Выбор приоритетного для организации сегмента рынка трудовых ресурсов (Теория)

Содержание:

Введение

В современных организациях часто встает вопрос о выборе сегменте рынка трудовых ресурсов. Несмотря на все современные технологии отбора, очень часто руководителями компаний и HR-службами допускаются ошибки, которые сильно влияют на показатели эффективности компании и в конечном счете влияют на качество продукта и получаемую прибыль. В этой курсовой работе я хочу рассмотреть выбор приоритетного для образовательной организации сегмента рынка трудовых ресурсов на примере онлайн-школы английского языка Tuted.

В первой главе я рассмотрю теоретические знания, основываясь на опубликованных статьях от признанных научных специалистов в области управления человеческими ресурсами, а также от ведущих российский HR-специалистов.

Во второй главе будет рассмотрен кейс о том, как влияет на организацию и её основные показатели эффективности грамотный выбор приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов на примере образовательной организации
ООО «ТЬЮТЭД», где я занимаю позицию CMO (Chief Marketing Officer) и по ходу написания курсовой работы производил изменения, проводил измерения эффекта от проведенных реформ.

Глава 1. Теория

Существуют принципиально разные подходы выбора сегмента трудовых ресурсов. А.Р. Алавердов отмечает в своей работе «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ», несмотря на специфику работы, заточенную под финансово-кредитные организации, данные подходы описаны для любого типа и сферы бизнеса. 3 основных подхода:

При привлечении молодых специалистов:

     приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профильными образовательными учреждениями (рекомендуемый вариант);

     услуги кадровых агентств, специализирующихся на трудоустройстве молодых специалистов;

      объявления в профильных средствах массовой информации;

      рекомендации сотрудников банка.

 При привлечении высококвалифицированных специалистов:

     услуги рекрутских агентств (рекомендуемый вариант);

     объявления в профильных средствах массовой информации;

     персональные предложения, т.е. прямое переманивание кадров (наиболее опасный вариант).

        При привлечении неквалифицированных кадров:

     рекомендации действующих сотрудников (наиболее распространенный в отечественных условиях вариант);

     услуги специализированных кадровых агентств (компромиссный вариант);

     услуги государственной службы занятости (наименее эффективный вариант).^[1]

Итак, было выделено 3 основных сегмента рынка трудовых ресурсов:
1. Молодые специалисты
2. Высококвалифицированные кадры

3. Неквалифицированные кадры

Рассмотрим подробнее каждый из них. Возьмем разные точки зрения разных специалистов.

Молодые специалисты
Развивающиеся компании заинтересованы в привлечении молодых и перспективных специалистов. Свое мнение об особенностях привлечения и эффективной адаптации молодых специалистов высказывают представители известных кадровых агентств.

Почему работодатели берут на работу молодых специалистов? Как обеспечивают их привлечение? Каков оптимальный процент присутствия молодых специалистов от общей численности персонала в компании?

Екатерина Елендо:

- Молодые специалисты - это будущее компании. Если предприятие планирует свое развитие на несколько лет вперед, то ей не обойтись без молодых специалистов. Основной проблемой традиционных производственных предприятий в XXI в. стала проблема старения кадров. Когда молодежь уходила в торговлю, банки, предпринимательство и никто не хотел работать на заводах, - образовался провал, который нечем было заполнить. Сейчас, к счастью, многие предприятия это поняли, стали серьезно работать с учебными заведениями и предлагать сильный мотивационный пакет молодым специалистам. Ярким примером такого подхода могут служить Калужский электромеханический завод или Калужский турбинный завод, которым удается конкурировать с мировыми автопроизводителями за привлечение молодых инженеров.

Выбор между молодым специалистом и состоявшимся профессионалом всегда неоднозначен и во многом зависит от принципов работы самой компании, стадии ее развития и совершенства технологий. Например, большинство наших клиентов на этапе стартапа предпочитают выводить на работу высококвалифицированных сотрудников, и это правильный подход.

Если же речь идет об устоявшейся компании, с четко прописанными технологическими процессами, то выпускники вузов в этом случае более предпочтительны: их проще научить, чем переучивать готового профессионала, они более лояльны и держатся за свое рабочее место.

У нас в "Рекадро" выбор молодых специалистов приветствуется: мы динамично развиваемся, и нам нужны активные, современные, амбициозные люди со свежими идеями, проактивным и креативным подходом к работе. Молодые сотрудники приходят в нашу компанию на стартовые должности, мы много внимания уделяем их обучению, в компании существует система наставничества, проверенная временем. Многие наши сотрудники, которые сейчас занимают должности руководителей департаментов, пришли к нам сразу после окончания учебного заведения. И в этом один из основных плюсов молодых специалистов: они мотивированы, стремятся познавать новое и готовы расти.

Сегодня соотношение в компании молодых и опытных специалистов составляет 30/70. На мой взгляд, это число оптимально.

Любовь Жерновая:

- Поиск талантов для многих известных российских и иностранных компаний начинается с ведущих государственных вузов, среди учащихся и выпускников. Интересны учащиеся очных отделений, отличники, кто на протяжении учебной жизни показал положительные результаты в изучении дисциплин, а также участвуя в проектах, выполняя практические работы, связанные с будущей профессией. На этом этапе проводятся презентации компании перед студентами, семинары или собрания, на которых представитель компании рассказывает и приглашает на стажировку; проводятся ярмарки вакансий. Компании заинтересованы в работе с молодыми специалистами: приглашают на работу по конкурсу, на стажировку с возможным последующим трудоустройством.

Молодые специалисты привыкают к корпоративной культуре компании, модели ведения бизнеса. Работодатель развивает и обучает специалистов как в процессе работы, так и путем проведения семинаров и тренингов внутри компании или направляя на обучение, иногда даже оплачивая дополнительное образование. В этом случае заключается ученический договор (ст. 198 ТК РФ), по которому работник должен отработать у работодателя определенный срок по окончании обучения. Таким образом, полезные кадры зачастую вырастают внутри компании.

Многие работодатели считают такой способ подбора и развития персонала востребованным и эффективным, так как молодые специалисты стремятся приобрести необходимый опыт работы и профессиональные навыки, проявить себя и показать инициативу и заслужить профессиональную репутацию на рынке, развивают бизнес компании, привнося зачастую новые и свежие идеи. Если в компании действует подобная налаженная система (например, существует корпоративный университет, система наставничества), то такой способ подчас является более доступным и оправданным, хотя и требует определенных временных вложений, чем приглашение готового специалиста с внешнего рынка труда.

В зависимости от ниши, которую компания занимает на рынке, и сферы деятельности количество молодых специалистов по отношению к основному составу работающих может разниться, но в любом случае это какой-то определенный процент набранных по конкурсу кандидатов, не превышающий количество более опытных специалистов среднего возраста.

Есть ли у вас специальные программы адаптации именно молодых сотрудников или они проходят адаптацию по общим правилам? Какие программы (подходы) в адаптации молодых специалистов вы считаете наиболее эффективными?

Екатерина Елендо:

- В агентстве "Рекадро" работает система обучения и адаптации, практически единая для всех сотрудников, так как специфика консалтингового бизнеса предполагает глубокое понимание бизнес-процессов и технологий конкретной компании. Этот результат достигается благодаря эффективной практике наставничества - за новичком закрепляется один из ведущих специалистов, который полностью курирует его работу в течение испытательного срока.

Безусловно, молодые специалисты требуют к себе больше внимания и более глубокой процедуры обучения: для них организуются внутрикорпоративные тренинги на понимание самых основ бизнеса и технологии, отрабатываются начальные навыки, которые профессионал уже приобрел. В целом на адаптацию молодых специалистов уходит на 50% времени больше, чем на пришедших из аналогичной сферы, так как уделяется более глубокое внимание проработке материала.

Есть очень простая формула, она называется: "Делай, как я". Это система наставничества. Никакие тренинги не заменят живой пример, постоянную помощь и советы в решении конкретных практических ситуаций.

Любовь Жерновая:

- Вне зависимости от способа подбора серьезные компании внимательно относятся к вопросу адаптации на новом месте как опытных сотрудников, так и молодых специалистов. Адаптация включает в себя комплекс мероприятий, четко прописанных в документах по корпоративной политике и процедурам, и распределенных между отделом персонала и руководителем подразделения, куда принят сотрудник.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам, применяемые в компании процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Это может быть система наставничества (прикрепление нового сотрудника к более опытному специалисту на определенный период), проведение специальных тренингов и семинаров, сопровождение.

В отношении молодых специалистов одинаково действенны все этапы и варианты адаптации, которую каждая компания разрабатывает для себя. Наставничество, тренинги. Значимы для молодых специалистов внимание и психологическая поддержка, позитивная атмосфера, причастность к команде. Молодому специалисту важно учиться и брать пример с более опытного успешного наставника, к которому он будет прикреплен, чтобы в дальнейшем уметь правильно строить рабочие процессы, распределять свое время, работать успешно.

Каким образом кадровое агентство может влиять или влияет на успешную адаптацию молодого специалиста в компании-работодателе?

Екатерина Елендо:

- Кадровое агентство в первую очередь готовит специалиста к выходу на работу, у нас есть методические материалы "Первый рабочий день". Это очень важно: когда сотрудник знает, чего ему ждать в первый день, может задать все интересующие его вопросы (ведь зачастую человек просто стесняется задавать такие вопросы представителю компании, боясь, что ему откажут!), он более подготовлен морально к рабочему процессу. Мы всегда звоним кандидату после первого рабочего дня, чтобы узнать о его впечатлениях. Мы в ответе за специалиста, находящегося в компании на испытательном сроке, и мы всегда помогаем в решении тех или иных вопросов, чтобы достичь взаимопонимания и повысить эффективность работы нового специалиста.

В нашей практике были разные случаи увольнения или попытки увольнения кандидатов из-за отсутствия должной системы адаптации. Однажды молодой специалист, инженер-конструктор мебели, написал заявление об увольнении после двух часов нахождения в организации. Оказалось, что его непосредственный руководитель срочно уехал в командировку и дал распоряжение только отделу персонала о приеме на работу, что отдел персонала и сделал. После процедуры оформления специалиста кадровики отправили его в отдел, где коллеги вытаращили глаза и сказали, что они ничего не знают и даже стола и стула для него нет. Ситуацию удалось спасти только благодаря тому, что кандидат, после того как написал заявление, позвонил консультанту агентства.

Другой пример: новый специалист был недоволен скрипящим стулом, но не хотел говорить об этом работодателю, работодатель же при этом чувствовал недовольство сотрудника и раздражался сам, и если бы мы вовремя не вмешались в этот мелкий конфликт, ситуация могла бы накалиться.

Любовь Жерновая:

- Кадровые агентства, задействованные в подборе специалистов, также берут на себя одну из основных функций, так как именно консультант первым устанавливает доверительные деловые отношения с кандидатом, что помогает выстраивать эффективные рабочие отношения работника и работодателя, сглаживая недопонимание и влияя на процесс адаптации. Профессиональные консультанты ведут своего подопечного в течение всего периода испытательного срока, находятся в курсе начальных этапов работы и успехов работника, периодически звонят и поддерживают отношения. Консультанту можно озвучить имеющиеся проблемы, если нет возможности решить вопрос напрямую с работодателем. Часты случаи эффективной помощи на данном этапе начала работы.

С какими трудностями сталкиваются работодатели при адаптации молодых специалистов (психологическая несовместимость в коллективе, завышенные ожидания сотрудников, нехватка компетенции и т. д.)?

Екатерина Елендо:

- Конечно, основными проблемами являются нехватка компетенции, отсутствие самодисциплины, иногда завышенные ожидания молодого специалиста. Начинающий специалист еще не привык работать весь день в ритме компании, не понимает важности выполнения своих задач, но это проходит, когда он видит пример других сотрудников. Нехватка компетенции компенсируется обучающими мероприятиями и наставничеством. Я повторюсь - да, на обучение молодых специалистов уходит больше времени и сил, но эти затраты окупаются свежими идеями и мотивацией, а также экономией на фонде оплаты труда.

Любовь Жерновая:

- Если в компании грамотно выстроена система адаптации, успешно практикуется, уделяется внимание молодым кадрам, проводятся корпоративные мероприятия, проблем с включением в рабочий процесс и общением в коллективе возникнуть не должно. Как правило, молодые специалисты быстро приспосабливаются и привыкают к рабочему ритму.

В течение какого срока молодой специалист должен пройти адаптацию? По каким критериям вы оцениваете адаптацию?

Екатерина Елендо:

- Привычный для нас период адаптации - 3 месяца. За это время молодой специалист полностью осваивает, что такое работа, понимает и признает ценность своего будущего вклада в компанию, выстраивает эффективные взаимоотношения в коллективе. Но, безусловно, для полноценного вхождения в должность нужно не менее 6 месяцев - по истечении этого периода мы уже точно можем сказать, что сотрудник освоил должностные обязанности.

В нашей компании принята оценка в ходе аттестации - важно оценить развитие профессиональных компетенций и, безусловно, количественные показатели эффективности труда. Если результаты сотрудника совпадают с запланированным графиком роста, значит, все в порядке!

Любовь Жерновая:

- Срок прохождения адаптации молодого специалиста обычно стандартный - три месяца. Это нормативно установленный срок адаптации в компании для любого специалиста среднего звена, в том числе и без опыта работы. За это время и компания, и работник способны оценить итоги и принять решение о продолжении трудовых отношений. За это время молодой специалист привыкает к коллективу, корпоративной культуре, успешно вливается в рабочие процессы, выполняет свои обязанности и выказывает удовлетворение от пребывания внутри компании.

Почему молодые специалисты уходят из компании после или во время адаптации?

Екатерина Елендо:

- Очевидно, причины здесь схожи с теми, что и у опытных специалистов: ошибка при отборе или неправильно выстроенная система адаптации. Если человек эмоционально, ментально соответствует духу компании, но вдруг покидает ее в ближайшие месяцы после трудоустройства - значит, в самой компании что-то идет не так: недостаточно простроен обучающий процесс, коллектив настроен негативно, не выявлены ключевые факторы мотивации сотрудника при приеме на работу. Во многом процесс адаптации зависит от непосредственного руководителя этого сотрудника, и аудит таких ошибок стоит начинать именно с него.

Встречались ли вы с интересными или курьезными случаями при адаптации молодого специалиста в организации?

Екатерина Елендо:

- Курьезных случаев достаточно, и не только среди молодых специалистов. Конечно, начинающему работнику сложнее дается испытательный срок: был случай, когда новый сотрудник вернулся с обеда на 2 часа позже, так как ему хотелось отдохнуть. Руководитель бегал в панике по офисам в поисках новичка, а тот просто привык к свободному графику во время студенческих подработок и даже подумать не мог, что теперь у него обязательные рабочие часы и доделать свою работу в другое время он не может (наверное, во время ознакомления с правилами внутреннего трудового распорядка он тоже отдыхал). У одного из наших клиентов тоже была "потеря" специалиста - он просто заблудился на просторах предприятия и не мог найти обратную дорогу (это была крупная производственная компания с большой территорией и множеством корпусов).

Екатерина Страхова, заместитель руководителя отдела рекрутинга кадрового агентства "Рекадро":

- Я пришла в "Рекадро" сразу после окончания института и очень переживала. На первой же неделе один из моих знакомых претендовал на вакансию от нашего агентства и позвонил мне на работу. Услышав дисциплинированный голос офис-менеджера, он решил пригласить меня к телефону по имени-отчеству, вот только проблема была в том, что имя и отчество у меня и у нашего генерального директора совпадают... После выяснения информации "по какому вы вопросу", "как вас представить", его переключили на Екатерину Николаевну, и она любезно согласилась с ним поговорить. Конечно, мой знакомый начал разговор: "Привет, Кать, как дела!". А узнала я обо всем этом так: мне позвонила Екатерина Николаевна и сказала: "Катя, это, кажется, вас...". Первые дни после этого случая я краснела, бледнела, а потом опять краснела при встрече с руководителем, но потом поняла: директор на меня вовсе не злится, и ничего страшного, в общем, не случилось. Вот так я и осознала: работа и коллектив - это не школа и здесь не ставят двойки за поведение, это уже взрослый мир, где люди относятся к тебе с уважением и совсем по-другому воспринимают все процессы...

Елена Нагорная, консультант по подбору персонала кадрового агентства "Рекадро":

- Был случай, когда мы приняли в работу вакансию заведующего складом для одной компании, а потом почти сразу получили в работу вторую заявку от этого же предприятия - на позицию менеджера по закупкам, и очень быстро закрыли именно ее как раз молодым специалистом. И вот через 3 дня я получаю звонок от нашего кандидата. Полный непонимания и смущения молодой человек сообщил, что третий день сидит на складе и учит "1С" и другие внутренние программы, отвечает за прием товара, а теперь еще с него бухгалтер какие-то накладные требует. Хотя ему обещали совсем другие должностные обязанности! Оказалось, что в департаменте все так обрадовались новому человеку, что не обратили внимания, на какую вакансию он трудоустроен и отправили работать на склад, а он все три дня думал "что это за странное обучение такое...". Будучи еще неопытным сотрудником, первое время он пытался держаться, но потом понял, что от него требуют особых знаний, и он представления не имеет о том, как со всем этим справиться...^[2]

Высококвалифицированные специалисты

Ситуация на рынке труда, как небезызвестная избушка на курьих ножках, по-видимому, всерьез и надолго повернулась к соискателю явно не лицом. И возвращаться в исходное положение не спешит. А посему квалифицированные специалисты, поистратив свои докризисные сбережения, вынуждены, отбросив амбиции, искать уже не работу для души и карьеры, а просто возможность заработка. Именно поэтому количество соискателей, квалификация которых намного превосходит требования вакансий, значительно возросло.

И в данном случае, вопреки экономическим постулатам, предложение на рынке труда оказало влияние на спрос. Те работодатели, которые еще несколько лет назад уверенно сообщали, что не нуждаются в «слишком квалифицированных», отчасти пересмотрели свои взгляды.

В докризисный период ярлык «overqualified» однозначно предполагал, что такой человек нам не подходит. Потому что, оказавшись по каким-то своим неведомым причинам в ситуации, когда квалифицированный специалист был готов на любую работу, — можно было предположить наличие каких-то подводных камней. Либо специалист был не такой уж квалифицированный, либо он обладает скверным характером и пагубными привычками. Или можно было подумать, что, решив свои временные затруднения, он начнет искать себе более подходящее место.

В то время как сейчас работодатели стали с бόльшим пониманием относиться к людям, чей предыдущий опыт мог бы позволить претендовать им на более высокие должности.

Пользуясь случаем

Пока рынок находится в стагнации, персонал будет вынужденно лоялен по отношению к работодателю. Это касается всех без исключения позиций. Только самые успешные топ-менеджеры и редкие специалисты могут надеяться на предложения перебраться за рубеж. Подавляющее большинство сотрудников будут ждать более подходящих времен для попыток карьерного взлета.

Разумеется, подобная ситуация значительно снижает риски, которые имели место раньше и были связаны с тем, что квалифицированному сотруднику в любой момент могли сделать очень заманчивое предложение. Однако, как и прежде, каждый подобный случай требует к себе особого внимания. Ведь, несмотря на массовые увольнения, большинство компаний все же попытались сохранить лучшие кадры и под благовидным предлогом избавиться от «смутьянов». Как и прежде, среди специалистов, готовых удовлетвориться меньшим, немало тех, чьи индивидуальные особенности и проблемы стали тому причиной.

В то же время на более низкие должности сейчас могут претендовать те, кто неосмотрительно уволился с насиженного места в надежде легко и быстро найти подходящую работу. Однако, столкнувшись с неожиданными сложностями, несколько поумерили свои амбиции.

Поэтому дальновидные руководители в надежде на улучшение экономического климата собирают сильные команды.

«Если на сегодняшний день менеджер проектов выполняет у меня работу простого конструктора, то завтра, при необходимости, он сможет легко вернуться к прежней деятельности. Конструктора я всегда найду, а вот такого специалиста отпускать не хочется. И сейчас мы нашли консенсус, ведь человек понимает, что сейчас для него выбора на рынке труда нет, а перспективы в нашей компании есть», — поделился своей позицией Анатолий Г., руководитель ООО.

Согласен с этим и Дмитрий Ю., руководитель ЧП, который утверждает, что не нуждается в видимости бурной деятельности, которую создают молодые и излишне амбициозные сотрудники:

«Там, где опытный профи сделает два движения, менее опытный — начнет суетиться, потратит кучу времени, сил и моих нервов. Мне гораздо комфортнее работать с теми, кто знает и умеет больше и может в случае чего подстраховать».

Условно надежен

Впрочем, далеко не все работодатели разделяют подобное мнение. И по-прежнему в большинстве своем недоверчиво относятся к кандидатам, квалификация которых позволяет им претендовать на более высокие должности.

Компании с опаской нанимают людей, однажды ступивших вниз по карьерной лестнице. По-настоящему сильные специалисты востребованы даже на падающих рынках, а то, что человек согласился с понижением, может свидетельствовать о том, что он не имел достойных предложений и капитулировал.

Опасения, возникающие в таких случаях, небезосновательны, ведь порой даже сам такой кандидат не может до конца уяснить, будет ли он удовлетворен деятельностью, которую ему предложат, и станет ли работать с полной отдачей.

«Чтобы иметь возможность работать неполный день, а такая необходимость была связана с рождением ребенка, я пошла на гораздо менее квалифицированную работу, чем выполняла до этого. Первые два месяца все было неплохо, на третий я начала скучать и хандрить, а через полгода — уволилась. Хотя планировала оставаться на этой работе как минимум два года», — рассказала Нина К., главный бухгалтер.

И такое случается нередко, ведь столкнувшись с материальными затруднениями, человек может быть готов к любой работе, но со временем его положение улучшается, и он понимает, что ему необходимо что-то большее.

В подобных случаях эксперты советуют четко оговаривать возможные перспективы. В особенности если очень не хочется упускать хорошего специалиста, который хоть и входит в категорию «overqualified», но со временем все-таки может занять адекватную своим возможностям позицию. Впрочем, этот подход практиковался и до кризиса.

В то же время, рекрутеры все чаще сталкиваются с ситуациями, когда сами «звездные» кандидаты отказываются от предложений работодателей, несмотря на желание последних видеть их членами своей команды.

Только смелым покоряются…

И все же, несмотря на риски, связанные с приемом на работу «слишком квалифицированных» сотрудников, польза, которую они могут принести, превышает опасность. Собрать хорошую команду, которая будет готова к рывку очень заманчиво, даже несмотря на то, что это может потребовать определенных затрат. Понятно, что лучшие кадры компании попытались сохранить, но бывают исключения. Их нужно искать. Потому что наличие таких людей в команде привносит компонент соревновательности, здоровой конкуренции, не дает остальным расслабляться, стимулирует к профессиональному росту. А решить проблему с «недореализованностью» можно, привлекая таких людей к наставничеству. Ведь если нет преемственности — нет развития.

К тому же руководителей, лояльно настроенных к «переквалифицированным», подкупает то, что не нужно вкладывать деньги в их обучение. Скорее наоборот, такие специалисты сами могут научить остальных профессиональным тонкостям.

Что важно выяснить?

Если квалификация кандидата явно превышает требования вакансии, решить, насколько этот человек может быть полезен компании, помогут ключевые вопросы:

Мотивация

Насколько мотивы, по которым человек идет на «понижение», адекватны, понятны и объяснимы.

Наличие/отсутствие вредных привычек

Помимо проверки рекомендаций и анализа резюме, поможет оценка специфических реакций. К примеру, характерное сглатывание при упоминании о спиртном и настороженная либо нарочито беспечная реакция на подобные вопросы.

Гибкость

Насколько гибко такой специалист способен подойти к изменению своего статуса в иерархии. В качестве маркеров отсутствия этого качества может выступать менторский тон на собеседовании, презрительные и высокомерные отзывы о бывших коллегах и руководстве.

Готовность транслировать свой опыт

Роль наставника зачастую способна компенсировать утрату определенного статуса, что снижает риски.

Критичность

То, как человек оценивает свое нынешнее положение, перспективы, возможности. Насколько адекватны реальному положению дел его представления.^[3]

Низкоквалифицированные кадры:
Развитие российской промышленности, крупные инвестиции в производство, расширение торговых сетей приводят к острому дефициту рабочих рук. Сегодня одним из наиболее востребованных направлений кадрового рынка становится подбор неквалифицированного персонала в рамках так называемой технологии массового рекрутмента.

Требуются разнорабочие

Под неквалифицированным персоналом в терминах рекрутмента подразумеваются не только дворники, уборщики, грузчики, но и разнообразные упаковщики, комплектовщики, транспортировщики, разнорабочие, строители, работники call-центров и промоушена (например, раздатчики листовок у метро). То есть все сотрудники, от которых работодатель изначально не требует серьезных профессиональных знаний. Гипермаркеты испытывают большую потребность в кассирах и консультантах отделов, которые также считаются неквалифицированной рабочей силой. Даже страховые компании и банки готовы нанимать сотрудников без познаний в финансовой сфере, в дальнейшем надеясь обучить их работе с клиентами. Раньше поиск персонала такого рода был невыгоден кадровым агентствам. За последние несколько лет в связи с повышением спроса и развитием новых технологий многие агентства открыли подразделения, оказывающие услуги в области массового рекрутинга.

Проблемные непрофессионалы

Даже один неквалифицированный работник может сорвать работу целого завода (например, задержать конвейер) или испортить репутацию магазина в среде покупателей. Не случайно специалисты в области рекрутмента называют неквалифицированный персонал самой большой группой риска из-за высокой текучести кадров и низкого качества работы. Возникновению таких проблем способствуют отсутствие социальной политики для этой категории сотрудников, реальных перспектив карьерного роста, низкая престижность профессии и минимальная зарплата. Кроме того, в отличие от профессионалов, дорожащих своей деловой репутацией, среди разнорабочих больше тех, кто готов использовать ресурсы компании в личных целях. Не удивительно, что на соответствующие вакансии приходится рассматривать в три-четыре раза больше кандидатур, нежели при отборе квалифицированных специалистов.

Знаниями и умениями для подбора работников начального уровня могут похвастаться далеко не все специалисты HR-департаментов. По мнению директора Московского отделения Kelly Commercial (рекрутинговая компания Kelly Services) Натальи Долженковой, HR-менеджеры зачастую подходят к отбору кандидатов не слишком чутко. Они считают, что все претенденты одинаковы, и берут всех подряд, чтобы только быстрее закрыть вакансию. Однако не стоит забывать, что в компании не бывает незначимых должностей, а неквалифицированный персонал требуется отбирать особенно тщательно.

К сожалению, компании редко могут предложить таким работникам что-нибудь в качестве стимула. Специалисты отмечают, что для низкоквалифицированного персонала фактором мотивации для работы на одном месте может стать стабильность в выплате фиксированной части зарплаты. Эта часть должна обеспечивать минимальный прожиточный уровень сотрудника. Другие возможные факторы – стабильная занятость, постоянный коллектив, а также оценка значимости труда работников со стороны руководства, выраженная различными способами.

«Если менеджера можно заинтересовать корпоративной культурой, перспективой карьерного роста, то человек без квалификации при выборе места работы, прежде всего, ориентируется на предлагаемые финансовые условия, – полагает менеджер по развитию бизнеса Coleman Services Алексей Миронов. – Даже медицинская страховка зачастую не играет особой роли. Некоторые заводы предлагают сотрудникам свою продукцию почти бесплатно в качестве некоторой компенсации. Но, как показывает практика, это не является мотивом лояльности кандидатов. Для этих людей важна сумма заработанных денег и часто возможность дополнительного заработка, сверхурочной занятости».

Особый подход

При поиске и подборе неквалифицированного персонала часто возникают специфические проблемы, которые не характерны для стандартного рекрутмента.

Уже на стадии привлечения внимания соискателей к вакансии должны применяться особые методы. Например, опыт Натальи Долженковой говорит о том, что при поиске рабочих для промышленных предприятий бесполезно давать рекламные объявления на сайтах в Интернете, а порой и в специализированных изданиях по поиску работы, так как их редко читают потенциальные кандидаты.

«Такие способы больше подходят для младшего офисного персонала, продавцов, мерчендайзеров и других категорий неквалифицированных сотрудников, – признает Наталья Долженкова. – А для привлечения рабочих приходится использовать рекламу на телевидении, распространять листовки, работать напрямую с техникумами и ПТУ. На этом рынке также сильны так называемые «сетевые контакты», когда люди узнают о вакансии от своих знакомых. Найти хороших работников удается только в том случае, если поток кандидатов действительно велик».

При проведении собеседования с кандидатами из-за отсутствия профессиональных критериев отбора также есть своя специфика. Так, по мнению Натальи Долженковой, среди них немало людей с высоким интеллектуальным уровнем и активной жизненной позицией. Но по-прежнему актуальна, например, проблема пристрастия к спиртному. Чтобы выявить у человека алкогольную зависимость, применяются особые технологии и задаются специальные вопросы. По этой и ряду других причин девять из десяти кандидатов приходится «отсеивать» в процессе интервью.

По словам Ирины Авдониной, старшего менеджера по работе с клиентами Manpower, в последнее время увеличивается интерес к неквалифицированному персоналу у финансовых организаций, а также компаний страхового сектора экономики, развивающих розничное направление своего бизнеса (агенты, специалисты по продвижению банковских и страховых продуктов). Так, например, развитием сетей круглосуточных мини-офисов и других программ по обслуживанию частных клиентов в России активно занимается ряд крупных западных и российских банков. Им необходим большой пул кандидатов, из которых в результате можно сформировать сильную корпоративную команду.

Руководитель отдела рекрутмента компании Manpower Виктория Пятница отмечает, что особое внимание при выполнении проектов массового рекрутмента следует обращать на персональные качества и мотивацию кандидатов работать вообще. Необходимо отбирать сотрудников, которые способны быстро обучаться, работать результативно и с удовольствием.

Человек, принимаемый на позицию такого рода, должен быть здоровым, адекватным и непьющим, считает Алексей Миронов. Зачастую ему приходится носить тяжести, поэтому помимо соответствующего физического здоровья иногда значение имеет и возраст. Что касается адекватности человека, то ее можно оценить при помощи развернутого интервью, которое следует обязательно проводить с соискателями данной категории. Как правило, у них уже есть некоторый опыт работы и по нему можно судить о пригодности человека к служебным обязанностям.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами компании Manpower Александра Попова сравнивает методы отбора при стандартном и массовом рекрутменте следующим образом. В первом случае используется «сито с крупными дырочками» и после «просеивания» остаются крупные или средние зерна. Поэтому для неквалифицированного персонала в Manpower применяются особые инструменты отбора. Так, собеседования проводятся по несколько раз одновременно с 10-20 претендентами. Неудачные кандидаты на каждом этапе «отсеиваются», а индивидуальное интервью проводится на завершающем этапе и обычно не длится более 10 минут. Корпорация даже разработала систему тестов Ultradex, которая включает семь специализированных взаимосвязанных с профилем работы заданий. Они позволяют не только провести аттестацию навыков кандидата, но и определить, есть ли у него желание и стремление использовать свои навыки и способности наиболее эффективно, оценить способность выполнять монотонную работу без усталости и рассеивания внимания и т.п.

Массовый рекрутмент – через рекрутеров

Подбор как временного, так и постоянного неквалифицированного персонала с помощью кадровых агентств дороже самостоятельного поиска. Однако он серьезно облегчает работу HR-менеджера.

«Поиск через посредника выгоден в том случае, когда требуется много работников. Такой подход значительно экономит время и усилия кадрового департамента по поиску и отбору кандидатов, – считает Алексей Миронов. – У агентств, как правило, есть некоторое число кандидатур, соответствующих заявленным требованиям. К тому же агентства могут оказать помощь в краткосрочном обучении, получении медицинских книжек и подобных ситуациях. Кроме того, они заменят сотрудника, который по каким-то причинам не смог выполнять задания работодателя».

Помимо этого, от провайдеров можно получить дополнительные гарантии. Например, Manpower использует технологию «Temp-to-Direct»: берет на себя поиск и отбор кандидатов, оформляет наиболее успешных из них в штат Manpower в качестве временных сотрудников. По итогам их работы, по истечении временного трудового соглашения, принимается совместное решение о зачислении самых перспективных в штат клиента.

Многие производства носят сезонный характер, например, строительство, туристический бизнес, пищевая промышленность. В пиковые периоды обычно требуется гораздо больше рабочей силы, чем обычно, и предприятия обращаются к услугам провайдеров для найма временного персонала.

«Одна из основных причин, по которым предприятиям выгодно применять технологии «лизинга» рабочей силы это то, что они получают в свое распоряжение необходимое число работников для выполнения конкретных производственных задач (срочных и неожиданных заказов, сезонной работы). Большую часть такого рода заказов в настоящее время составляет неквалифицированная рабочая сила», – отмечает Александра Попова.

К временной работе чаще всего привлекаются продавцы, рабочие различных специальностей, промоутеры, мерчендайзеры, торговые представители.

«Зачастую у компании нет необходимого опыта и ресурсов для быстрого развертывания крупномасштабных акций по подбору персонала, – признает Наталья Долженкова. – Компания-провайдер, занимающаяся лизингом персонала, может, например, в кратчайший срок набрать 150 грузчиков, причем, что называется, «проверенных», без вредных привычек. Год назад, когда мы только начали оказывать лизинговые услуги, количество временных сотрудников, работающих еженедельно в компаниях-клиентах, составляло 50 человек. Сейчас их 1200 человек, и это свидетельствует о том, что данный вид сотрудничества востребован».

Но, даже набирая персонал через агентство, компании должны предъявлять адекватные требования к будущим работникам и предоставлять им приемлемые условия. Алексей Миронов предостерегает HR-менеджеров от такой серьезной ошибки в работе с неквалифицированным персоналом, как неверное проектирование компенсационных условий. Специалистам кадровых департаментов необх^[4]одимо опираться на ежемесячные обзоры заработных плат по рынку, отслеживать предложения конкурирующих компаний по аналогичным категориям персонала и идти в ногу с рынком. Иначе компании будут терять сотрудников, а конкуренты – переманивать их обещанием небольшой прибавки к зарплате. Чтобы быть в курсе ситуации на рынке, многие успешные предприятия не только покупают коммерческие обзоры зарплат, но и сами заказывают их.

Глава 2. Практика.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящий сегменты рынка трудовых ресурсов для организации, для начала нужно понять специфику конкретной компании. В данном случае объектом исследования будет выступать ООО «Tuted» - организация, занимающаяся индивидуальным дистанционным обучением английскому языку. Основной пласт сотрудников компании – это преподаватели английского языка. Для понимания специфики деятельности я взял интервью у Директора компании Мишина Антона.
Антон Мишин, Генеральный директор Tuted:
«На этапе создания бизнеса мы вместе с командой решили поменять сложившийся принцип онлайн-школ. В топ 10 игроков на рынке существует примерно следующая кадровая политика: берем всех, кто говорит на английском и готов преподавать за 250-300 рублей в час.

На собрании акционеров было решено брать исключительно профессионалов. Была создана ценовая политика выше среднего по рынку.
Мы привлекали из двух источников: hh.ru и сарафанное радио. У нас были определенные требования к преподавателям, ниже которых мы не брали.

Проблемы начались на этапе маркетинга такого продукта.

Образование – это не товар и не услуга, результат которой ты видишь практически мгновенно. Это многолетний труд, результаты которого можно ощутить применяя на практике полученные знания. Объяснить разницу между нашими преподавателями и другими было очень тяжело.

Еще одна проблема – готовность специалистов работать по стандартизированным методикам компании. Готовых и опытных специалистов в сфере образования, да и скорее в любой сфере тяжело переучить, или дать новые методики и инструменты.»

Эту проблему мы полноценно увидели, когда посчитали NPS (англ. Net Promoter Score — индекс определения приверженности потребителей товару или компании) прим. Ред. не только по своим клиентам, но и по преподавателям, т.к. относимся к ним также, как и к нашим клиентам. Выяснили, что наиболее низкий индекс был в группах студентов с низким уровнем (до Intermediate. Слишком тяжело, дает не то, что хочу) и среди этих опытных преподавателей (даёте только начальные уровни, слишком глупые студенты, не хочу заниматься по вашим методикам). Получилась ситуация, когда опытные преподаватели не удовлетворены своей работой и наши клиенты ими тоже недовольны.
Проанализировав ситуацию на рынке онлайн-школ, были выведены основные правила, которым следуют все игроки.

Есть пакеты, в которых с увеличением количества разово купленных уроков падает стоимость за один урок для клиента. Больше платишь за раз – больше скидка. Здесь может попасться любой преподаватель с любой квалификацией. Отдельно выведены только носители языка, для них прайс единый и не изменяющийся.

Таблица 1. Список компаний.

Skyeng	Случайный преподаватель. Неизвестная квалификация. Покупка пакета уроков. Исключение – носитель языка. Наиболее дорогой вариант
Englex	Случайный преподаватель. Покупка пакета уроков. Исключение – носитель языка. Разделение на 45 минут и 60 минут по стоимости. Можно оплачивать по 1 уроку, в отличие от всех, но дороже, чем пакет.
English Dom	Случайный преподаватель. Система, как у Skyeng. Явный демпинг цен.
Alfa School	Случайный преподаватель. Система, как у Skyeng. Явный демпинг цен.
Белый кролик	Случайный преподаватель. Система, как у Skyeng. Явный демпинг цен.

Мы совместно с командой Tuted, сделав сравнительный анализ приняли решение кардинально перестроить формат работы и бизнес-процессов, благо компания находится на стадии Расцвет (по И.Адизесу). Исходили из следующих данных:
-80% запроса от клиентов на начальные уровни. Требования к преподавателю минимальные.
-Опытным преподавателям интересны специфичные запросы, или стартовые высокие уровни и высокие требования.

- Опытные преподаватели работают по своим учебникам и методикам.

- Опытные преподаватели получают также, как и начинающие специалисты

Данные по подсчетам NPS до внесенных изменений:

Таблица 2. Студенты

Promoters	70,97%
Detractors	6,45%
NPS	64,52%

Таблица 3. Преподаватели

Promoters	54,55%
Detractors	0,00%
NPS	54,55%

Задача:
Повысить NPS студентов и опытных преподавателей, не потеряв основной костяк высококвалифицированных специалистов путём изменения приоритетной кадровой политики организации.

Решение:

Единственным решением, которое мы с командой приняли за наиболее верное и помогающее решить сразу несколько задач, стал уход от стандартного и принятого на этом рынке ценообразования в пользу разделение по уровню квалификации преподавателя.

Для молодых специалистов, готовых обучаться по готовым методикам мы поставили 2 тарифа:

Таблица 4. Тарифы для молодых преподавателей

Базовый 499 р/ч	Молодые специалисты. Используют готовые методики. Подходит для уровня Beginner - Intermediate
Продвинутый 749 р/ч	Те же молодые специалисты, но уже с опытом работы от 5 лет. Используют готовые методики

Благодаря внедрению этих тарифов нам удалось добиться наименьшей стоимости по сравнению с конкурентами, не потеряв в качестве преподавания.

Для опытных преподавателей и носителей языка ввели следующие тарифы:

Таблица 5.Тарифы

Профи 999	Преподаватели с опытом от 10 лет. Работали и/или учились в англоязычной стране. Работают по собственным методикам. Подходит для специфичных запросов и уровня Intermediate - Advanced
Носитель 1197	Преподаватели с опытом от 10 лет. Английский является родным. Подходит для уровня Upper-Intermediate – Advanced.

Спустя месяц после перевода студентов и преподавателей на новую систему мы снова посчитали NPS. Результаты см. в таблице 3, 4

Таблица 6. NPS студентов после изменений

Promoters	85,55%
Detractors	3,30%
NPS	82,25%

Таблица 7. NPS преподавателей после изменений

Promoters	71,35%
Detractors	0,00%
NPS	71,35%

Теперь приоритетным для организации с учетом текущих изменений стал рынок молодых специалистов, т.к. 80% клиентского спроса именно на них.

Заключение

В результате изменения политики ценообразования и приоритетной кадровой стратегии организации удалось повысить NPS клиентов и преподавателей почти на 20 процентных пунктов, а также увеличить число новых клиентов, выручку и прибыль организации при этом отстроиться от конкурентов по ключевым преимуществам и предложить преподавателям те условия, которые не может предложить никто на этом рынке.

Как видно из работы, правильный выбор приоритетного для организации рынка трудовых ресурсов, как минимум в сфере услуг, или образовательных услуг может существенно повлиять на ключевые бизнес-показатели компании, такие как NPS, выручка, прибыль.

Как повлияли изменения на остальные показатели, помимо NPS в работе указать не могу по NDA. Скажу только то, что они существенно увеличились.

Такой подход можно смело обозвать трендовым Growth Hack.

Сегмент готовых профессионалов не всегда может обеспечить качество продукта и удовлетворенность конечного потребителя.

Список литературы
 

1. Информация с сайта
   http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/strat_men_fko/prak/docs/piece034.htm ↑

2. Материалы предоставлены Ассоциацией консультантов по персоналу (АКПП). Е. Елендо Генеральный директор кадрового агентства "Рекадро" Л. Жерновая Старший консультант международного кадрового агентства MainStaff
   http://hr-portal.ru/article/kak-privlech-i-uderzhat-molodyh-specialistov-mnenie-professionalov ↑

3. Наталья Науменко. По материалам «Власть денег»
   http://hr-portal.ru/article/priem-na-rabotu-slishkom-kvalificirovannyh-plyusy-i-minusy ↑

4. Ольга Батурина. Источник: hrm.ru ↑