Выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение (Теоретические аспекты технологий формирования кадрового резерва)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Уровень подготовленности руководителей часто не соответствует заявленным требованиям определенной организации. В результате чего может возникнуть ситуация, что вакантное место руководителя на протяжении длительного времени остается свободным. А это негативно сказывается на развитии компании и решении стратегических вопросов.

Своевременная подготовка и формирование резерва кадров поможет избежать рисков. Крупные компании доверяют работы такого уровня HR-службе. Это способствует быстрому заполнению вакантных позиций. Профессиональная команда, способная заместить руководителей требуется не только при текущем движении персонала.

Планируя развитие бизнеса, стоит учитывать, какие специалисты потребуются при расширении, создании новых структурных подразделений. Человеческие ресурсы считаются основной ценностью. Без подготовленных специалистов невозможно проводить развитие и решать стратегические задачи, направленные на экономический рост и стабильность компании.

Целью работы является выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Объектом работы является ПАО «Магнит».

Предметом работы является критерии отбора персонала в кадровый резерв.

Задачами работы являются:

- изучить сущность формирования кадрового резерва;

- рассмотреть критерии отбора персонала в кадровый резерв на выдвижение;

- провести анализ краткой характеристики ПАО «Магнит»;

- провести анализ процесса формирования кадрового резерва на выдвижение на ПАО «Магнит»;

- провести анализ проблемы и разработать пути совершенствования в работе с кадровым резервом на выдвижение на ПАО «Магнит»

Методы исследования: анализ, наблюдение, изучение и обобщение, систематизация, сравнение, измерение.

Теоретической и эмпирической базой исследования послужили данные учебной литературы, научных статей, периодической литературы, ресурсы сети Интернет.

Структура исследования состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты технологий формирования кадрового резерва

1.1. Сущность формирования кадрового резерва

Резерв кадров формируется специалистами кадровой службы. По итогам оценки знаний, навыков, деловых, личностных качеств группа сотрудников отбирается в особую команду. Принцип, технология и цели формирования резерва кадров направлены на решение стратегических задач компании.

Резерв кадров формируется в большинстве российских компаний. При необходимости из особой команды отбирают специалистов, способных занять руководящие должности разного уровня. Привлекать для этих целей неподготовленных специалистов достаточно сложно. На рынке труда количество предложений всегда превышает спрос.^[1]

Процесс формирования резерва кадров наиболее актуален в следующих ситуациях:

• при успешном развитии компании, когда открываются новые филиалы, структурные подразделения. Подготовка компетентных руководителей позволит быстро создать профессиональную команду и начать работать с максимальной эффективностью, не затрачивая дополнительное время и силы на поиск руководящего состава, компетентность которого может не соответствовать основным требованиям организации;
• если в организации происходит постоянное движение кадров привлечь специалистов бывает достаточно затруднительно. Это особенно актуально в компаниях, деятельность которых имеет сложную специфику. Руководители должны иметь соответствующий уровень квалификации, опыта и образования;
• организация заинтересована в удержании молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, высокими профессиональными качествами. Специальная подготовка позволяет оставить таких профессионалов в особой команде и при удобном случае провести повышение;
• резерв кадров необходим при стремлении создать сильную команду руководителей, которые хорошо знакомы с технологическим процессом и спецификой работы предприятия, способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В процессе формирования участвуют основные руководители, HR-служба, линейные руководители. Выполнение последовательных этапов работы позволяет рассчитывать на положительный эффект.^[2]

Цели формирования кадрового резерва определяют руководители компании. Они должны точно знать, зачем организации потребовался кадровый резерв и каким способом осуществить эффективный отбор с последующей подготовкой. Необходимо учитывать, что его не создают по принципу «вдруг пригодится» или «чтобы было». Ключевые цели проведения таких работ должны быть определены, обозначены документально и доведены до сведения всех сотрудников организации.

Основная цель создания резерва кадров заключается:^[3]

• в необходимости заполнить вакантные места дополнительных или новых руководящих должностей;
• в закрытии вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по разным причинам.

Каждый этап формирования тщательно прорабатывается. Создается внутренний нормативный документ: «Положение о формировании кадрового резерва». В нем подробно описывается весь процесс. Проводится согласование со всеми специалистами, которые будут заниматься порученной работой.

1.2. Критерии отбора персонала в кадровый резерв на выдвижение

Определив цели формирования кадрового резерва, проводят разработку правил, основных этапов проведения отбора. После согласования внутреннего нормативного документа сделать это значительно легче. Все основные принципы и моменты уже проработаны.

В правила формирование кадрового резерва организации включают:^[4]

• порядок отбора кандидатов;
• принципы формирования:
• состав комиссии, полномочия;
• правила принятия решений о зачислении в состав;
• формирование программы профподготовки;
• порядок исключения из резерва:
• порядок назначения на должность.

Определение численности штат руководителей определяется перед процессом формирования кадровой особой команды. Учитываются ближайшие и отдаленные перспективы, на основании этого определяется порядок формирования кадрового резерва:

• при открытии новых структурных подразделений, филиалов компании учитывается необходимое количество руководителей. При определении ключевых должностей необходимо предварительно рассчитать общее число работающих сотрудников в каждом подразделении:
• определяются ключевые должности, оказывающие влияние на развитие и поддержание экономической стабильности компании. На каждую должность подготавливают не менее двух кандидатов с учетом того, что в каждой организации происходит систематическое движение кадров по разным причинам.

Система формирования кадрового резерва основана на определении уровня управленческих компетенций. Специалисты, выполняющие свою работу качественно, не всегда подходят для кадрового резерва. Критерии для оценки основаны на:^[5]

• учете квалификационных требований, опыта работы, уровня образования, наличия специальных умений, знаний;
• наборе компетенций, необходимых для должности руководителя, учитывается поведенческий фактор, способность взаимодействовать с коллективом, лидерские качества.

Вариантов создания кадрового резерва несколько. Принципы остаются общими для всех организаций, планирующих провести такие работы.

1. Гласность. Вся информация открыта для сотрудников, которых уже включили в команду, для кандидатов, претендентов. Это позволит создать систему мотивации, повысить лояльность.
2. Конкуренция. Считается основополагающим принципом подготовки состава претендентов. На одну позицию могут претендовать несколько кандидатов. Отбор проводится с учетом основного порядка формирования.
3. Активность. Все заинтересованные лица проявляют активность и инициативность. Линейные менеджеры несут ответственность за выдвижение кандидатов, осуществляют подготовку характеристики.

При соблюдении трех основных принципов формирования кадрового резерва, в состав попадут действительно грамотные и профессиональные специалисты, способные к обучению, повышению квалификации, освоению основ администрирования.

Технология формирования резерва кадров основана на таких аспектах, как:

1. Выдвижение кандидатов с учетом критериев и принципов создания особой команды. Ответственность за этот процесс несут непосредственные руководители сотрудников, которые будут выдвинуты в состав. Списки предварительно составляют и представляют в отдел работы с персоналом.
2. Разработка общего списка из всех выдвинутых кандидатов. Служба персонала рассматривает всю информацию, учитывает основные мотивы выдвижения и составляет общий список всех членов команды.
3. Психодиагностические мероприятия проводят для определения основных потенциальных возможностей выдвинутых кандидатов. Учитываются лидерские качества, индивидуальные особенности личности, уровень лояльности, мотивации, заинтересованности, отношения к зачислению в резерв. Во время таких мероприятий рекомендуют использовать самые разнообразные методики. Наиболее эффективными считаются деловые игры, интервью, психологические тестирования. В программах принимает участие профессиональный психолог, чтобы с точностью определить результаты. Нередко во время психодиагностики происходит самоотсев. Некоторые кандидаты оказываются не подготовленными к таким испытаниям и отказываются от их прохождения.
4. Формирование итогового списка. Уточненные списки составляют после проведения всех этапов. Напротив каждой фамилии кандидата проставляют должность, на которую резервист принят в состав.
5. Утверждение списков генеральным директором компании.

Необходимо учитывать, в каждой организации технология формирования резерва кадров может быть изменена. Специалисты кадровой службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании. Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не проводится. Руководящий состав учреждается с учетом федеральных законов или указов Президента РФ.^[6]

К оперативному составу относятся специалисты, которых могут назначить на руководящую должность в самое ближайшее время. Соответственно и отбору таких кандидатов стоит уделять повышенное внимание. При продвижении предварительно провести оценку, аттестацию.

Для обучения стратегического состава есть дополнительное время. На роль кандидатов подойдут молодые специалисты, успевшие себя зарекомендовать в компании. Если руководитель действительно планирует сохранить перспективные кадры, рационально провести продвижение в резервисты с последующим повышением. Один и тот же сотрудник может быть выдвинут как в оперативную, так и в стратегическую команду. Продвижение по оперативной линии пройдет через несколько промежуточных назначений на замещение вышестоящих должностей.

2. Анализ и пути совершенствования в работе с кадровым резервом на выдвижение на ПАО «Магнит»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Магнит»

Публичное акционерное общество «Магнит» («Компания») является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре.

ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 30 июня 2018 года сеть «Магнит» насчитывала 16 960 магазинов: 12 503 магазина у дома, 244 гипермаркета, 213 магазинов «Магнит Семейный» и 4 000 магазина дрогери.

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 808 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Брянска до Красноярска, а с севера на юг от Мурманска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500000 человек.

По состоянию на 30 июня 2018 года Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 37 современных распределительных центра (РЦ), и автопарком, состоящим из 5 980 автомобилей.

Розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников Компании составляет около 280 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Компания является крупнейшим частным работодателем в России. Всего в компании по состоянию на 31 декабря 2017 г. работает 276290 сотрудников, из которых 202497 - персонал магазинов, 36461 - работники логистической составляющей компании (РЦ и АТП), 22162 - сотрудники филиалов, 11992 - персонал головного офиса, 3178 - прочий персонал (производства, ООО «Магнит Энерго», ООО «Тепличный комплекс «Зеленая Линия») (рис. 1, 2).

Компания предлагает достойную заработную плату и расширенный социальный пакет, который включает надбавку за стаж для торгового персонала, корпоративные пенсионные программы в собственном пенсионном фонде компании, оплату мобильной связи, корпоративное такси, корпоративное обучение, льготные путевки, корпоративные скидки на услуги компаний-партнеров, спортивный зал для сотрудников головного офиса и др.

Рисунок 1. Структура персонала, %

Компания руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также внутренними положениями, регламентирующими взаимоотношения с персоналом.

Процесс подбора персонала производится на конкурсной основе по принципу соответствия профессиональных знаний и навыков кандидата профилю должности, ключевых компетенций, соответствия ценностям компании.

Рисунок 2. Структура персонала, чел

Процесс подбора персонала регламентируется «Положением о подборе персонала», в котором описаны общие правила процедуры подбора, определение потребности в персонале, этапы подбора, порядок взаимодействия с подразделениями, участвующими в подборе, сроки закрытия вакансий.

Рассмотрим показатели эффективности использования фонда оплаты труда в ПАО «Магнит» (табл. 1).

Таблица 1

Показатели эффективности использования

фонда оплаты труда, тыс. руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонения
ФОТ	1254397	1597013	342616
Выручка	370517	413495	42978
Прибыль от продаж	15466	69150	53684
Чистая прибыль	29785206	37559017	7773811
Численность персонала, чел.	275158	276290	1132
Производительность труда	0,06	0,25	0,19
Средняя заработная плата в год, тыс. руб.	455,88	578,02	122,14
Средняя заработная плата в месяц, руб.	37990,20	48168,38	10178,18

Фонд оплаты труда увеличился на 342616 руб., прибыль от продаж увеличилась на 53684 тыс. руб., производительность труда увеличилась на 0,19%. Это говорит о том, что увеличение выручки не является достаточным для того, чтобы покрыть дополнительные расходы на социальные отчисления с фонда оплаты труда.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке компании имеет большое значение, как позволяет судить об уровне интенсивности труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке компании за сопоставимый период времени:

±Ф = 1597013 / 413495 х 100% = 386,22%.

В ПАО «Магнит» доля заработной платы велика в составе выручки предприятия. Это объясняется, низкой материалоемкостью.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды:

Тз = 48168,38/37990,20 х 100% = 126,79%

Уровень трудовой дисциплины – важный социальный показатель, характеризующий отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей (среднесписочной численности персонала):

Утд = 12573 / 276290 х 100% = 4,55%

Текучесть кадров в ПАО «Магнит» является наиболее серьезной проблемой, влияющей на социальную эффективность компании:

Тп = 185781 / 276290 х 100% = 67,24%.

Такой уровень текучести кадров значит, что организация находится в кризисе. Согласно данным бухгалтерского учета, затраты на набор, обучение, адаптацию персонала составляют 2000 руб. на каждого нового работника. Всего эта цифра составляет:

185781 * 2000 = 371562000 руб. или 371562 тыс. руб.

371562 / 1597013 х 100% = 23,27% от Фонда оплаты труда.

Среди основных причин увольнения работники называют недостаточную оплату труда (14%), напряженные условия труда (56%).

Нередко рабочий день заканчивается в 1-2 часов ночи. Вне зависимости от обстоятельств работы должны быть выполнены в срок.

2.2. Анализ процесса формирования кадрового резерва на выдвижение на ПАО «Магнит»

На ПАО «Магнит» существуют два вида формирования кадрового резерва:

1. Внешний кадровый резерв. Данный вид резерва кадров, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов ПАО «Магнит». В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

2. Внутренний кадровый резерв. Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников ПАО «Магнит», которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Используемые ПАО «Магнит» виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников ПАО «Магнит», которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

Сотрудники ПАО «Магнит» могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «06 оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника ПАО «Магнит» из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом на ПАО «Магнит»:

1. Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников ПАО «Магнит». Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.
2. Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.
3. Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

1) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (табл. 2).

2) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально -деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Таблица 2

Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв ПАО «Магнит»

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет.
	Для женщин: не более 50 лет.
	Для мужчин: не более 55 лет.
	Соответствует/ не соответствует
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет.
	Соответствует/ не соответствует
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)	Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)	Есть/нет
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)	Результативность высокая/растут;
	Результативность средняя;
	Результативность низкая/падает.
	Профессиональные достижения: есть/нет.

При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха -- должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть:

- работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

- школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

- молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

- заместители руководителей разного ранга;

- рабочие ПАО «Магнит», оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

- наличие нескольких кандидатов на данную должность;

- оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

- сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

2.3. Проблемы и пути совершенствования в работе с кадровым резервом на выдвижение на ПАО «Магнит»

В свете последних требований международных стандартов качества и современной социально-экономической ситуации в России, ПАО «Магнит» переживает не самые простые времена в реализации работы с резервом на выдвижение. Возникающие проблемы можно неформально классифицировать по месту возникновения причины на внешние и внутренние проблемы. Рассмотрим каждый вид поподробнее.

Внешние источники трудностей в системе работы с резервом на выдвижение характеризуются прежде всего высокой степенью ответственности, которую непосредственно ПАО «Магнит» несёт перед законодательством в качестве работодателя. Так с 2016 года в России существенно изменились требования к уровню квалификации работников: отныне и работодателям, и самим работникам в соответствии с п. 3 ст.1 Федерального закона от 2 мая 2015 года №122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» приходится ориентироваться на профессиональные стандарты. Не смотря на многочисленные мнения экспертов о том, что появление в ТК РФ новой нормы связано лишь с необходимостью окончательной переориентации устаревших квалификационных справочников на профстандарты, ПАО «Магнит» вынуждена выполнить целый комплекс методических мероприятий по их внедрению, в том числе:

- обеспечить правильное название должностей в штатном расписании, проверить соответствие наименования должности трудовой функции;

- руководствоваться профессиональными стандартами и при приёме кандидатов на работу, и при определении уровня соответствия действующих сотрудников существующим требованиям;

- выявить соответствие уровня квалификации своих сотрудников требованиям профессиональных стандартов, в случае необходимости спланировать обучение.

Как видно, переход на профстандарты оказывает прямое влияние на порядок организации работы с резервом на выдвижение, так как появляется необходимость переустройства сформированной системы наименований резервных должностей, актуализации оценочных мероприятий при вступлении кандидатов в резерв и дополнительного обучения резервистов под изменившиеся требования должности. Особую сложность с юридической стороны вызывает необходимость внесения изменений во внутренние нормативно-правовые акты, регламентирующие работу с резервом на выдвижение.

Внутриорганизационные трудности в системе работы с резервом на выдвижение в основном состоят в том, что кадровый резерв существует формально или же носит проектный характер. В ПАО «Магнит» возникают следующие проблемы:

1. Отбор кандидатов в резерв происходит субъективно, так как на выработку эффективных и серьёзных критериев отбора резервистов у специалистов по управлению персоналом нет ни времени, ни ресурсов, а методики консалтинговых организаций не учитывают всей специфики деятельности ПАО «Магнит».

2. Мероприятия по развитию персонала формируются хаотично исключительно под возможности бюджета и учебной базы, либо путём копирования общепринятых мировых практик, которые не адаптированы под менталитет российского работника. Однако стоит заметить, что все крупные и быстро растущие мировые компании, как на Западе, так и в России закладывают при планировании бюджета колоссальные средства на развитие и обучение своих сотрудников.

3. Несмотря на наличие в ПАО «Магнит» сформированного кадрового резерва, руководством допускаются назначения на высвобожденные резервные должности работников не из резерва или специалистов со стороны. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

4. После документального включения работника в резерв заканчивается обратная связь от руководства компании, не организовываются регулярные встречи, не составляются и не реализуются индивидуальные планы развития резервистов. В большинстве случаев к резервисту относятся как к «завершенному проекту». Подобная модель управления заметно снижает уровень лояльности персонала по отношению к ПАО «Магнит», под которым принято понимать степень выраженности чувства преданности работником по отношению к организации-работодателю. Когда конкуренция на рынке особенно сильная, уровень лояльности персонала становится очень важным.

5. Отсутствуют реальные комплексные критерии оценки деятельности работы с резервом на выдвижение. Например, из-за ограниченности системного подхода ПАО «Магнит» в основном применяются такие поверхностные критерии как: «обеспеченность резервом должностей», «количество резервистов, обученных за отчетный период» и «количество резервистов, назначенных на целевую должность за отчетный период».

Перечисленные внутриорганизационные проблемы зачастую приводят к тому, что активные и перспективные сотрудники, ориентированные на карьерный рост, уходят из ПАО «Магнит» в поисках лучшей роли. Это приводит к снижению индекса кадрового потенциала организации.

Для предотвращения негативных последствий при реализации работы по выдвижению резервистов ПАО «Магнит» необходимо придерживаться принципов системного подхода в управлении резервом (рисунок 4):

Рисунок 3. Основные составляющие системного подхода

Однако наряду с внутриорганизационными проблемами, вызванными неэффективной системой управления, существуют наиболее глубокие – внутриличностные проблемы, которые относятся к уровню мотивации и степени вовлеченности самого работника в происходящий процесс. Отсутствие желания у сотрудников участвовать в формировании резерва может быть вызвано разными причинами, стоит заметить, что у самих резервистов и руководителей-сотрудников, которые уже занимают в перспективе высвобожденную должность и должны подготовить преемника, причины такого отношения отличаются.

Нежелание сотрудников – потенциальных резервистов можно объяснить следующим образом (таблица 3):

Таблица 3

Типичные проблемы мотивации резервистов на ПАО «Магнит» и пути решения

Проблема	Причина	Решение
Отсутствие мотивации к участию в резерве на этапе отбора	Низкий уровень материальной мотивации	Актуализация соотношения «ответственность/загруженность – вознаграждение»
Недоверие к программе из-за непонимания принципов отбора в резерв и назначения на руководящую должность	Неэффективная система управления в организации; непрестижность занятия руководящей должности	Формирование прозрачной и понятной системы назначения на должность; ознакомление работников с нормативными актами

Продолжение табл. 3

Проблема	Причина	Решение
Отсутствие системы мотивации резервистов, не получивших назначения после прохождения подготовки	Неэффективная система управления в организации; отсутствие долгосрочного планирования	Повышение материальной мотивации, формирование атмосферы доверия на возможность перспективы

Мотивировать сотрудника, под должность которого создается резерв, к качественной и результативной работе с резервистами-преемниками сложнее – поскольку, боясь стать ненужным, зачастую руководители начинают формально выполнять свои обязанности. Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой резервиста:

- безразличное отношение к подготовке, как к части повседневной работы;

- высокая текущая загруженность по основной деятельности;

- отсутствие теоретической и практической основы для подготовки кадрового резерва.

Для эффективной мотивации руководителей целесообразно применять способы с учётом возрастной группы работников (рисунок 4):

Рисунок 4. Мотивация руководителей с учётом возраста

Инструменты действительно эффективного стимулирования для категории персонала и каждой возрастной группы желательно определять на основании проведенного внутри ПАО «Магнит» социологического опроса. Идеально будет, если под конкретного работника будет адаптирована индивидуальная программа мотивации и стимулирования.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Объектом работы является Публичное акционерное общество «Магнит». ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России.

Одним из приоритетов компании является принятие последовательных мер с целью снизить уровень «текучести» кадров, который постоянно снижается и за последние несколько лет сократился практически вдвое.

Процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

- наличие нескольких кандидатов на данную должность;

- оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

- сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

В ПАО «Магнит» возникают следующие проблемы:

1. Отбор кандидатов в резерв происходит субъективно, так как на выработку эффективных и серьёзных критериев отбора резервистов у специалистов по управлению персоналом нет ни времени, ни ресурсов, а методики консалтинговых организаций не учитывают всей специфики деятельности ПАО «Магнит».

2. Мероприятия по развитию персонала формируются хаотично исключительно под возможности бюджета и учебной базы, либо путём копирования общепринятых мировых практик, которые не адаптированы под менталитет российского работника.

3. Несмотря на наличие в ПАО «Магнит» сформированного кадрового резерва, руководством допускаются назначения на высвобожденные резервные должности работников не из резерва или специалистов со стороны.

4. После документального включения работника в резерв заканчивается обратная связь от руководства компании, не организовываются регулярные встречи, не составляются и не реализуются индивидуальные планы развития резервистов.

5. Отсутствуют реальные комплексные критерии оценки деятельности работы с резервом на выдвижение.

Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой резервиста:

- безразличное отношение к подготовке, как к части повседневной работы;

- высокая текущая загруженность по основной деятельности;

- отсутствие теоретической и практической основы для подготовки кадрового резерва.

Инструменты действительно эффективного стимулирования для категории персонала и каждой возрастной группы желательно определять на основании проведенного внутри ПАО «Магнит» социологического опроса. Идеально будет, если под конкретного работника будет адаптирована индивидуальная программа мотивации и стимулирования.

Список использованной литературы

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)
2. Федеральный закон от 02.05.2015 N 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»
3. Агафонов С.В. Кадровый резерв как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса. Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-2 (17). С. 14-18.
4. Березина Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 43. С. 121-129.
5. Гурина М.А., Дёмина Е.Н. Понятие, значение и функции кадрового аутсорсинга // Стратегические инициативы социально-экономического развития хозяйствующих субъектов региона в условиях внешних ограничений: материалы международной научно-практической конференции, организованной совместно с администрацией ОЭЗ «ППТ «Липецк». - 2017. - С. 97-99.
6. Жангалиева Е.С. Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях. Экономинфо. 2016. № 25. С. 29-32.
7. Закусило В.С. Актуальные проблемы в работе с кадровым резервом на выдвижение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(61). URL: https://sibac.info/archive/economy/1(61).pdf (дата обращения: 09.11.2018)
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 296 с.
9. Конорева Т.В., Ефимов И.В. Проблемы и перспективы консалтинговых проектов по разработке и внедрению систем менеджмента качества в российских организациях. В сборнике: Актуальные вопросы развития экономики Материалы Международной научно-практической конференции. Редакторы: В.В. Карпов, А.И. Ковалев. 2014. С. 186-191.
10. Кравченко Е.Ю., Гребеник Л.Г., Чичерин Ю.А. Безопасность кадрового развития организации как условие создания благоприятного имиджа работодателя на рынке труда. Фундаментальные исследования. 2014. № 5-5. С. 1070-1074.
11. Крюков, Р.В. ВПС Антикризисное управление. КЛ. Р.В. Крюков. - М. А-Приор, 2016. - 128 с.
12. Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент. М: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С. 4.
13. Ламскова О.М. Технология формирования и развития резерва кадров. Экономика и социум. 2015. № 3-2 (16). С. 20-24.
14. Лубит Рой X. Токсичные менеджеры и прочие трудные люди / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2016. - 392 с.
15. Михайлова А.В. Оценка основных показателей кадрового состава муниципальных служащих. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-3 (86). С. 438-444.
16. Низамгалиева Л.Н., Павлова И.В. Организация труда на предприятии: состояние и направления совершенствования. Вектор экономики. 2016. № 5 (5). С. 55.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В.Журавлев. - М.: Финстат-информ, 2016. - 878 с.
18. Руководитель - коллектив - личность. Сокр. пер. с нем. М., «Экономика», 2016. - 264 с.
19. Степанова Г.Н. Управление человеческим капиталом инновационной экономике: монография / Г.Н. Степанова. - М. МГУП, 2016.
20. Стромцов Л.Н., Совершенствование работы с кадрами на предприятии, издательство. М., «Экономика», 2016. - 46 с.
21. Фёдорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. – 432 с.

1. Ламскова О.М. Технология формирования и развития резерва кадров. Экономика и социум. 2015. № 3-2 (16). С. 20-24. ↑

2. Низамгалиева Л.Н., Павлова И.В. Организация труда на предприятии: состояние и направления совершенствования. Вектор экономики. 2016. № 5 (5). С. 55. ↑

3. Кравченко Е.Ю., Гребеник Л.Г., Чичерин Ю.А. Безопасность кадрового развития организации как условие создания благоприятного имиджа работодателя на рынке труда. Фундаментальные исследования. 2014. № 5-5. С. 1070-1074. ↑

4. Гурина М.А., Дёмина Е.Н. Понятие, значение и функции кадрового аутсорсинга // Стратегические инициативы социально-экономического развития хозяйствующих субъектов региона в условиях внешних ограничений: материалы международной научно-практической конференции, организованной совместно с администрацией ОЭЗ «ППТ «Липецк». - 2017. - С. 97-99. ↑

5. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В.Журавлев. - М.: Финстат-информ, 2016. - 878 с. ↑

6. Стромцов Л.Н., Совершенствование работы с кадрами на предприятии, издательство. М., «Экономика», 2016. - 46 с. ↑