Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства организации

Содержание:

Введение

руководство рыночный управление

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». На мой взгляд, эта тема весьма актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный директор, выбрав верный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает обстановку в организации. Это действует и в обратном порядке, например, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов: авторитарный, демократический и либеральный, приведем положительные и отрицательные стороны данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Рассвет», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Цель работы: Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации ООО «Рассвет».

Предмет исследования: Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Объект: Общество с ограниченной ответственностью «Рассвет».

Задачи:

– Исследовать составляющие управления.

– Дать характеристику объекту исследования.

– Провести анализ стиля руководства данной фирмой.

– Сформулировать рекомендации по усовершенствованию стиля руководства в данной организации.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления директору, руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Директор, руководитель – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей, избравшей или утвердившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную активность. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях. .

Стиль руководства (управления) – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Иными словами, это устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса [7, с. 465], иными словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленных задач.

Стиль руководства – явление индивидуальное, он определяется специфическими характеристиками человека, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.
Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Лидерство – это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство – это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[19].

Теория лидества берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, которые характеризуют стиль руководства [5, с. 232–233]:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, грамотности, ответственности, надёжности, личных качеств: нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Специфика системы. Ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда. Технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233–234].

Следовательно, мы видим, что любая организация представляет собой уникальное сочетание индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый директор является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [10, с. 109].

Руководители исполняют множество ролей в организации и как они поведут себя в различных ситуациях зависит от их стиля управления. Стиль управления является общим методом руководства используемым руководителем. Есть два резко контрастирующих стиля, которые будут разбиты на более мелкие подмножества позже.

Каждый стиль имеет свои особенности:

Авторитарный: Лидер принимает все решения в одностороннем порядке.

Демократический: Лидер разрешает подчиненным принимать участие в принятии решений, а также дает им значительную степень автономии в повседневной деятельности.

Сочетание категорий демократического и авторитарного стилей дает нам четыре различных способа управления:

Партисипативный: Принимает решения совместно с подчиненными; внимательно контролирует подчиненных.

Директивно - авторитарный: принимает решения в одностороннем порядке; внимательно контролирует подчиненных.

Консультативный: Принимает решения с подчиненными; дает подчиненным свободу при выполнении своей работы.

Либералньно - авторитарный: принимает решения в одностороннем порядке; дает подчиненным свободу при выполнении своей работы.

Руководитель должны также корректировать свой стиль в соответствии с ситуацией, которой он предоставлен. Ниже приведены четыре квадранта ситуационного лидерства, которые зависят от объема поддержки и руководства:

1) Лучше всего работает, когда сотрудники не хотят и не в состоянии сделать текущую работу (высокая потребность в поддержке и высокая потребность в руководстве).

2) Лучше всего работает, когда сотрудники готовы выполнять текущую работу и знают , как это сделать (низкая потребность в поддержке и низкая потребность в руководстве).

3) Лучше всего работает, когда сотрудники имеют возможность выполнять текущую работу, но им требуется большое количество поддержки (низкая потребность в руководстве, но высокая потребность в поддержке).

4) Лучше всего работает, когда сотрудники готовы выполнить текущую работу, но не знают, как это сделать (низкая потребность в поддержке, но высокая потребность в руководстве) [8, с. 456–457].

Авторитарный стиль управления

Авторитарный (директивный) стиль управления (фр.autoritaire, лат. auctoritas — власть, влияние) основывается на формальном авторитете руководителя. Характеризуется стремлением руководителя полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью. Автократичный лидер – авторитарный руководитель, обладающий достаточной властью для того, чтобы навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства.

Авторитарные лидеры принимают решения независимо друг от друга и практически без обратной связи от остальной группы. Авторитарные лидеры поддерживают строгий контроль над своими подчиненными путем непосредственного регулирования правил, методологий и действий. Авторитарные лидеры создают дистанцию между собой и своими подчиненными с целью подчеркнуть роль различий. Этот тип лидерства восходит к самым ранним племенам и империям. Он часто используется в современности, когда нет шансов на ошибку, например, строительные работы или на производстве.

Авторитарное руководство, как правило, не способствует творческой составляющей в процессе принятия решений. Гораздо труднее перейти от авторитарного стиля к демократическому стилю, чем от демократической формы к авторитарной форме руководства. Этот стиль, как правило, рассматривается как контролирующий, властный и диктаторский. Авторитарное руководство лучше всего применять в ситуациях ,когда мало времени для группового обсуждения [9, с. 365–366].

Общее убеждение многих авторитарных лидеров в том, что подчиненные всегда требуют непосредственного контроля, иначе они не будут работать эффективно. Это убеждение в соответствии с одним из философских взглядов Дугласа МакГрегора человечества,Теория Х. Эта теория предполагает, что роль лидеров в том, чтобы принуждать и контролировать подчиненных, потому что люди имеют врожденное отвращение к работе и воздерживаться от него всякий раз, когда это возможно. Теория X также постулирует, что люди должны быть вынуждены к работе через силу, запугивания или органы власти, под контролем, под угрозой наказания, чтобы заставить людей выполнить необходимую работу.

В сознании авторитарных лидеров, люди, которые стали работать автономно в конечном счете будут непродуктивными. "Примеры авторитарного коммуникативного поведения включают в себя поведение сотрудника полиции дорожного движения, учителя заставляющего студента исполнять сви обязанности, и супервизора читающего инструктаж подчиненным, которым следует очистить рабочее место» [9, с. 378–379].

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы, мнение и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, необходительный тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

– высокая вероятность ошибочных решений;

– подавление инициативы подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников, негативное отношение к руководителю;

– неудовлетворенность сотрудников своей работой и положением в коллективе;

– неблагоприятный психологический климат в организации, это приводит к повышению психологически-стрессовых нагрузок, что негативно сказывается на психическом и физическом здоровье сотрудников [13, с. 135 – 136].

Этот стиль может быть эффективным только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления – это стремление менеджера к решению вопросов коллективно, систематическое информирование подчиненных.

Демократичный лидер – руководитель, который старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации.

Руководителю присущи такие характеристики, как вежливость, деликатность, доброжелательность, доверие. Такой директор требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает наиболее высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие результаты труда, инициативу со стороны подчинённых, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие руководителя и подчинённых на основе взаимопонимания. Директор ведет себя в данном случае как один из членов группы, а именно, каждый сотрудник может выражать своё мнения по ем или иным вопросам, не опасаясь насмешек, мести или одергивания. Руководство группой может передаваться от одного участника другому в зависимости от выполнения задач. При этом инициатива со стороны подчиненных всячески стимулируется , и в коллективе создается благоприятный психологический климат[21].

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

– труд процесс естественный, если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

– если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;
– приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
– способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

– Партисипативный или совещательный, этот стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Директор советуется с подчиненными, не проявляя своего превосходства и правильно реагирует на критику со стороны. Важно то, что ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

– Консультативный или участвующий стиль руководства, он предполагает максимальное вовлечение сотрудников в принятии решений и контроль за их использованием. Основная черта данного стиля – полное доверие к своим подчинённым. Директор ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Как следствие, ответственность за неудачи в работе директор разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль руководства – стиль управления, характеризующийся низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности.

Либеральный стиль управления отличают:

– минимальное участие руководителя в управлении;

– отсутствие размаха в его деятельности;

– безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху;

– нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал практически не вмешивается в дела своих подчиненных и, чаще всего, вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, которое занимает в служебной иерархии.

Если доминирует либеральный стиль управления, то во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается неспособным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания или просьбы.

Когда доминирует либеральный стиль управления, руководитель недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить отношения с коллективом, он часто избегает решительных мер, порой уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не желает исполнять его указание, то такой руководитель, скорее, сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

В случае доминирования либерального стиля управления, руководитель крайне редко пользуется своим правом говорить "нет" и, как правило, легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет руководитель-либерал способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля управления не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. У. Тейлора (1856-1915), «управлять – это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Директору сложно выбрать стиль руководства, который способен удовлетворить всех членов коллектива. Стиль работы складывается постепенно и подсознательно до тех пор, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействий на них, которые позволяют находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формирование стиля руководства оказывает влияние также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации, например, директор может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других [22].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

1. Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].

2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых коллективом проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

– ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

– множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

– обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

– специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и директор получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

3. Должностные позиции руководителя. Эта переменная отражает уровень формальной власти директора, получаемой им на основе занимаемой им должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя условиях, когда у него нет достаточной степени влияние, чтобы обеспечить необходимый уровень взаимоотношений с подчиненными, но если взаимоотношения между директором и подчинёнными хорошие, то люди, как правило, хорошо выполнят предъявляемые им требования. В подобных условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98–99].

Т. Митчел и Р. Хаус предложили другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации. По их мнению, если исполнители получат какую-то личную выгоду от достижения целей организации, они будут стремиться к достижению этих целей, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет и направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, так как директор лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, характеристики проблемы особенностей коллектива можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104–105]:

1. директор сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2. директор сообщает коллективу суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3. директор излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4. директор совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение;

5. директор постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

– наличие достаточного количества информации и опыта у подчиненных;

– уровень требований, предъявляемых к решению;

– четкость и структурированность проблемы;

– степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку со стороны коллектива;

– заинтересованность подчинённых в достижении поставленных целей;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88–89].

В зависимости от этих критериев директор использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Главное внимание рассмотренные модели ситуационного менеджмента обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО фирма «Рассвет»

2.1 Характеристика организации ООО «Рассвет»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Рассвет».

ООО «Рассвет» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2004 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Рассвет» приобрело с даты его регистрации 23.08.2004 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ООО «Рассвет» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Московская область.

Юридический адрес: 141303, МО, г. Сергиев Посад, ул. Матросова, 08 .

Почтовый адрес: 141303, МО, г. Сергиев Посад, ул. Матросова, 08 .

Является частным предприятием.

Основной целью ООО фирмы «Рассвет» является:

- Производство радиаторов и котлов центрального отопления;

- Производство общестроительных работ;

- Организация перевозок грузов;

- Предоставление прочих услуг.

Основными видами деятельности предприятия являются производство радиаторов и котлов центрального отопления и организация грузоперевозок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество производимой продукции. Основные преимущества, ООО фирмы «Рассвет» – широкий ассортимент, гарантированное качество производимой продукции и услуг.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий подчинённых;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность в принятии решений [11, с. 16–18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности директора;

2) перегрузка руководителя разного рода информацией.

Линейная структура используется в небольших фирмах, которые занимаются несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Так как ООО «Рассвет» занимается производством радиаторов и котлов центрального отопления и их оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (2 чел.) – это физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя объекта собственности. В ООО «Рассвет» собственники контролируют деятельность и порядок выполнения работ, но в то же время сами принимают участие в поиске и принятии решений. Ставят цели и задачи директору предприятия для выполнения.

Директор (1 чел.) – осуществляет общее руководство предприятием. На него возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных вопросов, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, именно он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно собственникам организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) – в первую очередь, руководит работниками бухгалтерии, так же согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц в организации; возглавляет процесс разработки форм документов внутренней бухгалтерской финансовой отчетности организации. Так же он обеспечивает правильное начисление и своевременное перечисление платежей в федеральный, региональный и местный бюджеты, взносов на государственное социальное, медицинское и пенсионное страхование, осуществление своевременных расчетов с контрагентами и по заработной плате и отвечает за начисление заработной платы.

Магазин оптово-розничной продажи (3 чел.):

Менеджер по продажам (3 чел.) – одна из наиболее важных составляющих в организации, ведь именно этот специалист обеспечивает, по сути, финансовое благополучие компании. Основная задача — продажи товаров и услуг компании, расширение круга клиентов и поддержание партнерских отношений с ними. организуют оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, они же подготавливают и заключают договора на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимают меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. На них лежит непосредственная ответственность за сбыт продукции. Обслуживают покупателей: выявляют спрос, знакомят с имеющимся ассортиментом, консультируют покупателя по необходимым вопросам, производят расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Производственный цех (7 чел.):

– производят котлы, радиаторы и комплектующие;

– производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;

– соблюдает трудовую и производственную дисциплину;

– информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Подчиняется директору фирмы.

Численность штата сотрудников 14 человек.

Для ООО фирмы «Рассвет» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.3 Стиль руководства ООО фирмы «Рассвет»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО фирме «Рассвет», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может стать и простой директор, действующий по поставленному плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Сказать, что, применяя данный стиль, директор, не учитывает мнение своих сотрудников, нельзя, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но право принятия окончательного решения остается за ним, так же как и вопрос о наборе новых сотрудников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управлении сотрудниками наиболее важными являются вопросы, которые касаются трудовой мотивации, поскольку считается, не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [14, с. 124–125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме, в нём указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). В случае, если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

2. Это тестирование на определение IQ, психологического состояния, работоспособности, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в организации, завершается он тестированием или собеседованием, которое проводит непосредственно директор.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке труда, основным влияющим фактором на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. [4, с. 145].

ООО «Рассвет» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО «Рассвет» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять каждый сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего дня, уровни подчинения и т.п.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных задач и проблем.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации – ООО «Рассвет»

3.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, директор должен хорошо знать и представлять способности своих подчиненных, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность правильного выбора стиля определяется тем, в какой степени директор учитывает способность и готовность своих подчиненных к исполнению его решений и поставленных задач, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения сотрудников [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных и стараться мотивировать их для улучшения качества выполнения работ.

Также директору необходимо быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих подчинённых, тем более, если это касается каких-либо рабочих моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО «Рассвет» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает то, что ему очень важно и нужно мнение его сотрудников, а это, в свою очередь, способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы сотрудники искренне уважали руководителя, но не боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией [1, с. 85–86].

Исходя из этого, можно сказать, что из всех стилей управления организацией, мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот, который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников организации, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО фирмы «Рассвет»

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. Само собой, система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо сделать так, чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало остальных сотрудников от подобных ошибок в будущем.

Можно давать только те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь, в этом случае, слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32–33]:

– формулировать задачи в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, которые добросовестно относятся к своей работе;

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что Вы очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что Вы ошиблись…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (например, может быть такая фраза: «Я понимаю, все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать так: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь такие ошибки не повторятся») [8, с. 33–34].

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, в ней мы познакомились с таким понятием как стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей, опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в организации. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль– это строгая централизация власти, присущая крупным организациям, он имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый и жёсткий человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный стиль– это не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые чаще всего не выполняют свои обязанности должным образом, но ждут указаний сверху. Директор, руководитель, в свою очередь, легко поддается влиянию со стороны сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический стиль – стремление директора решать вопросы коллегиально. Этот стиль способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, деликатный, доброжелательный человек, он требователен, но в то же время справедлив.
Во второй главе мы рассмотрели ООО фирму «Рассвет». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились с системой качественного набора кадров. Узнали что необходимо не только наличие соответствующего образования и личные качества, но так же умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО фирме «Рассвет», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили какими качествами должен быть наделен директор.

В завершении нужно отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и директор – от подчиненного. В конечном итоге они делают общее дело – заботятся о процветании фирмы.

Список использованной литературы

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2009. – 379 с.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2011. – 245 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. – 558 с.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 – 634 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2011. – 578 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. – 479 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 598 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 233 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Издательство «Гранд», 2010. – 455 с.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – 196 с.
Мухина В.С. Возрастная психология / В.С. Мухина. - М.: Академия, 1997. - 432 с.

Электронные ресурсы

Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2
Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282
Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php