковалев // Вопросы психологии. – 1987. - №3. - С.41-46.
Корсакова А.А. Организационная культура. Учебное пособие / А.А. Корсакова, Т.И. Захарова. – М.: Евразийский открытый институт, 2008. – 190с.
Крупица В.В. Личность Коллектив Стиль отношений (социально-психологический аспект): учеб. пособие / В.В. Крупица. - Нижний Новгород: Волжская государственная инженерно-педагогическая академия, 2003. – 255с.
Лазарев А.В. Планирование, как форма экономического развития / А.В. Лазарев. – М.: Новое знание, 2014. – 234 с.
Лукашенко М.А. Handbook по дисциплине «Коммуникации топ-менеджера» / М.А. Лукашенко. – Университет, 2014. – 133 с.
Маклаков А.Г. Общая психология: учеб. пособие для вузов и слушателей курса курсов психол. дисциплин / А. Г. Маклаков. – М.: ИНФРА, 2015 – 582 с.
Макс О.Н. Анализ взаимодействия типологических особенностей темперамента и стилей руководства коллективом [Мат-лы конференции Бугульминского ф-ла ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права
(г. Казань)»] // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. – С. 71-80.
Медведев В.П. Основы менеджмента / В.П, Медведев. - М.: Дека, 2014. - 352 с.
Мескон М., Основы менеджмента: учебник / М.Мескон, М.Альберт Ф.Хедоури. – М.: Издательство «Дело», 1997. - 704 с.
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 160 с.
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.В. Морозов. - СПб.: Союз, 2000. – 576 с.
Музыченко В.В. Управление персоналом: лекции /В.В. Музыченко. - М.: «Академия», 2013. -203 с.
Немов Р.С. Психология: учебник / Р.С. Немов. – М.: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2013. – 639 с.
Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева [и др.]. - М.: КРОНУС, 2007. – 496 с.
Отчеты внутренние предприятия ООО «У Сервис+» за период 2015-2017 гг.
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. - Л., 1981. – 237 с.
Платонов К.К. Психология / К.К. Платонов, Г.Г. Голубев. - М. ЮНИТИ, 1977. – 246 с.
Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России / Н.Прокофьева. - М.: НДФБК. 2003. – 528 с.
Ротенберг В.С. Сон и стресс / В.С. Ротенберг, Л.А. Китаев-Смык // Вопросы психологии. – 2009. - №5 – С. 64-73.
Рубанов В.Г. Психология управления: учебное пособие/ В.Г. Рубанов. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 325 с.
Снегирев А.А. Основы эффективного менеджмента. - 2-е изд., доп. и перераб / А.А.Снегирев, В.И.Выжимов. – М.: МИФИ, 2008. – 141 с.
Столяренко Л.Д. Психология: Учебник для вузов / Л.Д. Столяренко. – СПб.: Питер, 2014. – 592 с.
Хоскинг Дж. Курс предпринимательства: Практ. пособие [для вузов] / А. Хоскинг; Общ. ред. и предисл. В. Е. Рыбалкина; [Пер. с англ. А. В. Дрыночкина, В. Н. Ляшенко]. - М.: Международные отношения, 1993. – 349с.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? / Е.Черных // Персонал. – 2004. – № 3. – С. 66–69.
Шабалин О.М. Психология: учеб. пособие / О.М. Шабалин, 2015. – 277 с.
Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). – 2-е изд. / В.П. Шабалин. – М.:ИНФРА, 2009. – 165с.
Шишкоедов П.Н. Общая психология / П.Н. Шишкоедов. - М.: Эксмо, 2009. – 288 с.
Чередниченко И.П. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» / И.П.Чередниченко, Н.В.Тельных. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «У Сервис+»

Приложение 2

Основные требования, предъявляемые к руководителю (по Барташеву А.В.)

Ориентация на результат
В процессе работы совершает механические действия по выполнению порученных заданий, не задумываясь о конечной цели и последствиях	1 (не «соответствует требованиям)
Создает собственные критерии качества для измерения результатов, не руководствуется заданными стандартами	2 (низкий уровень)
Уделяет довольно много внимания самому процессу, не умея предвидеть конечный результат, из-за чего совершает ошибки	3 (средний уровень)
Следует поставленной цели, в результате достижения которой существенно повышается эффективность труда; находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно	4 (соответствует требованиям)
Следует поставленной цели, в результате достижения которой существенно повышается эффективность труда; находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно	4 (соответствует требованиям)
В процессе достижения поставленной цели демонстрирует настойчивость, при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета, выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ, выгод	5 (превосходит ожидания)
Умение работать в команде
Может быть грубым по отношению к коллегам; эгоистичен, замкнут, способен на подлый поступок по отношению к членам коллектива, на него нельзя положиться	1
Может открыто высказывать недовольство кем-то или чьим-либо поступком в грубой форме, может являться причиной конфликтов в коллективе, не оказывает необходимую помощь и поддержу в процессе работы	2
Находит общий язык только с некоторыми сотрудниками, старается не участвовать в конфликтах; если требуется, не всегда может согласиться на дополнительный участок работы	3
Умеет найти общий язык с сотрудниками, не участвует в конфликтах, оказывает поддержку в работе, выручает, может подменить, проявляет инициативу в организации работы и внутренних отношений, готов взять на себя дополнительный участок работы, если это потребуется для общего успеха; коллектив ему доверяет	4
Демонстрирует высокий уровень желания сотрудничества в рабочем процессе, способен определять проблемы совместно с сотрудниками, выделять разные методы решения проблем, всегда готов прийти на помощь коллеге, при этом предлагает оптимальные варианты решения	5
Соблюдение дедлайнов
Сроки выполнения работы на всех этапах не соблюдаются, возникают постоянные задержки, вследствие чего под угрозой может оказаться реализация проекта	1
Выполняет работу с существенной задержкой сроков, оказывающей негативное влияние на весь процесс подготовки и реализации проектов	2
Иногда задерживает сроки выполнения работы, что негативно влияет на общий ход проектов (последствий при этом нет)	3
Во время работы, как правило, соблюдает установленные сроки, но могут возникать проблемы со своевременной подачей отчетности	4
Соблюдает все установленные сроки, иногда опережает их, склонен работать на перспективу	5
Скорость реакции при принятии решений
Не реагирует на изменения, возникающие в процессе работы, не может самостоятельно и быстро принять необходимое решение	1
Реагирует неоперативно, принимает решения, неадекватные существующей ситуации	2
Возникают сложности в процессе самостоятельного принятия решений — как правило, при принятии решения основывается на совете или мнении более компетентных лиц	3
Оперативно реагирует на изменение рабочей ситуации, принимает необходимые решения самостоятельно	4
При изменении рабочей ситуации или возникновении проблемы оперативно принимает необходимое решение, не прибегая к чьей-либо помощи, быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и ситуациях, требующих принятия немедленного решения	5