Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нашем мире важным компонентом любой цепи является человек. Именно он берет на себя основную роль в решении многих социальных и прочих проблем и вопросов. Мы видим, существует много примеров, когда власть передается в руки некомпетентным личностям в какой-либо сфере деятельности, и тогда мы видим, что последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Любая организация или предприятие, или учреждение для успешного ведения своей деятельности и достижения своей цели должна иметь своего руководителя.

Руководитель организации – это лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в т.ч. выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Чтобы добиться, нужных результатов работы предприятия, руководителю нужно добросовестно и здраво руководить организацией, обеспечить выполнение определенных показателей ее эффективности.

Содержание работы руководителя предприятия заключается в выполнении полного управленческого цикла, который вводит общие функции управления: прогноз и планировка; организация работы предприятия; координацию и регулирование; выполнение контроля, учета и анализа.

Работа руководителя несет в основе своей умственный характер. Результатом которой являются управленческие решения и действия, направленные на эффективное исполнение вышеперечисленных функций. Таким образом основная цель работы руководителя состоит в организации общих усилий коллектива организации, направленная на достижение конечной цели.

Итак, тема является актуальной, для нас данная тема является одной из основных в науке об управлении.

Поэтому, целью данной работы является выбор стиля руководителя организации – определение места и роли руководителя в системе управления организацией, его функций, а также уточнения всего процесса принятия управленческого решения как итога осуществления главной роли руководителя в управлении организацией – роли по принятию эффективных управленческих решений.

Объект моего исследования в данной работе является компания ООО «Автоглас».

Предмет исследования – характеристика руководителя организации, его роль в управлении организацией.

Цель курсовой работы - проведение анализа стиля исследуемого предприятия, выявление проблем и расчет эффективности предложенных рекомендаций.

Для достижения указанной цели в ходе выполнения работы планируется решить ряд задач:

1. изучить роль руководителя в работе предприятия;
2. Разобраться с явлением лидерства в данной организации;
3. Произвести анализ и диагностику стиля управления руководителя (генерального директора) компании ООО «Автоглас».
4. Разработать самые основные рекомендации по улучшению системы управления сотрудниками на предприятии.

В основном проблемам управления персоналом в наше время отводится много внимания. В самом процессе написания это работы были задействованны труды известных ученых, психологов и публицистов как Дарховского И.С, Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., и др. Помимо наших российских разработчиков, проблемами работы с сотрудниками на предприятии давно уже занимаются зарубежные ученые, труды которых мы использовали и также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Наша работа состоит из введения, тре взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы.

В соответствии с нашими поставленными задачами в работе использовались некоторые методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Практическая часть. На основании всего проведенного анализа, который мы провели во второй части курсовой работы, выявленных проблем и сформированные рекомендации, которые в дальнейшем, можно их применить на практике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Руководитель – является основным звеном в кадровой системе [5]. Руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он в то же время и представитель высшего звена управления (или собственника организации) в управленческом коллективе, и так же лидер коллектива.

Система управления персоналом строится на трех критериях — на профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к работе и приверженность людей своей организации.

Система управления персоналом рассматривается как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации, а также является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования в организации во внутреннем и внешнем поле.

Государственное (социальное) управление, располагая в качестве главной опоры интересы и власть, всегда основывались на уже настоящей и сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.

Система управления составляет саму суть социального (государственного) управления. Из данного положения мы исходим, говоря о управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Основная роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются главными ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. На самом деле система управления это как противоречивое единство существования и сознания которое рождает многочисленные и живые ростки, они разрастаясь, придают всем ее формам самостоятельность, своеобразие и некую независимость.

Такое понятия как роль руководителя в системе управления по своей природе являются скрепленными и так же могут быть осознаны исключительно в единстве, в едином взаимодействии с другими так как, не может быть самого управления как социального и вне определенного уровня профессионализма и компетентности руководителя, этот уровень профессионализма был сначала конкретным и он детерминировал над социальными отношениями и общественными связями, которые сложились в настоящее историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте общего управления организацией, которая отражает все поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.

Он основан на знании социальных законов, положительном и отрицательном опыте, на преемственности форм организации и всех социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организации - это состояние, когда проявляется умение разрабатывать методы и способы управления организацией и сотрудниками, обычный метод социального управления - это метод регулирования, суть которого заключается в том, что вся эффективность управления достигается только за счет распределения и консолидации всех задач, функций, прав и ответственности, установления взаимосвязей между всеми субъектами управленческой деятельности или, скажем, некоторыми сотрудниками, которые несут прямую и персональную ответственность за данное направление работы, а не для деятельности предприятия в целом, как это часто бывает. «Использование этих и других методов общего социального управления служит показателем богатства и качества организации.

С точки зрения активного подхода роль лидера - это своего рода способ работы в учреждении.

В этой связи можно подчеркнуть, что управленческая деятельность в организации характеризуется следующими особенностями:

- развитая структура управления, скоординированное выполнение и выполнение конкретных задач и работа в направлении общей цели организации;

- система общей обратной связи от подчиненных к руководству;

- систематизация всех результатов выполнения управленческих решений, их критическая оценка;

- делегирование управленческих полномочий и признание прав руководящего состава, исходя из обстоятельств, корректировать решения, принимаемые руководством организации.

В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций в России является овладение демократической системой управления. Для сравнения типов систем управления в разных обществах и странах современная наука использует так называемую «четырехфакторную модель» системы управленческой деятельности («матрицу управления»), разработанную западными экспертами в области менеджмента Г. Хофстеде и Д. Боллинджера.

Авторы выделили четыре основных критерия определения основных характеристик системы менеджмента в конкретной стране:

1) уровень иерархии или «дистанция власти», который ученые предлагают различать между обществом с высоким индексом дистанции власти («системы вертикального контроля») и низким уровнем дистанции власти («системы горизонтального контроля»);

2) стремление избежать неопределенности (оценивается, насколько население боится неорганизованных структур);

3) индивидуализм - коллективизм (выясняется, насколько индивидуальные или коллективные ценности преобладают в массовом сознании);

4) система общей маскулинности. Эта система оценки определяет, в какой степени мужские или женские ценности преобладают в общественном сознании и поведении.

Используя перечисленные критерии для типов систем менеджмента, можно выделить ряд особенностей российской системы менеджмента, которые отличают ее от западных обществ:

1) в русской традиции общественно-властных отношений преобладали требования всеобщей справедливости и интимного отношения к власти, подкрепляемые стойким недоверием к чиновникам. Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей открытости государственного управления в России;

2) для русского человека характерно меньшее осознание ценности государственных структур (неприязнь к организации как к внешнему принудительному принципу). Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод, что власть и отношения, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;

3) в сознании и поведении всех россиян преобладали групповые ценности и установки, а не только индивидуальные черты;

4) для российского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечной женственности» в русской душе). В России всегда предпочитали добиваться ключевого результата коллективно, с менее четким разделением ролей.

1.2 Лидер и феномен лидерства в организации

В современной литературе существует много общих подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает определенное явление лидерства с разных точек зрения.

Лидер определяется как:

1) человек, находящийся в центре общей групповой активности. Этот подход подчеркивает поляризацию и выравнивание членов группы вокруг лидера. Позиция лидера позволяет ему получать больше информации и иметь большее влияние (в отличие от других членов группы). Обычно в центре внимания всей группы находится лидер. Однако не все люди, находящиеся в центре внимания, на самом деле лидеры.

2) человек, который легко может привести группу к намеченной цели. Именно такой подход привлекает внимание к сложной лидерской роли в определении общей цели и объяснении ее всем членам группы.

3) личность

• личность, способную легко привести группу к намеченной цели. Этот подход и привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
• личность, лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает на внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
• личность, которая и оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
• личность, которая чаще всего имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
• личность, которая выработавшую характерные лидерские модели поведения.
• личность, пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.

Краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил и продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.

Любой человек, а тем более лидер, и если ему присущи определенные качества это (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет может слишком большой штат руководящего состава.

Лидерство – это некая способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, многие лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом заключается основное отличие между лидерством и руководством.

Оптимальный вариант для всей организации является, как и показывает практика, когда руководитель коллектива и выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.

Сегодня важнейшая роль принадлежит руководителю организации. Возникает так же необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм в своей области, владеет современными информационными технологиями и навыками, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами управления.

Понятие «профессионализм» отсутствует в энциклопедических словарях и справочниках, что является его свидетельством новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за всеми этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без общего профессионального подхода к общей деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана и согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, которая отличается экономической стабильностью и общей политической устойчивостью; налажена коммуникация между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западно-европейских стран; правильно оценены общие национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.

Существенными чертами общей профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с данными чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.

Формирование профессионального управления — процесс этот сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля. Профессиональная пригодность, воля, самосознание, а так же гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс этого его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.

К первым следует, прежде всего, отнести:

• государственное устройство, стиль управления;
• нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;
• социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;
• культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.

Ко вторым, как правило, относят:

• непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;
• глубокие знания истории российской государственности, её традиций;
• пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;
• аттестацию и стажировку работников.

Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период. Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).

Мотивационно – волевой компонент,

в т.ч.мотивы, цели, ценностные установки

Функциональный компонент

Включает четыре кластера компетенций:

- Персональная эффективность,

- Мышление и поиск решений,

- Нацеленность на результат,

- Групповое и межличностное взаимодействия.

Рефлексивный компонент,

в т.ч. креативности, инициативность, нацеленность на сотрудничество, сотворчество, склонность к самоанализу.

Коммуникативный компонент,

в том числе умение ясно и четко излагать мысли, убеждать, аргументировать, строить доказательства, выбирать оптимальный стиль общения в различных деловых ситуациях.

Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца

Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции. Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.

Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;
• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Автоглас»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Автоглас»

Компания ООО «Автоглас» находится в г. Саратов, по адресу улица Чернышевского, 18.

Основной продукт предприятия - это стекла сталинит и триплекс. Триплекс, или трёхслойное стекло – изделие из двух листов стекла, соединённых между собой поливинилбутиральной (ПВБ) плёнкой. Для производства ветровых стекол с солнцезащитной полосой используют окрашенную плёнку. Иногда (когда изгиб стекла больше стандартов) вместо ПВБ плёнки выбирают и другие полимеры – так называемые фотоотверждаемые композиции, полимеризация которая происходит под действием ультрафиолетового излучения. В случае повреждения стекла, осколки не разлетаются, а остаются приклеенными к пленке, благодаря чему стекло становится безопасным. Такое стекло, его используют на ветровых стёклах.

Триплекс, так и закалённое стекло изготавливается из бесцветного, или окрашенного в массе стекла, обладающего теплопоглощающими свойствами. В довольно развитых странах при производстве автостекла используют, чаще всего, именно такое стекло. В России выпуск автостекла, соответствующего мировым стандартам, осуществяет Борский стекольный завод.

Таблица 1 - Технико-экономическая характеристика предприятия

№	Показатели	Ед. изм.	2014г.	2015г.	2016г.
1	Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч. основная продукция ассортиментная позиции	шт.	2191	19820	17840
2	Выручка от продаж	тыс. руб.	707,2	12064	12438,4

Продолжение таблицы 1

3	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	687,2	6867,2	12309,6
4	Прибыль от реализации	тыс. руб.	210	3296,8	5428,8
5	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	102,4	1574,4	3165,6
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	68	1168	2500
7	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	144	48	128
8	Средняя величина оборотных средств	тыс. руб.	726,4	7632	13171,2
9	Численность работников	человек	8	16	16
10	Годовой фонд з/п	тыс.руб.	40	768	864
11	Фондоотдача	тыс.руб./ тыс.руб.	6,3	209,7	136,2
12	Производительность труда	тыс.руб./чел	113,4	629	1089,9
13	Средняя з/п работника	тыс. руб.	5	48	54
14	Затраты на один рубль продукции	руб./руб.	0,76	0,68	0,71
15	Оборачиваемость оборотных средств	об./год	1,25	1,32	1,32
16	Рентабельность активов по чистой прибыли в %	%	9	15	19
17	Рентабельность продукции	%	32	46	42

2.2 Диагностика общего стиля управления директора ООО «Автоглас»

ООО «Автоглас» - производственно-торговая компания, руководитель которой является учредителем компании. То есть несколько должностей основатель совмещал в себе, с самого начала наладил постановку. В настоящее время штат увеличился. Это связано с тем, что директору ООО «Автоглас» удалось сделать так, чтобы рабочие пришли к правильному и эффективному использованию рабочего времени, рационально сумели построить рабочие места, ведь от производительности напрямую зависит продуктивность сотрудников всего предприятия. Директор ООО «Автоглас» не только грамотный руководитель, ему интересен весь внутренний процесс работы до мелочей. Ежедневно утром лидер собирает плановые встречи, они краткосрочные (максимум 30 минут) и повторяются постоянно. На собраниях по планированию сообщается о работе, проделанной за предыдущий день, и решается, что делать сегодня. Здесь главные требования - краткость и максимальная информативность.

В своей работе руководитель применяет методы управления персоналом, организационно-управленческие, экономические и социально-психологические.

Для решения и анализа исследовательских задач используется методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаров (с изменениями и дополнениями).

Сознательное избегание конфликта будет обозначаться термином «прекращение конфликта», так как оно связано со значением «наконец». В связи с этим социальный конфликт разрешается, если он не возвращается и не оставляет скрытых обид среди участников. Однако разрешение конфликта в столь радикальном смысле возможно лишь в редких случаях. Это в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим следует понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть весь комплекс усилий, направленных на новое структурирование конфликтной ситуации или конкретной динамики конфликта в организации [20].

Первым условием управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие разных точек зрения. На этом этапе вы можете установить. Необходимо разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда приводит к готовности преодолеть конфликт или уменьшить его. Организации также могут пытаться вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше обострять его, например, по тактическим причинам.

Самое простое решение основано на недопонимании или неверном толковании. Здесь достаточно только обмена информацией и выяснения отношений: вернувшись из отпуска, сотрудник узнает, что в его отсутствие один из его коллег продолжил работу над очень важным проектом и взял на себя руководство им. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится «выбросить за борт». Однако облака быстро рассеиваются, когда начальник сообщает ему, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия хотел получить специальное предложение, и, следовательно, на какое-то время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и выдает ему соответствующие документы.

Однако все еще возникающие недопонимания могут означать, что существует более глубокий конфликт, но не открытый, а латентный («перенесенный»). Кроме того, бывают ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, работник, приходящий на работу в нетрезвом виде, не соответствует нормам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях немедленное (промежуточное) решение неизбежно. Это также может означать согласование временных рамок для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, чтобы подробно изучить его тему и точки зрения обеих сторон. Здесь опасность для третьей стороны заключается, скорее, в слишком быстром принятии решения без анализа деталей, в спешке или действии в качестве «арбитра». Фаза восприятия с определением границ вреда должна в первую очередь заканчиваться тщательным анализом конфликта, чтобы затем вы могли выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Например, часто можно заметить, что анализ конфликта либо не включает важную информацию, либо заканчивается до предоставления необходимых деталей.

Социолог при ретроспективном анализе неправильных производственных решений обнаружил, что более 70% из 50 опрошенных владельцев бизнеса принимали решения слишком быстро, хотя большинство из них могли применить альтернативный метод разрешения конфликтов. Субъективное чувство уверенности было выше необходимого, то есть респонденты на этом этапе были твердо уверены в правильности своих действий. Практически при всех неверных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для требуемого нововведения.По данным наблюдений заполняется таблица 2.

Таблица 2 - Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
	а	б	в
1			+
2		+
3	+
4			+
5			+
6			+
7			+
8		+
9		+
10		+
11	+
12		+
13		+
14	+
15		+
16		+

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.

Таблица 3 – «Аналитическая таблица»

Компонент стиля управления

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Итог

Доля, %

Авторитарный

а

а

в

а

б

б

б

в

а

в

б

а

в

б

б

а

1

9

Нейтральный

в

в

б

б

а

в

а

б

в

б

а

в

а

в

в

в

5

25

Демократический

б

б

а

в

в

а

в

а

б

а

в

б

б

а

а

б

10

66

Интерпретация. Очки начисляются за каждый из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль - А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к строгой формальной дисциплине, большая дистанция от подчиненных, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Принятие индивидуального решения. Контроль за действиями подчиненных.

Нейтральный стиль - N. Снисходительность к сотрудникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, щедрости, дружелюбности с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность за принятие решений.

Демократический стиль - D. Требовательность и контроль сочетаются с активным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократия в принятии решений.

Из данных Таблицы 3 следует, что 66% - это демократический стиль управления, директор ООО «Автоглас» общается со своими подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в принятии решений и влиять на работу компании своими действия. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия своим подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель по-прежнему оставляет за собой право принимать решения; 25% - нейтральная составляющая стиля, то есть при решении ряда задач руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарная составляющая представлена ​​всего 9%, то есть лидер редко принимает решения в одиночку, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Глава ООО «Автоглас» пытается все решать вместе со своими подчиненными, но неотложные вопросы решает сам; умеет заказывать так, что хочется исполнить; пытается поставить на место квалифицированных заменителей; решая служебные задачи, старается наладить хорошие отношения в коллективе и всегда вежливо относится к подчиненным; поддерживает инициативу сотрудников, способствует тому, что подчиненные работают самостоятельно; распределяет ответственность между собой и подчиненными; регулярно беседует с подчиненными о состоянии дел, о трудностях, которые необходимо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительные стороны работы; Подчиненным интересно работать с таким руководителем, и он может влиять на состояние дисциплины.

Директор ООО «Автоглас» мыслит нестандартно, находит необходимые решения в условиях повышенного риска; осуществляет бизнес-дизайн, разрабатывает, корректирует и реализует бизнес-планы; проводит маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет себя контролировать.

Также для оценки системы управления персоналом в компании «Автоглас» вы можете использовать так называемую анкету, которая позволяет проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.

Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане?	Нет	Едва ли	Незначит.	Хорошо	Прекрасно
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли?	Никогда	Плохо	Иногда	Сравнительно хорошо	Постоянно
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление?	Никак	Плохо	Отдельные задачи	Сравнительно хорошо	Комплексный подход
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу?	Никак	Плохо	Иногда	Частично	Постоянно
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%

Продолжение таблицы 4

6. Какова процедура приема на работу?	Простая	Несущ.	Собеседование	Детализированная	Высокая детализация
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Сильно возрос	Увеличился	Без изменений	Уменьшился	Сильно уменьшился
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме?	Никак	Плохо	Сносно	Хорошо	Постоянно
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала?	Нулевой	Приблизительный	Небольшой	Детальный	Очень детальный

Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии ООО «Автоглас».

1. Знают ли сотрудники фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом персонал осведомлен о целях компании, но только руководство компании знакомо с содержанием бизнес-плана, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).

2. Участвуют ли сотрудники компании в получении части чистой прибыли? Относительно хорошо (4 балла).

3. В какой степени в фирме реализовано управление регулированием? Ничего (1 балл).

4. Как фирма определяет потребность в кадрах на будущее? Постоянно (5 баллов).

5. Сколько рабочих выполняют ту же работу, что и 5 лет назад? Около 20% (5 баллов).

6. Какова процедура приема на работу? Интервью (3 балла).

7. Какой процент сотрудников не прошел обучение за последние 2 года? Примерно 75% (3 балла).

8. Как изменилось количество травм и прогулов? Снижено (4 балла).

9. Как вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда в компании? Сносно (3 балла).

10. Каков уровень юридического понимания обязательств и ответственности персонала фирмы? Маленький (3 балла). Анализ системы управления персоналом в компании «Автоглас»

Использование анкеты показало, что общий уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным негативным моментом в системе управления персоналом компании «Автоглас» является полное отсутствие таких базовых управленческих процедур, как подбор и подбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижает эффективность предприятия, поскольку зачастую на работу принимаются люди без достаточного уровня образования и квалификации.

В компании ООО «Автоглас» не проводится обучение персонала, и для того, чтобы сотрудники становились более компетентными в своих навыках и с каждым годом совершенствовали их, необходимо начать эту деятельность.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом компании «Автоглас».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Автоглас»

3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Автоглас».

Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В качестве средств внешнего набора персонала для предприятия ООО «Автоглас» предлагается использовать:

• публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;
• обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
• направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

На этапе отбора персонала для ООО «Автоглас» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Собеседования на предприятии ООО «Автоглас» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров на предприятии достаточно низкая. Этому есть ряд причин.

Например, на предприятии существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Для повышения эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

• цель работы;
• ее роль в организации;
• основные задачи работы;
• право нанимать на работу или увольнять и т.д.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

1. Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
2. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
3. В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.

Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.

1. Профессиональные и карьерные достижения.
2. Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
3. Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
4. Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
5. Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
6. Интеллектуальный уровень.
7. Честность, этические принципы, степень лояльности.
8. Лидерские качества.
9. Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
10. Умение работать в команде.
11. Образование, профессиональная квалификация.
12. Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
13. Инициативность.
14. Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
15. Творческие способности.
16. Зрелость.
17. Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
18. Способность к независимому мышлению.

Основные требования к кандидатам приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Основные требования к кандидатам

Требования к претендентам	Важно	Очень важно	Желательно
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания	x x	x	x x
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения	x x	x x x x x x x	x
Возможные другие предпосылки

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.

Таблица 6 - Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом

Затраты		Сумма, руб.
Предпроизводственные затраты	затраты на научно-исследовательские работы	1 000
	затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы	8 500
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия	затраты на приобретение техники	90 000
	затраты на покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку	5 000
	затраты на строительство и реконструкцию зданий	0
	затраты на подготовку и повышение квалификации	15 000
	затраты на пополнение оборотных средств	8 500
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия	капитальные вложения в производственные здания сооружения и передаточные устройства	0
	капитальные вложения в машины и оборудование	0
Итого затрат		128 000

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом З_у определяются так:

З_у = З₁+З₂+З₃+З₄+З₅+З₆+З₇+З₈+З₉+З₁₀ (4)

где З₁ – основная и дополнительная зарплата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта;

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З₉ – расходы на содержание оргтехники;

З₁₀ – прочие управленческие расходы.

Таблица 7 - Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом

Затраты	Сумма, руб.
Основная и дополнительная зарплата	120 000
Отчисления на социальное страхование	42 720
Расходы на служебные разъезды	6 000
Расходы на содержание легкового транспорта	12 000
Канцелярские и типографские расходы	5 000
Почтовые и телефонные расходы	5 000
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря	500
Расходы на содержание оргтехники	12 000
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров	2 000
Итого затрат	205 220

Текущие затраты на совершенствование менеджмента рассчитываются отдельно по каждой статье затрат, изменяющихся в результате выполнения мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно использовать формулу:

E = R - Z (5)

где P - экономический результат от реализации мероприятий за расчетный период, руб .;

З - затраты на выполнение мероприятий, руб.

Предполагается, что экономический результат от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии «Автоглас» составит 315 000 рублей. в период проектирования. Тогда экономический эффект от внедрения этих мер составит:

E = 315000 - 205 220 = 109 780 (руб.).

Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Автоглас» можно считать целесообразной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым, направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ООО «Автоглас», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность.

И если в дальнейшие годы у руля ООО «Автоглас» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Автоглас» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Автоглас» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.

Также полностью отсутствует обучение персонала.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Автоглас»

Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Автоглас» составит 315 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит 109,780 РУБ.

Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Автоглас».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Архипов, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипов, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Базанов, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базанов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
4. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
5. Весенин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Весенин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
6. Градский, А.О. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Градский. - М.: Эксмо, 2015. - 172 c.
7. Дейнек, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнек. - М.: Дашков и К, 2015. - 388 c.
8. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.
9. Зайцев, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Зайцев, А.Т. Зуб.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
10. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
12. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
13. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
14. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
17. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
18. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
19. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
20. Лукичев, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичев; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
21. Лукьянов, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянов и др. - М.: Проспект, 2015. - 172 c.
22. Макринов, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринов, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 308 c.
23. Маслов, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 192 c.
24. Мелихова, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихова, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 244 c.
25. Митрофинова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофинова. - М.: Проспект, 2015. - 480 c.
26. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашкова и К, 2016. - 480 c.
27. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 724 c.
28. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
29. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 670 c.
30. Радченков, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченков. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
31. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
32. Троицкий, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкий, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 644 c.
33. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченков. - М.: КноРус, 2013. - 532 c.
34. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Приложение 1

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:

1 группа

а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;

б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;

в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.

2 группа

а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;

б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;

в) приказывать не умеет.

3 группа

а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;

б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;

в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.

4 группа

а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;

б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;

в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;

5 группа

а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;

б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;

в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.

6 группа

а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;

б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;

7 группа

а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;

б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;

в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;

8 группа

а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;

б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;

в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.

9 группа

а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;

б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;

в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.

10 группа

а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;

б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;

в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.

11 группа

а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;

б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;

в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.

12 группа

а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;

б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;

в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.

13 группа

а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;

б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;

в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14 группа

а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;

б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;

в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.

15 группа

а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;

б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;

в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.

16 группа

а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;

б) рядом с руководителем работать всегда интересно;

в) подчинённые часто предоставлены самим себе.